MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“ Sifat Sistem Pengendalian Manajemen “

Dosen Pengampu : Drs. Hasan Sakti Siregar M.Si, Ak. CA

DISUSUN OLEH :
Kelompok 5
Yosua Rafael Aritonang 210503117
Febrian Valenta Tambar Malem 210503130
Martin Manurung 210503091
Vincentius Samuel Weyrana Bancin 210503126

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
2024
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi spesifik. Strategi yang berbeda imemerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu
keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspek f, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu,
yang seharusnya diperha kan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang
didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, bab ini
pertama-tama mendeskripsikan tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya dibahas strategi-
strategi pada dua ngkatan dalam suatu organisasi ngkat korporat atau perusahaan (corporate level)
dan ngkat unit bisnis (business unit level) Strategi menyediakan konteks luas di mana seseorang dapat
mengevaluasi op malitas unsur-unsur sistem pengendalian manajemen yang dibahas di Bab 4 sampai
12. Bab 13 membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai
dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu
perusahaan dak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan ar fisial yang dak
memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak (chief execu ve officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan,
dengan memper mbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya
kemudian dira fikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan
biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Contohnya
Henry Ford, Ford Motor Company: Alfred P. Sloan, General Motors Corpora on; Walt Disney, Walt
Disney Company: George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling pen ng,
Profitabilitas dinyatakan, dalam ar dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan
hasil dari dua rasio:
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 − 𝑏𝑒𝑏𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛
𝑥 = 𝑅𝑂𝐼
𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖
Contohnya
10.000 − 9.500 10.000
𝑥 = 12.5%
10.000 4.000

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
10.000 − 9.500
= 5%
10.000
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):
10.000
= 2.5 𝑘𝑎𝑙𝑖
4.000
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi (return on invest- ment-ROI): 5% x 2,5 kali
= 12,5%. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatan dikurangi beban) dengan
investasi, akan tetapi metode ini dak mencakup dua komponen utama, yakni: margin laba dan
perputaran investasi.

Dalam bentuk dasar persamaan ini, is lah "investasi" mengacu pada investasi para pemegang
saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu tanggung jawab manajemen
adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi
pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang,
yaitu dengan cara meminjam. Untuk berbagai tujuan, sumber pendanaan daklah terlalu relevan
untuk dibicarakan; dengan demikian "investasi" adalah total modal utang dan modal ekuitas.

"Profitabilitas" mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk
iklan atau peneli an dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka
panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch,
CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia
mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang ngkat pendapatan dari
penjualannya dak menempa posisi teratas atau se daknya masuk dalam dua besar. Hal ini dak
berar bahwa Welch mengabaikan komponen-komponen lain dari persamaan tersebut, dia hanya
lebih menekankan bahwa ada korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian atas
investasi.

Akan tetapi, CEO lain menekankan pada pendapatan dengan alasan yang berbeda: karena bagi
mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Prioritas seper ini bisa mengundang masalah.
Jika biaya yang dikeluarkan terlalu nggi, maka margin laba dak akan mampu memberikan imbal hasil
nggi bagi para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka. Bahkan seandainya
margin labanya memuaskan, organisasi perusahaan tetap saja dak bisa memberikan imbal hasil yang
memadai jika investasi yang ditanamkan terlalu besar.

Sebagian CEO yang lain lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai
persentase dari pendapatan. Akan tetapi, hal itu mengabaikan fakta bahwa jika laba tambahan
diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka ap dolar yang diinvestasikan
memberikan imbal hasil yang lebih kecil.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, is lah "nilai pemegang saham" (shareholder value) sering muncul
dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semes nya bagi sebuah perusahaan yang
mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun ar is lah itu sendiri daklah
terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini
bahwa mencapai ngkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan
perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.

