BAB I

PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang
mempraktikkan desentralisasi. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplementasikan strategi. Strategi yang dipilih sebuah perusahaan adalah bagian dari
lingkungan yang mempengaruhi desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi
memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu
keberhasilan berbeda dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh
karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah
perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi yang spesifik.

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan
berbeda, & keterampilan, perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang
seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang
didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

I.2 Pokok Pembahasan

Adapun pokok – pembahasan pada makalah ini yaitu sebagai berikut :
1. Tujuan Perusahaan yang meliputi : Profitabilitas, Memaksimalkan Nilai Pemegang
Saham, Risiko, dan Pendekatan Banyak Stakeholder
2. Konsep Strategi.
3. Strategi Tingkat Korporat yang meliputi : Perusahaan – Perusahaan Industri Tunggal,
Perusahaa Diversifikasi yang Tidak Behubungan, Perusahaan Diversifikasi yang
Berhubungan, Kompetensi Inti dan Diverifikasi Korporat, dan Impilkasi dari Sistem
Pengendalian.
4. Strategi Unit Bisnis
5. Pembahasan Kasus Cisco Systems (A).
6. Pembahasan Kasus Cisco Systems (B).

1
 BAB II
PEMBAHASAN
II.1 Tujuan
Meskipun kita sering mengacu pada apa yamg disebut sebagai tujuan – tujuan
perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan adalah suatu
artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak ( chief executive officer –
CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan
oleh para manejer senior lainnya, dan biasanya kemuadian diratifikasi oleh dewan direksi.
Pada banyak perusahaan, tujuan – tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya
serta berlaku untuk generasi – generasi selanjutnya.

II.1.1 Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan
yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas
melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :

ROI = Pendapatan – Beban x Pendapatan

Pendapatan Investasi

Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah “ investasi ” mengacu pada investasi
para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu
tanggung jawab manahemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama
pendanaan : utang dan ekuitas. Investasi pemegang sahama ( yaitu, ekuitas ) merupakan
jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam.
Untuk berbagai tujuan, sumber pendanaan tidaklah terlalu relevan untuk dibicarakan;
dengan demikian “ investasi “ adalah total modal utang dan modal ekuitas.

“ Profitabilitas ” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal
atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan ( misalnya, jumlah uang
yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan ) mengurangi laba saat
ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas

tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang
memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan
bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati
posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahwa Welch
mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut; dia hanya lebih

2
menekankan bahwa ada korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian
atas investasi.

II.1.2 Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980 – an dan 1990 – an, istilah “ nilai pemegang saham ”
(shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang
semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal
tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa
mencapi tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan
tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.

Pertama, istilah “ memaksimalkan ” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk

mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilakn oleh sebuah perusahaan. Bukan
ini yang terjadi. Dalam memilih antara dua macam tindakana, pihak manajemen
biasanaya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi
mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi
seluruh alternatif yang ada maupun efek – efeknya terhadap profitabilitas. Lebih jauh
lagi, maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya – biaya marginal dan kurva
permintaan harus dihtung, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal – hal ini.
Jika maksimalisasi merupakan tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan
menggunakan setiap jam kerja yang ada ( dan jka perlu, bekerja semalam suntuk )
memikirkan semua alternatif yang tidak ada habis – habisnya untuk meningkatkan
profitabilitas ; hidup itu terlalu singkat hanya untuk melakuakn upaya tersebut.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin

menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi
banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba
setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal
tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain. Akan tetapi,
kinerja ekonomi bukanlah satu – satunya tanggung jawab dari suatu perusahaan, begitu
juag dengan nilai pemegang saham. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis,
dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada
pihak – pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (stakolder) lainnya, disamping
kepada para pemegang saham.

3
 II.1.3 Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing
individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah organisasi
perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama
manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi
tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996-
1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank – bank di Asia telah memberikan pinjaman yang
kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

II.1.4 Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi – organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar; pasar modal, pasar produk;
dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market),
di mana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di mana para
konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetensi untuk
memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan – bahan mentah di
pasar faktor (factor market), di mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai
perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu ;

para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennyaharus mengidentifikasi tujuan – tjuan dari
setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai
kinerja mereka.

II.2 Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunya satu strategi atau
lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

4
 Analisis Analisis
lingkungan internal

Pesaing Pengetahuan teknologi

Konsumen Pengetahuan
Pemasok manufaktur
Regulator Pengetahuan
Sosial/Publik pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik

Peluang dan Keunggulan dan

ancaman kelemahan

Identifikasi Identifikasi
Peluang kompetensi inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan
peluang ekternal

Strategi – strategi
perusahaan

Tampilan 2.1: Perumusan Strategi

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi

intinya dengan peluang industri. Tampilan 2.1 menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep
dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunaan oleh
para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi

5
 yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluag lingkungan.
Banyak perhatian selama tiga dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan
kerangka yang lebih tepat untuk melakuakn analisis lingkungan (mengidentifikasi
peluang dan ancaman) dan analisis internal ( mengidentifikasi kompetensi inti).

