MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan dan Beban”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Drs. Hasan Sakti Siregar , M.si, Ak

Oleh :

1. Gilbert Steven Noel Pakpahan (210503129)

2. Gihon Febrian Tambunan (210503101)
3. Eykel Suramana Sitepu (210503097)
4. Trison Sila Situmeang (210503139)
KELOMPOK 6

KELAS AR B

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

2023/2024

1
Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud,

yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Fungsi dari berbagai-berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan
sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain,
dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar,
sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang
diperoleh dari proses penyediaan output.

Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal

antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat
timbale balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang

2
 diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat watu, dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan
untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya baiya iklan
dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan
manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian
dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan
output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa
sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah
optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias
ditentukan.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut
kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan
dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat
tanggungjawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber
daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.

Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah
input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah
sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien
atau dalam mendidik para pelajar. Lebih muda untuk mengukur biaya input dari
pada untuk menghitung nilai output, Dalam organisasi-organisasi nir laba,
barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak
3
 organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat
tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan
angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.

Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja pusat
tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam suatu
perbandingan dan bukan dalam makna absolute. efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi
metode ini mempunyai kelemahan utama:

1. yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
2. standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus
tercapai dalam kondisi yang ada.
Efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
bterhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan
maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efiktifitas cenderung dinyatakan
dalam istilah istilah yang subjektif dan non analitis.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur
yang penting atas efektifitas. Lebih lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih
anatara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektifitas maupun
efisiensi.

4
Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat
laba, dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik
pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang
lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan
unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan
harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan dari barang-
barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur dari angggaran
dan kuota, dan manajer dianggapa bertanggungjawab atas beban. yang terjadi
secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanaya adalah pendapatan.

Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
monoter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat
beban tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua
jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh,
biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,
perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan
biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat
beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

5
Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung

(seperti Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber
Daya Manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari
pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya

optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah
akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para
pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada konsumen; dan
jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan,
hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya;
karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil
oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran
untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan
anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan.

Variasi Biaya

Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung
untuk menyetujui perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan
yang diantisipasi-misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume

6
penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan
sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki
persentase yang tetrap dari anggaran volumepenjualan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan

pusat beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalaikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang diambil, dan
tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian,
dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas
pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan
belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat
beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi
efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan, sebagai indicator atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi pusat
beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah
yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.

7
Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta
para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-

masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian
antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi,
dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan
fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk
pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika
staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system manajemen berdasarkan
aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya actual terhadap biaya yang
dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah
dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.

Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita

Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai

keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-
cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin
ingin mengembangkan system, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang
ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba yang mungkin
akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan
menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk
memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastiaan ini mungkin
melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai

8
 “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi
posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa
perusahaan memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian
atau semua kompunen dibawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis
(being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang
secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di
perlukan.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi
biaya dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di
luar inflasi.
 Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar
dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas
pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting
tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan
tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
dan kurangannya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara
9
 output dengan input sebagai sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari
litbang biasa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan
output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa
saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang
terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa
didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja
dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara

umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. dan seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam

mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative
sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai
jumlah total dari program penelitian dan anggarannya.

Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran
litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata
sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di tahun
tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan

10
 pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan
oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagaian
lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada
situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior
mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat
telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran

untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior.

Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang
sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan
selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana
strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas proyek
merupakan suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan
pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat
proyek litbang tersebut. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin
anggaran actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan
manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak
manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini
kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif
mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam
merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka
bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

11
 Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek.
Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan
pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka dalam memutuskan
apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan
keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk mengantisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas
dari kegiatan penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara
resmi mulai laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar
bagi manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada.
Akan tetapi; penting untuk dicatat perangkat utam yang digunakan dalam
mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

Pusat Pemasaran
Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan dibawah
pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok
aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut
sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas
lainya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja,
berlangsung sebelum satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran
yang sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas
pencairan pesanan.

Aktivitas Logistik

Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan
rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

12
 Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar
serupa dengan pusat beban di pabrik.

Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan
(sale force); periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki
karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran; tetapi

aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit.
Hal ini disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali departemen
pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing)
meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan.

Kesimpulan:
Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di
pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-
masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab
tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk
seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis
yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki.

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian
yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas
mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.
13
 Daftar Pustaka
Buku Manajemen Control System, Twelfth Edition,Robert N.Anthony, Vijay Govindarajan

14