Pertama, is lah "memaksimalkan" menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam
memilih antara dua macam ndakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat
meningkatkan profitabilitas se nggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen
yang mengiden fikasi seluruh alterna f yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas. Lebih
jauh lagi, maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus
dihitung, dan biasanya pihak manajemen dak mengetahui hal-hal ini. Jika maksimalisasi merupakan
tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan se ap jam kerja yang ada (dan jika perlu,
bekerja semalam suntuk) memikirkan semua alterna f yang dak ada habis-habisnya untuk
meningkatkan profitabilitas; hidup itu terlalu singkat hanya untuk melakukan upaya tersebut.

Kedua, meskipun upaya mengop malkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berar merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja,
jika sebuah perusahaan dak bisa menghasilkan laba se daknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia dak bisa dituntut untuk melakukan tanggung
jawab yang lain. Akan tetapi, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari suatu
perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang saham. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara
e s, dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-
pihak yang berkepen ngan terhadap perusahaan (stakeholder) lainnya, di samping kepada para
pemegang saham.

Contoh. Filosofi Henry Ford adalah laba yang memuaskan, bukan laba maksimum. Dia menulis,
"Izinkan saya menyatakan di sini bahwa saya dak percaya bahwa kita harus habis-habisan
memperoleh laba yang sangat besar dalam penjualan mobil kita. Laba yang memadai adalah
tujuan yang tepat, tetapi dak terlalu besar. Oleh karena itu, kebijakan saya adalah
menurunkan harga mobil secepat ngkat produks yang mungkin, dan memberi keuntungan
kepada para pengguna dan pekerja dan itu semua nan nya, akan secara sangat mengejutkan,
memberi manfaat yang luar biasa bagi kita semua.

Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita dak bermaksud mempertanyakan

validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian ndakan yang menurunkan biaya tanpa
mempengaruhi elemen yang lain, seper pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk
akalnya juga adalah rangkaian ndakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil
dibandingkan dengan ngkat kenaikan pendapatan, seper peningkatan dalam anggaran untuk iklan.
Begitu juga, rangkaian ndakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan investasi pemegang
saham dalam proporsi kenaikan yang lebih kecil (atau, tentu saja, jika dak ada peningkatan sama
sekali), seper pembelian mesin yang dapat menghemat biaya. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus
yang ditunjukkan di atas, mengasumsikan bahwa rangkaian ndakan itu e s dan konsisten dengan
tujuan- tujuan perusahaan yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi
oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi,
tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu
ada batas atas, sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung
jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi
tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996-1998 bisa dilacak
dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat
menguntungkan tanpa memperha kan ngkat risiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam ga jenis pasar, pasar modal, pasar produk dan pasar
faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para
pemegang saham publik merupakan kons tuennya yang sangat pen ng. Perusahaan menjual barang
dan jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi kons tuennya.
Sementara perusahaan berkompe si untuk memperoleh sumber daya seper sumber daya manusia
dan bahan- bahan mentah di pasar faktor (factor market), di mana yang menjadi kons tuen utamanya
adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber
daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu: para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian
manajemennya harus mengiden fikasi tujuan-tujuan dari se ap kelompok ini dan mengembangkan
sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

Contoh. Pada tahun 2000, Acer Group, yang berkantor pusat di Taiwan, adalah salah satu
perusahaan komputer terbesar, dengan penjualan per tahun lebih dari $9 miliar. Perusahaan
kemudian melakukan pendekatan banyak stakeholder dar kemudian mengelola operasi
internal guna memuaskan kebutuhan berbagai kons tuen mereka. Stan Shih, pendiri dan
pimpinan Acer Group, mengatakan: "Konsumen adalah nomor 1, para pegawai nomor 2, dan
para pemegang saham nomor 3. Saya akan menjaga konsistensi ini bersama-sama seluruh
kolega saya. Saya bahkan beranggapan bahwa bank-bank perusahaan, para pemasok, dan
pihak-pihak lain yang berbisnis dengan kami adalah stakeholder kami, bahkan masyarakat
secara keseluruhan pun kami perlakukan sebagai stakeholder. Saya akan berusaha sekuat
tenaga untuk menjalankan perusahaan dengan cara itu."