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari
perusahan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai
akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan Isu Strategi Opsi Strategi Tingkatan Organisasi

Strategi Kunci Generik Primer yang Terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industri tunggal Kantor korporat
(tingkat dalam bauran industri Diversifikasi yang
korporat/organisasi yang tepat? berhubungan
keseluruhan) Apa industri atau Diversifikasi yang
subindustri yang haus tidak berhubungan
kita masuki?

Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat dan

(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi Mempertahankan. manjer umum unit
misi dari unit bisnis Memanen. bisnis.
tersebut. Menjual.
Bagaimana unit bisnis Biaya rendah. Manajer umum unit
harus bersaing untuk Diferensiasi. bisnis.
mewujudkan misinya?

Tampilan 2.2 : Dua Tingkatan Strategi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unti bisnis dan
organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi
pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

II.3 Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis
yang tepat. Oleh karena itu, startegi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana
sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah; (1) definisi
bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya
antarbisnis-bisnis tersebut. Analisis startegi tingkat korporat mengahasilkan keputusan
yang melibatkan bisnis yang akan ditamabh, bisnis yang akan diperthankan, bisnis yang
akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiaannya, dan bisnis yang didivestasi
(dijual).

6
 II.3.1 Perusahaan – Perusahaan dengan Industri Tunggal

Salah satu sumbu dalam Tampilan 2.3 –Tingkat diversifikasi- berhubungan

dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem,
perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag ( peralatan rumah tangga besar ),
Wrigley ( permen karet ), Perdue Farms ( ungags ), dan Nucor ( baja ). Perusahaan
industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam
industri tersebut.

Tinggi
Industri Tunggal
( McDonald’s , Wrigley )

Tingkat
Diversifikasi yang berhubungan
keterkaitan ( Procter & gsmble, Dow-Corning,
Corning Glass)

Diversifikasi yang tidak

berhubungan ( Textron, ITT)

Rendah
Tinggi
Tingkat Diversifikasi
Tampilan 2.3 : Tingkat Diversifikasi

II.3.2 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, Textron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda.

Sumbu lain dalam Tampilan 2.3 – tingkat diversifikasi- mengacu pada hakikat
berhubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi
operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber
daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit
bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi
operasi lintas unti bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti

7
perusahaan induk ( holding company ), yang memberikan pinjaman uang kepada unit
bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.
Perusahaan – perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi
tidak berhubungan atau konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melauli
akuisisi.

II.3.3 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri
dan bisnisnya saling berhubungan saru sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan –
perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis : (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum. Salah satu cara di mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis
menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur,
dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti
ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skla dan ruang lingkup
ekonomis.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversfikasi yang

berhubungan adalah bahwa perusahaan – perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti
yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh
dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu
bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara

internal melalui penelitian dan pengembangan.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

mempunyai peran ganda : (1) serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari
suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan
mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis; (2) namun, tidak seperti konglomerat,
eksekutif kepala dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus
mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat
korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

8
II.3.4 Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata – rata, perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini
disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit
bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi
pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi
mempunyai potensi untuk berhasil.

Unit – unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan – perusahaan yang terpisah,
karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem
operasinya secara lintas unit bisnis. Misalnya, jika unit bisnis Honda ( sepeda motor,
mobil, pemotong rumput, dan lain – lain ) bisnis itu dipisahkan menjadi perusahaan –
perusahaan yang berdiri sendiri, maka unit – unit bisnis akan kehilangan manfaat dari
keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak

memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal
di masa lalu termasuk dalam jenis ini. Walaupun demikian, beberapa perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan ( misalnya, General Electric ) memiliki
profitabilitas tinggi. Karena contoh – contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan terus terlihat, maka jenis strategi korporat ini akan dibahas.

II.3.5 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah suatu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu
ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain ( diversifikasi
yang berhubungan ada di tengah spectrum ). Banyak perusahaan tidak sesuai bila
digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua
perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan
pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.

9
 II.4 Strategi Unit Bisnis
Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat
korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Procter & Gamble's Pampers unit)
bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark's Huggies unit). Kantor
korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri;
melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit
bisnis berkénaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif
dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: (1) misinya ("apakah
tujuan keseluruhannya?") dan (2) keunggulan kompetitifnya ("bagaimana sebaiknya unit
bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?").