Lincoln Electric Company terkenal dengan filosofinya bahwa kepuasan pegawai lebih pen ng
daripada nilai para pemegang saham. James Lincoln menulis: "Kelompok terakhir yang kami
per mbangkan adalah para pemegang saham, karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki
saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.
Para pemegang saham yang dak hadir dak memiliki ar apa pun bagi para konsumen maupun para
pekerja, karena dia dak memiliki pengetahuan ataupun minat atas perusahaan, selain dividen yang
lebih besar maupun peningkatan harga sahamnya." Donald F. Has ngs, ketua dan CEO perusahaan,
mengatakan bahwa dia masih tetap memegang filosofi itu di tahun 1996.

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan
arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Se ap organisasi yang
dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin dak dinyatakan secara
eksplisit. Selebihnya dari bab ini
 Analisis Lingkungan Analisis Internal

 Pesaing  Pengetahuan teknologi

 Konsumen  Pengetahuan manufaktur
 Pemasok  Pengetahuan pemasaran
 Regulator  Pengetahuan Distribusi
 Sosial/poli k  Pengetahuan Logis k


Peluang dan ancaman Keunggulan dan

Kelemahan

Iden fikasi Peluang Iden fikasi

Kompetensi in

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-strategi
perusahaan
membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi in nya dengan peluang

industri. Tampilan 2.1 menggambarkan secara sistema s pengembangan strategi. Suatu perusahaan
Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan
proses yang digunakan oleh para ekseku f senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan
sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan
strategi yang menyesuaikan antara kompetensi in perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak
perha an selama ga dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat
untuk melakukan analisis lingkungan (mengiden fikasi peluang dan ancaman)' dan analisis internal
(mengiden fikasi kompetensi in ).

Strategi dapat ditemukan pada dua ngkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan
(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS
memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua ngkatan.

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh
karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing &
bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada
tingkat korporat, masalahnya adalah :

 Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi

 Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut
 Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah
satu dari 3 kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini bisnis. Contohnya
adalah Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, unit-unit bisnis tersebut
memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnya adalah Procter &
Gamble (P&G) di mana perusahaan ini memiliki unit- unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen
(Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek
lainnya. P&G memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni
Keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & Keahlian distribusi serta pemasaran produk
konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak
berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain ; hubungan antara
unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam
bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin
pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas. Pada tingkat korporat,
salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategisberbeda adalah tingkat & jenis
diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan
dalam tampilan di bawah ini.

 Perusahaan-perusahaan dengan industri Tunggal Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah
ini – tingkat diversifikasi – berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut
beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri.
Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah
tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan
industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri
tersebut.

 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi Pada ekstrem yang
lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan – mengacu pada hakikat hubungan sinergi
operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi inti & pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus
Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali
kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas
besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan
pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian
keuangan yang tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui akuisisi.

 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan. Kelompok lain terdiri dari perusahaan
yang beroperasi dalam sejumlah industri & bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui
sinergi operasi. Perusahaan- perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan. Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu
Kemampuan untuk membagi sumber daya umum & Kemampuan untuk membagi kompetensi
inti umum. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara
internal melalui penelitian & pengembangan. Kantor korporat dalam perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran ganda : yakni (1) Serupa dengan suatu
konglomerat, kepala eksekutif dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
 harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis & (2) Namun, tidak
seperti konglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti
tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

 Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-
rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan
dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini
disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit
bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena
itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil. Unit-
unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk
jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit
bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki
sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu

 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi
industri tunggal di 1 ujungspektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yangberhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai
biladigolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hamper semuaperusahaan
dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasiperusahaan pada rangkaian ini
tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.Syarat perencanaan & pengendalian
Perusahaan