Tampilan 2.4 Strategi Tingkat Korporat: Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik
Perusahaan dengan Perusahaan dengan
Jenis strategi Perusahaan dengan
industri yang saling industri yang tidak
korporat industri tunggal
berhubungan saling berhubungan

Penyajian
strategi dalam
gambar

Bersaing hanya dalam Membagi kompetensi inti Merupakan

satu industri secara lintas unit bisnis perusahaan yang
Fitur yang
memiliki otonomi
membedakan
penuh di pasar yang
sangat berbeda

McDonald’s Protector & Gamble ITT

Corporation Emerson Electric Textron
Perdue Farms Corning Glass LIV
Contoh Litton
Lowa Beef Wrigley Johnson & Johnson
Philip Morris Rockwell
Corwn, Crock & Steal
Dow – Corning General Electric
Maytag

10
 Texas Air Du Pont
Ford Motor General Foods
NuCor Gillete
Texas Instruments
AT&T
II.4.1 Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan
kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit
bisnis lain.

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer

tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini
menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang
diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Secara bersama-sama, beberapa unit membentuk satu portofolio, yang komponennya
berbeda dalam hal karakteristik risiko/penghargaan sebagaimana komponen portofolio
investasi berbeda. Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis terlibat dalam
mengidentifikasikan misi unit bisis individual.

Tampilan 2.5 Misi Bisnis Unit: Model BCG

Sumber Kas
Tinggi Rendah
Tinggi Rendah
“Bintang” “Tanda Tanya”
Tingkat
Pertumbuhan Pertahankan Bangun Penggunaan
Pasar Kas
“Sapi Perah Kas” “Anjing”

Panen Divestasi
Rendah Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Group's matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Tampilan 2.5) dan
General Electric Company/McKinsey & Company's matriks daya larik industri-kekuatan
bisnis 3x3 (Tampilan 2.6). Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang
digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis,
namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun
(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).

11
1) Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menarmbah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan anus kas (contoh, bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and
Decker).

2) Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan (contoh, komputer mainframe IBM).

3) Panen

Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas. bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu
General Electric dan Sylvania).

4) Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalain formulasi misi,

tetapi model-model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis. Posisi unit bisnis dalam
kotak perencanaan tidak harus dijadikan pijakan tunggal dalam memutuskan misi
perusahaan.

BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif

industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indicator posisi persaingan dari suatu
unit bisnis dalam bisnis tertentu. BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variable strategi
primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut
BCG, biaya per unit berkurang dengan tingkat yang dapat diprediksi dengan jumlah unit
yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman komulatif). Karena para pemimpin
pasar mempunyai akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini
harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling tinggi dalam industry tersebut.
Hubunga antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara empiris didukung oleh dara
base Profit Impact of Market Strategy (PIMS). Walaupun kurva belajar merupakan alat
analisis yang kuat, alat tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak dideferensiasikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga. Untuk produk – produk ini menjadi pemain dengan
biaya rendah adalah sangat penting. Walaupun demikian, pangsa pasar dan biaya rendah
bukanlah satu – satunya cara unruk berhasil. Ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar

12
 rendah (seperti Porche dalam otomotif) yang memperoleh laba tinggi dengan
menekankan pada keunikan produk dan bukan biaya rendah.

Matriks Portofolio

A Tinggi
Daya tarik industri

Pemenang Pemenang Tanda Tanya

Rata-rata Pemenang Bisnis Rata - Kalah

rata
Penghasil Laba Kalah Kalah
Rendah

Kuat Rata – rata Lemah

StrategiBisnis yang Direkomendasikan

Tinggi Investasi/kemban Investasi/kembangk Dominasi/Tunda/

gkandengankuat ansecaraselektif Divestasi
(bangn) (bangun)

Investasi/kemban Peroleh/Lindung Panen/ Divestasi

Rata – gkansecaraselekti (pertahankan)
f (bangun)
rata
Peroleh/Lindungi Panen/Divestasi Panen/Divestasi
(pertahankan)
Rendah

Kuat Rata – rata Lemah

KekuatanBisnis

2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak
yang lebih besar paa pegurangan biaya per unit dibandingkan dengan volue komulatif itu
sendiri.

Contoh. Perusahaan - perusahaan tertentu dalam industri baja dalam AS banyak

mengurangi biaya per unit (ton) dari produksi baja dan memenangkan kembali sebagian
besar pangsa pasar dunia dengan investasi besar dalam peningkatan teknologi, dan bukan

13
 dengan memproduksi jumlah ton baja yang lebih banyak (atas dasar kumulataif) daripada
pesaing – pesaing mereka.

3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas dipasar.

Contoh. Contoh klasik masalah ini adalah ketika selama tahun 1920-an, Henry Ford
melakukan standardisasi mobil (“Saya akan memberimu warna apapun asalkan warna
tersebut adalah warna hitam”) dan secara agresif mengurangi biaya. Ford kehilangan
kepemimpinannya dalam industri mobil ketika General Motors menjual kepada
konsumen berdasarkan keragaman produk (“Sebuah mobil untuk setiap dompet dan
setiap keperluan”), sedemikian banyak sehungga pada tahun 1927 Ford menghentikan
produksi model T dan mengalami penutupan pabrik pada 12 bulan untuk membuat
peralatan kembali.

4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industri tersebut.

Contoh. Posisi biaya rendah Timex dalam industri jam tangan, yang dibangun selama
beberapa tahun, hilang dalam sekejap ketika Texas Instrumen memasuki pasar tersebut
dengan jam digital.

5. Pengalaman bukanlah satu – satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah : skala, lungkup teknologi, dan kompleksitas. Perusahaan perlu
dengan seksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk mencapai
posisi biaya rendah.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing –
masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara
khusus diberi misi : “bangun” pangsa pasar. Logika di balik rakomendasi ini berkaitan
dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG berargumentasi bahwa dengan
membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan
menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena
pengeluaran kas di perlukan dalam area pengembangan produk, pengembangan pasar dan
ekspansi kapasitas.pengeluaran ini di maksudkan untuk membangun kepemimpinan pasar
dalam jangka pendek yang akan menekan keuntungan jangka pendek. Walaupun
demikian, bertambahnya pangsa pasar di maksudkan untuk menghasilkan profitabilitas
jangka panjang. Beberapa bisnis dalam kuadran tanda tanya mungkin juga di disvestasi
(di jual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan
sangat tinggi.

Unit bisnis yang termaksud dalam kuadran bintang secara khusus di beri misi:
“pertahankan” pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam

14
 industri mereka dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan possi itu.
Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepemimpinan pasar) tetapi
juga memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan
persaingan dalam pasar yang sedang tumbuh. Oleh karena itu secara seimbang unit-unit
ini bersifat swasembada (self sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain unit
tersebut.

Unit bisnis yang termaksud dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama
kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi,
maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya perunit yang rendah dan oleh karena
itu memiliki laba yang paling tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam
industri yang pertumbuhannya lambat atau mengalami penurunan maka unit-unit tersebut
tidak perlu menginvestasikan semua kas yang di hasilkannya. Oleh karena itu
berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang
signifikan. Unit- unit seperti ini secara khusus di beri misi : “memanen” untuk laba
jangka pendek dan arus kas.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai poisi persaingan yang lemah dalam
industri yang tidak menarik. Bisnis seperti ini seperti ini harus di jual (di divestasi)
kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Kantor korporat harus mengidentifikasikan sapi perah kas dengan arus kas positif
dan mengalokasikan kembali sumber-sumber ini untuk membangun pangsa pasar dari
kuadran yang mengandung tanda tanya.

Matriks General Electric Company/McKinsey & company (tampilan 2.6) serupa

dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-
unit bisnisnya. Walaupun demikian , metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG
dalam hal-hal berikut ini :

1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik
industri. Dalam matriks general electric, daya tarik industri di dasarkan pada penilaian
tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar,
penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang dan jenisnya.

2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang di
miliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric di lain pihak menggunakan
beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk
menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut

Perancang sistem pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnistertentu,

tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memilih misi tersebut.
Karena buku ini fokus pada perancangan sistem pengendalian untuk bisnis yang

15
 berkesinambungan, maka buku ini akan membahas mengenai implementasi misi bangun,
pertahankan, dan panen tetapi tidak mengenai divestasi. Misi-misi ini memiliki satu
kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” di ujung yang satu dan “murni
panen” di ujung yang lain. Unit bisnis dapat berada di manapun pada rangkaian tersebut,
bergantung pada imbal balik yang di perkirakan akan terjadi antara membangun pangsa
pasar dan memaksimalkan laba jangka pendek.

II.4.2 Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus di pertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri
di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya
mengekploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan
kompetitif unit bisnis? Richael porter mendeskripsikann dua pendekatan analitis analisis
industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain) sebagai bantuan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.
Masing-masing di jelaskan di bawah ini :

Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang di mainkan oleh kondisi industri

dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukan bahwa rata-rata profitabilitas
industri sejauh ini merupakan prediktor Paling signifikan dari kinerja perusahaan.
Menurut potret, struktur industri harus di analisis terkait dengan kekuatan kolektif dari
lima kekuatan persaingan :

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan
keaneka ragaman pesaing,tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan
kendala untuk keluar dari industri.