Misi Unit Bisnis

`Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit unit bisnis dalam beberapa kategori yang diidentifikasikan dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori ten berbeda. Secara bersama-sama, beberapa
unit membentuk satu portofolio, yang komponennya berbeda dalam hal karakteristik
risiko/penghargaan sebagaimana komponen portofolio investasi berbeda. Kantor korporat dan
manajer umum unit bisnis terlibat dalam mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Bos- ton
Consulting Group's matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Tampilan 25) dan General Electric
Company/McKinsey & Company's matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 3 x3 (Tampilan
2.6). Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk
mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut
mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun (build), pertahankan (hold), panen
(hirvest), dan divestasi (divest).
Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba
jangka pendek darvarus kas (contoh, bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and
Decker).

Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan
(contoh, komputer mainframe IBM).

Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General
Electric dan Sylvania).

Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model-
model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis. Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan
tidak harus dijadikan pijakan tunggal dalam memutuskan misi perusahaan
Dalam model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkas dalam salah satu
dari empat kategori-tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing yang mewakili empat sel
dari matrik 2x2, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa
pasar relatif pada sumbu lain. BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya
tarik relatif industri industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi
persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi priner karena peritingny pange pasar
dalam gagasan mengenal kurortuliskan dengan jumlah per Perkuring dengan tingkat yang dapat
diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman
kumulatif). Karena para pemimpi pasar mempunyai akumulasi pengalaman produksi terbesar,
maka perusahaan sepert iami harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling tinggi dalam
industri tersebut Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara empiris didukung
oleh database Profit impact of Market Strategy (PIMS)." Walaupun kurva belajar merupakan
alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan
 1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis
persaingan utama adalah pada harga. Untuk produk-produk ini, menjadi pemain dengan
biaya rendah adalah sangat penting. Walaupun demikian pangsa pasar dan biaya rendah
bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil. Ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar
rendah (seperti Porsche dalam otomotif) yang memperoleh laba tinggi dengan
meriekankan pada keunikan produk dan bukan biaya rendah.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri.
Contoh. Perusahaan-perusahaan tertentu dalam incisustri baja AS banyak mengurangi
biaya per unit (ton) dari produksi baja dan memenangkan kembali sebagian besar
pangsa pasar dunia dengan investasi besar dalam peningkatan teknologi, dan bukan
dengan memproduksi jumlah ton baja yang lebih banyak (atas dasa: kumulatif) daripada
pesaing-pesaing mereka.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
Contoh. Contoh Idasik masalah mi adalah ketika selama tahun 1970-an, Henry Ford
melakukan standardizisi mobil ("Saya akan memberimu wame spe pan asalkan warna
tersebut adalah hijam") dan secara agresif mengurangi biaya, Ford kehilangan
kepemimpinannya dalam industri mobil ketika General Motors menjual kepada
konsumen berdasarkan keragaman produk ("Sebuah mobil untuk sesiap dompet
dansettan keperluan sedemikian banyak sehingga pada tahun 1927 Ford menghentikan
produksi Model T dan mengalana penutupan pabrik selama 12 bulan untuk membuat
pemiatan Kembali
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut
Contoh. Posisi biaya rendah Tinex dalam industri jam tangan, yang dibangun selama
beberapa tahun, hilang dalam sekejap ketika Texas Instrument memasuki pasar tersebut
dengan jam digital
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempe ngaruhi
perilaku biaya adaletu skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas" Perusahaan perlu
dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk
mencapai posisi biaya rendah.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing- masing dari
keempat sel dalam Tampilan 2.5. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara
khusus diberi misi "bangun" pangse pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan
dampak positif dari kurva pengalaman. BCG berargumentasi bahwa dengan membangun
pangsa pasar dalam fase pertumbuluan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi
biaya rendah. Unit-unit ini merupakan pengguna kas ulama, karena pengeluaran kas diperlukan
dalam area pengembangan produk, pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran
Ini dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek yang akan
menekan keuntungan jangka pendek. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar
dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis dalam
kuadran tanda lanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut
untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi.