16
 Analisis Struktur Industri: Model Lima Kekuatan Porter
Pendatang
Baru

Pemasok Pesaing dalam Pelanggan

Industri

Produk
Pengganti

2. Daya transfer pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembei,biaya peralihan pembeli,kemampuan pembeli untuk mengintegrasi
kembali,dampak produk unit bisnis pada kualitas atau kinerja produk pembeli dan
signifikasi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok,kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan,kehadiran
input subtitusidan pentingnya unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman barang dari substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga atau kinerja relative barang substitusi ,biaya peralihan
pembeli,dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk kedalam indusri adalah persyaratan modal,akses terhadap seluruh
distribusi,skala ekonomi,diferesiasi produk,tindakan balasan yang diperkirakan dari
perusahaan-perusahaan yang sudah ada dan kebijakan pemerintah.

Tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakian kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari

industri itu.
2. Bergantung ppada kekuatan relative dari lima kekuatan itu,masalah strategis yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari salah satu industry ke industry lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative dari beberapa
kelompok pemasok dan unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang
akan memberi keunggulan kompetitif terbaik.demikian juga menganalisis dayadaya beli
relative dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen
pelanggan yang di tuju.

17
Keunggulan Bersaing generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan

persaingan karena dapat membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal.Dengan pemahaman ini, portet mengklaim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara generic untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal dengan mengembangkan keuanggulan kompetitif yang
bekesinambungannya:biaya rendah dan diferensiasi.

Biaya rendah kepemimpinan biaya rendah dapat diperoleh melalui beberapa

pendekatanseperti skala ekonomis dalam produksi,dampak kurva belajar,pengendalian
biaya yang ketat,dan minimalisasi biaya.beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini
meliputi,Charles schwab dam broker diskon,Wal-mart dalam motor elektrik,Hyundai
dalam otomotif,Dell dalam computer Black and decker dalam peralatan mesin ,Nucor
dalam baja,Lincoln electric dalam peralatan mengelas,dan BIC dalam produk pena.

Diferensiasi focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran

produk yang dihasilkan oleh unit bisnis,sehingga menciptakan sesuatu yang di pandang
oleh pelanggan sebagai salah satu yang unit.pendekatan pada diferensiasi produk meliputi
loyalitas merek,pelayanan pelanggan yang unggul,jaringan dealer,dan teknogi.contoh lain
dari perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi meliputi :BMW dalam
otomobil,stoufer’s dalam makanan beku,Naiman-Marcus dalam bisnis ritel,mont
blancedalam produk pena,dan rolex dalam produk jam tangan.

Secara intuitif maupun teoritis,keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal

dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan
yang sama untuk biaya yang lebih rendah.rentai nilai keunggulan kompetitif tidak di
periksa secata berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.

Superior
Keunggulan Keunggulan
Diferensiasi Diferensiasi
Posisi diferensiasi Cost - Cum
relatif
Keunggulan Terjepit di
Biaya Rendah Tengah -
tengah
Inferior

Inferior Superior

Posisi Biaya Relatif

18
 Rantai nilai memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.
Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai
dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pasca pengiriman bagi
pelanggan. Tampilan 2.9 menggambarkan rantai nilai seperti ini. Perusahaan memilihh
kegiatan-kegiatan yang dilakukannya dengan sumber daya sendiri dan dengan sumber
yang akan diperoleh dari pihak luar.

Analis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaaan kunci yang perlu diajukan
adalah:

1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar
nilai (pendapatan) tetap konstan?
2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan
mempertahankan biayanya konstan?
3. Dapatkah mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya
dan pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1),(2), dan (3) secara serentak?

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis
dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya.
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untukdapat
memahami perilaku biaya dan sumber difernsiasi. Sedikit perusahaan bila ada, yang
melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.
Faktanya, dalam industry yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi
kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Pengembangan Produksi Pemasaran Layanan/

Produk dan Penjualan Logistik
Aktivitas Pendukung: Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi
Informasi

Contoh. Chevron dalam industry minyak bumi memiliki segmen-segmen nilai

yang luas di tempat operasinya, dari eksplorasi minyak sampai stasiun-stasiun layanan,
tetapi perusahaan ini tidak memiliki keseluruhan rantai. Limah puluh persen dari minyak
mentah yang disuling berasal dari produsen lain, dan lebih dari sepertiga minyak yang

19
 disuling dijual melalui outlet ritel yang lain. Secara lebih sempit, perusahaan seperti
Maxus Energy hanya ada dalam bisnis eksplorasi dab produksi minyak. Perusahaan
terbatas itu memiliki kehaadiran “hilir” dalam outlet ritel tetapi tidak memiliki fasilitas
manufaktur.

Rebook adalah merek sepatu terkenal. Tetapi perusahaan ini memiliki ritel outlet
yang sangat edikit. Walaupun demikian, rebok mengoperasikan pabrik-pabriknya sendiri.
Nike, dilain pihak, hanya melakukan penelitian, desain, dan pemasaran, perusahaan ini
melakukan outsourcing 100 persen untuk memproduksi atletik.

Rantai ini membantu peruahaan untuk memahami system penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan
pelanggan,dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai
selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan
posisi biaya /deferensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya
membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan. Pemasok
tidak hanya menghasilkan dan memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai
perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya/ diferensiasi
perusahaan.

Contoh . Pembangunan yang dilakukan oleh “pabrik mini” baja menurunkan

biaya operasi pengguna produk kabel yang merupakan pelanggan pabrik baja dua tahap
dibawah rantai nilai.

Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada
keunggulan biaya/diferensiasi perusahaan.

Contoh. Ketika produsen mesin cetak membuat sebuah mesin cetak baru yang 3
meter lebarnya, maka profitabilitas pabrik produsen kertas akan berpengaruh karena lebar
mesin kertas harus sesuai dengan lebar dari beberapa mesin cetak. Laba perusahaan
kertas terpengaruh oleh tindakan pelanggan walaupun perusahaan kertas ada dua tahap di
atas dari percetakan, yang merupakan pelanggan mesin cetak.

II.5 Contoh Kasus : KASUS 2-1; CISCO SYSTEMS (A)

Pada awal tahun 2000, Cisco adalah pemimpin dunia dalam menyediakan hardware,
software, dan jasa yang terkait untuk memungkinkan jaringan internet. Setelah didirikan
tahun 1984 oleh para ahli computer dari Stanford university, perusahaan tumbuh menjadi
perusahaan global yang memperkerjakan lebih dari 20.000 orang di 55 negara dan
mempunyai nilai pasar $363 milyar. Dari laporan tahunan 1999, perusahaan memiliki
pendapatan sebesar $12,2 milyar, kurang lebih 40 % berasal dari luar U.S oleh para ahli
industry, cisco dianggap sebagai perusahaan yang memiliki keunggulan dalam menjalankan

20
setiap aspek bisnisnya sendiri pada web, dengan ungkapan yang lebih puitis seorang
pengamat. Cisco percaya pada ungkapan “memakan makanannya sendiri (eating its own
dogfood)”
Cisco telah mengkodifikasikan algoritma bahwa petugas teknis penjualan yang
dipekerjakan untuk mengkonfigurasikan sistem jaringan untuk pelanggan korporat mereka
dan menepatkan algoritma ini pada web untuk digunakan oleh para insinyur pembelian.
Sistem jaringan cenderung kompleks, sangat mudah dimodifikasi (customized) dan
memerlukan konfigurasi yang seksama. Pada tahun 1999, 80% dari semua pesanan pada
cisco datang melalui web yang dikonfigurasi sendiri oleh pelanggan. Seperti yang
diobservasi oleh sebuah artikel media yang memberi komentar tentang ekspor cisco ke
amerika selatan “sembilah puluh dua persen dari pesanannya yang berasal dari amerika
selatan sekarang sampai melalui elektronik, sebagai pelanggan yang jauh letaknya pada jenis
layar dalam spesifik sistem yang mereka inginkan, yang merencanakan detil kofigurasi
dengan software khusus, pesanan ditransmisi dengan jet dan dikrim keselatan”. Konfigurasi
sendiri oleh pelanggan menghasilkan dua manfaat penting. Pertama, ada penghematan besar
dalam ongkos penjualan. Kedua, tidak seperti zaman prajaringan (pre-Net), ketika sepertiga
dari semua pesanan yang masih belum benar dan harus diperiksa dan dispesifikasikan
kembali, hampir semua order berbasis Web datang secara benar sejak permulaan.
Cisco melakukan banyak outsourcing dari manufakturnya. Penggunaan software
pengisian ulang dinamis berbasis Web yang memisahkan pesanan yang masuk, pemasok
memperoleh informasi tentang materi dan komponen apa yang harus mereka kirim ke pabrik
perakit dan kapan pabrik – pabrik perakitan juga menerima informasi relevan tentang setiap
pesanan melaui internet, dan segera setela materi yang masuk sampai, siap untuk merakit,
melakukan tes dan mengirim sistem final kepelanggan, pada tahun 1999 akhir, lebih dari
separuh pesanan pelanggan Cisco ditransmisikan dan dipenui ked an oleh subkontraktor
perusahaan tanpa karyawan Cisco yang menyentuh sepotong kertas.
Dengan adanya kompleksitas produk Cisco, pelanggan memerlukan banyak
dukungan teknis pasca penjualan. Cisco menepatkan sebagian besar dari dukungan teknisnya
dan pengetahuan (know-how) tentang troubleshooting pada Web. Pada pertengahan 1999,
80% dari kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online. Hasil bersinya
selama lima tahun dari 1994 – 1999, penjualan Cisco naik enam kali, namun besarnya staf
pendukung teknik hanya naik dua kali. Cisco juga mendorong konsumen untuk
menggunakan internet untuk berbagi pengalaman dengan menggunakan peralatan Cisco tidak
hanya dengan perusahaantetapi juga dengan pelanggan lain, dengan demikian menciptakan
“balon pengetahuan yang mengembang sendiri (self-inflating ballon of knowledge).
Cisco juga menjalankan banyak aspek berfungsi manajemen sumber daya
manusiannya melalui Web. Calon karyawan direktur dan disaring melalui Web. Posisi
pekerjaan internal didaftar pada web untuk diakses oleh karyawan dan bila diinginkan maka
ini diambil. Pada tahun 1999 akhir, perusahaan juga mengumumkan peluncuran inisiatif e-
learning skala besar secara signifikan mngubah cara perusahaan mendidik dan memberi