Contoh. Pada awal tahun 1970-an, RCA memutuskan untuk mendivestasikan divisi
komputernya karena besarnya arus kas keluar yang diperlukan untuk membangun pangsa pasar
dalam industri padat modal dan sangat kompetitif.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi "pertahankan"
pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang linggi dalam industri mereka,
dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisrus ini
menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi juga memerlukan
pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang
sedang tumbuh. Oleh karena itti, secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-
sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut
mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang
paling tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri yang
pertumbuhannya lambat atau mengalami penurunan, maka unit-urit tersebut tidak perlu
menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya. Oleh karena itu, berdasarkan nilai bersih,
unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan. Unit-unit seperti ini secara
khusus diberi misi: "memanen untuk laba jangka pendek dan arus kas.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik
untuk membuatnya menjadi menguntungkan.
Kantor korporat harus mengidentifikasikan sapi perah kas dengan arus kas positil dan
mengalokasikan kembali sumber-sumber ini untuk membangun pangsa pasar dari perusahaan
yang berada di kuadran tanda tanya.
Matriks General Electric Company/McKinsey & Company (Tampilan 2.6) serupa dengan
matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit
bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-
hal berikut ini

1) pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangas pasar,

pertumbuhan pasar penghalang untuk memasuki pangsa pasar teknologi yang usang,
dan sejenisnya.
2) BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang
dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan
 beragam faktor seperti pangsa pasar kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk
menilai pasisi persaingan dari unit bisnis tersebut

Perancang sistem pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu, tetapi tidak
selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memilih misi tersebut. Karena buku ini
fokus pada perancangan sistem pengendalian untuk bisnis yarg berkesinambungan, maka buku
ini akan membahas mengenai implementasi misi bangun, pertahankanı, dan panentetapi tidak
mengenai divestasi Misi-misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan "murni
bangun" di ujung yang satu dan "muni panen" di ujung yang lain. Unit bisnis dapat berada di
mana pun pada rangkaian tersebut, bergantung pada imbal balik yang diperkirakan akan terjadi
antara membangun pangsa pasar dan memaksimalkan laba jangka pendek

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan
misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis
beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?
Ketiga, apa yang akari menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter
mendeskripsikan dua pendekatan analitis- analisis industri (industry analysis) dan analisis
rantai nilai (value chain analysis)- sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan
kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan di bawah ini.

Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja
perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini
merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur
industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektii dari lima kekuatan persaingan

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri
 Pendatang
Baru

Pemasok Pesaing dalam Pelanggan

Industri

Produk
Pengganti

2. Daga terutar pelanggen Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah Jumlah
pembeli, biaya peralihan pembenempengapuan pembeli untuk pengintegrasikan
kembali, dampak probalt, kemampuanis pada biaya total dansielt dampak produk unit
bisnis produk dari athirja produk peinbeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
3. Daya fewer pemasok Faktor-faktor yugi pembeli garuhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari berang substitusi. Faktor faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/kinerja relatii barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substituai
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk kompleksitas teknologi dari
produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman
ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya, dalam industri minuman
ringan, kendala untuk masuk tinggi) Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang
rendah (seperti, baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri
baja,ancaman dari barang substitusi cukup tinggi )
 2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis) dibantu oleh analisis kekuatarı relatif
dari beberapa kelompok pemasok, unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok
pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga,
menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah
pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan
karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal.
Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik
untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi

Biaya Reridah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, atau periklanan) Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi: Charles
Schwab dalam broker diskon, Wal-Mart dalan ritel diskon, Texas Instruments dalam elektronik
konsumen, Emerson Electric dalam motor elektrik, Hyundai dalam otomotif, Dell dalam
komputer, Black and Decker dalam peralatan mesin, NuCor dalam baja, Lincoln Electric dalam
peralatan mengelas, dan BIC dalam pena.

Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi loyalitas merek
(Coca-Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan), pelayanan pelanggan yang unggul
(Nordstrom dalam ritel), jaringan dealer (Caterpillar Tractors dalam peralatan konstruksi),
desain produk dan fitur produk (Hewlett-Packard dalam elektronika), dan teknologi (Cisco
dalam infrastruktur komunikasi) Contoh lain dari perusahaan yang mengikuti strategi
diferensiasi meliputi: BMW dalam otomobil, Stouffer's dalam makanan beku, Naiman-Marcus
dalam bisnis ritel, Mont Blanc dalam produk pena, dan Rolex dalam produk jam tangan.

Analisis Rantai Nilai Seperti yang telah disebut dalam bagian sebelumnya dap digambarkan
dalam Tampilan 2.8, unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang
didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling
menarik adalah mencapai cost-cum differentiation

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti
pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.

Superior
Keunggulan
Keunggulan
Diferensiasi
Diferensiasi
Cost-cum

Posisi Diferensiasi Relatif

Keunggulan Biaya Terjepit di Tengah-

Rendah tengah

Inferior

Inferior Posisi Biaya Relatif Superior

Rantai nilai memisahkan perusahaani ke dalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Rantai
nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk mulai dan ekstraksi
bahan baku dan berakhir yang terlibat dalgan pasca pengiriman bagi Relanggan Tampilan 2.9
menggambark dengan dukungan perusahaan memilih kegiatan-kegiatan yang akan
dilakukannya dengan sumber daya sendiri dan dengan sumber yang akan diperoleh dari pihak
luar.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di baglan mana dari operasi perusahaan dari
desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah :
 1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai
(pendapatan) tetap konstan?
2. Dapatkan kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan
mempertahankan biayanya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya
dan pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-dif- ferentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir-ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku
biaya dan sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai
nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama,
perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber
daya sendiri.

Contoh : Chevron dalam industri minyak bumi menuliki segmen-segmen nilai yang luas
di tempat operasinya, dari eksplorasi minyak sampai stasiun stasiun layanan, tetapi
perusahaan ini tidak memiliki keseluruhan rantai. Lima puluh persen dari minyak mentak
yang disuling berasal dari produsen lain, dan lebih dari sepertiga minyak yang disuling
dijual melalui outlet tüel yang lain. Secara lebih sempit, perusahaan seperti Maxus
Energy hanya ada dalam binis eksplorasi dan produksi minyak Perusahaan terbatas itu
memiliki kehadiran "hilir" dalam outlet ritel tetapi tidak memiliki fasilitas manufaktur.

Reebok adalah merek sepatu terkenal Tetapi perusahaan ini memiliki ritel outlet yang
sangat sedikit Walaupun demikian, Reebok mengoperasikan pabrik-pabriknya sendiri.
Nike, di lain pihak, hanya melakukan penelitian, desain, dan pemasaran; perusahaan ini
melakukan outsourcing 100 persen untuk memproduksi sepatu atletik

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya
bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi Pemasok dan pelanggan, dan pemasok
dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting
untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/diferensiasi perusahaan,
karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih keuntungan
sepanjang rantai nilai keseluruhan. Pemasok tidak hanya menghasilkan dan memberikan input
yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signfikan juga mempengaruhi
posisi biaya/ diferensiasi perusahaan.

Contoh. Pembangunan yang dilakukan oleh pabrik mini baja menurunkan biaya operasi
pengguna produk kabel yang merupakan pelanggan pabrik baja dua tahap di bawah
rantai nilai

Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan
biaya/diferensiasi perusahaan

Contoh. Ketika produsen mesin cetak membuat sebuah mesin cetak baru yang 3 meter
lebarnya, maka profitabilitas pabrik produsen kertas akaf terpengaruh karena lebar
mesin kertas harus sesuai dengan lebar dari beberapa mesin cetak. Laba perusahaan
kertas terpengaruh oleh tindakan pelanggan walaupun perusahaan kertas ada dua tahap
di atas dari pencetakan, yang merupakan pelanggan mesin cetak.