21
pelatihan karyawannya, channel partners, dan pelanggan dengan inisiatif ini, Cisco ingin
menggeser kesuluruhan struktut pelatihan ke model e-learning. Tambahan pula, karyawan
dapat memeriksa kedalam kebijakan korporat, mencari rincian paket tunjangan mereka, atau
membeli atau menjual saham dalam serusahaan – semua di Web. Bahkan rencana penjualan
dan prosedur penyerahan ongkos seluruhnya telah dilakukan melalui Web sehingga orang
dapat memperoleh pembayaran dalam dua hari.
Cisco menganggap kompetensi intinya sendiri pada riset dan pengembangan dan
manajemen hubungan dengan pelanggan. Dengan penyebaran operasi perusahaan sendiri dan
secara global dan operasi pelanggannya, kedua kegiatan ini tersebar menurut geografis. Lagi
pula cisco mengandalkan pada internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas –
batasdan juga manajemen perkiraan pelanggan global.
Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin bahwa, dengan bekerja keras untuk
menepatkan semua aspek kegiatan perusahaan pada Web,mereka mempunyai akses real-time
pada data operasional dan finansial. Pada tahun 2000, cisco menjadi perusahaan pertama di
dunia yang dapat secara virtual menutup bukunya dalam sehari pada hari apapun dalam
setiap triwulan. Larry carter, pejabbat finansial kepala untuk Cisco, mencatat “bahwa ini
bukan pamer. Mengetahui dimana anda semua setiap waktu memungkinkan anda untuk
merespon lebih cepat dari pada pesaing anda. Tetapi in juga berarti bahwa 600 orang yang
biasa memerlukan waktu 10 hari setiap triwulan untuk menelusuri transaksi sekarang dapat
secara lebih berguna pada hal hal seperti data mining untuk intelijensi bisnis. secara
keseluruhan, Carter mengestimasikan bahwa, dengan menjalankan perusahaan dengan
menggunakan Web,Cisco menghemat sekitar $500 juta per hari (sama dengan seperenam
dari pendapatan operasi tahun 1999 sebesar $ 3 milyar). Ia manambahkan bahwa, dengan
kelangkaan tenaga manusia yang terlatih secara teknik dan kompleksitas operasi perusahaan
itu, Cisco secara sederhana tidak dapat tumbuh pada tingkat pertumbuhan tahunan hampir
50% tanpa tergantung pada browser.

II.6 Contoh Kasus : KASUS 2-1; CISCO SYSTEMS (B)

Sampai dengan Maret 2001, Cisco Systems menikmati reputasi sebagai e-business
paling canggih di dunia. Biasanya, bila segala sesuatu dapat dihubungkan dengan Web pada
Cisco, segala sesuatu menjadi kenyataan. Sementara perusahaan itu dapat dikatakan memiliki
inovasi luar biasa, Cisco jauh dar. memuaskan untuk dapat memelihara posisi
kepemimpinannya sehubungan dengan praktik e-business. Amir Hartman, co-author Net
Ready, mendeskripsikan kehebatan tersebut: "Apa yang bersifat inovatif kemarin, dalam
banyak hal menjadi cara standar menyelenggarakan bisnis esok hari. Anda telah memperoleh
paket dan aplikasi software di pasar yang memiliki 90% plus dari fungsionalitas barang yang

22
biasa kami buat untuk perusahaan kami sendiri. Maka... bagaimana kami memelihara
dan/atau membentangkan posisi kepemimpinan kami vis-à-vis (terkait dengan) e-business?"

Bagi Hartman dan eksekutif Cisco yang lain, bergulat dengan pertanyaan bagaimana
memelihara posisi kepemimpinan menghasilkan sejumiah masalah yang sangat sulit:

1. Berapa banyak Cisco harus menginvestasikan untuk menghasilkan dan

mengimplementasikan praktik e-business? Apakah mekanisme pendanaan yang akan
digunakan?

2. Apakah model organisasi terbaik untuk menjamin inovası yang berkelanjutan?

3. Apakah yang harus diukur Cisco untuk agar dapat menilai keberhasilan usaha- usaha
inovasinya? Dapatkan ukuran-ukuran ini dikaitkan dengan sistem insentif untuk
karyawan?

Dengan keberhasilan Cisco dalam menghasilkan inisiatif e-business baru sejauh ini,
setiap perubahan dari status quo tentu akan ditentang oleh banyak karyawan Cisco.

Inovasi pada Cisco

Kunjungi Cisco dan Anda akan mendengar banyak karyawan mengklaim bahwa
"Cisco adalah pemula dengan biaya miliaran dolar." Dengan lebih dari 30.000 karyawan, dan
karyawan baru yang masuk pada tingkat kurang lebih 3.000 per caturwulan (sejak musim
panas 2000), Cisco mungkin terlalu besar untuk menyebut dirinya sebagai perusahaan pemula
(start-up). Walaupun demikian, perusahaan ini lekat dengan banyak nilai yang umumnya
ditonjolkan oleh perusahaan pemula, khususnya kecemasan yang dalam untuk politik
birokrasi-yakni, khawatir tentang siapa yang mendapatkan kepercayaan, siapa yang akan
dipersalahkan, positioning dalam bagan organisasi, tunjangan, gelar, dan sebagainya. Cisco
menganut perubahan, konfrontasi penciptaan nilai, memajukan lingkungan di mana gagasan
dapat secara bebas "dilontarkan ke depan", dan membangun semangat kerja tim yang
dibangun di atas kepercayaan. Etos mengambil risiko, inisiatif, dan tanggung jawab dijunjung
tinggi, dan kecepatan dinilai atas koordinasi, efisiensi, atau kesempurnaan.

23
 Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business dengan cara serupa dengan
apa yang diterapkan di banyak perusahaan dewasa ini. Pendanaan dalang melalui departemen
teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya
overhead administrasi G&A). Departemen tersebut dibiayai pada 0,75 persen dari pendapatan
yang diperoleh Cisco.

Pada tahun 1993, Cisco mengam.bil langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan

departémen TI dengan tujuan strategi perusahaan sebagai keseluruhan. Mekanisme pendanaan
yang ada berarti bahwá inisiatif bisnis semuanya dievaluasi atas dasar pengurangan biaya,
sering kali mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat
mempertzhankan karyawan.

Dalam gerakan yang agak tidak biasa, Cisco menciptakan sistem yang
mendesentralisasikan investasi TI. "Client Funded Model (CFM)" baru ini memberi setiap
manajer unit bisnis wewenang untuk membuat pengeluaran apa pun yang bertanggung jawab
untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Tambahan pula, struktur organisasi
diubah sehingga Tl yang dilaporkan kepada Cisco tidak menjadi salah satu dari e-business
yang paling canggih di dunia dengan menetapkan ini sebagai tujuan dan memaparkan usaha
untuk mencapainya. Sebaliknya, perusahaan menerapkan sistem insentif yang bertokus pada
kepuasan pelanggan dan membuat manajer un:uk tetap bertanggung jawab. Dough Allred,
SVP dari Customer Advocacy, dan salah seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI
terdesentalisasi, dimulai tahun 1993, yakin bahwa kunci untuk memelihara keunggulan dalam
e-ousiness adalah fokus yang kuat pada pelanggan. "Ketika saya berpikir untuk mengambil
langkah berikutnya, saya mengerti bahwa setiap langkah masa lalu yang efektif muncul dari
keakraban yang dalam dengan pelanggan... dari hubungan yang sungguh erat dengan
pelanggan kunci dan memahami apa yang sedang mereka coba lakukan, dan kemudian
melayani kebutuhan mereka dalam bentuk apa yang kami sebut fungsionalitas e-business."

Menurut Allred, ketika inisiatif mengalami kegagalan, mereka gagal dari sifat terlalu
introvert, yang terlalu berfokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan untuk
berfokus pada pelanggan. Sistem pendanaan TI yang dikombinasikan dengan tekanan pada
keakraban dengan pelanggan te:api diterapkan sampai tahun 2001. Ketika organisasi sekarang
menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada ragamn segmen pelanggan yang

24
mengesankan di seluruh dunia, proses inovasi dalam Cisco menjadi sedikit kacau. Hampir
tidak terjadi kekurangan inisiatif; gagasan-gagasan baru muncul di mana pun. Ini dapat
diakibatkan oleh budaya kewirusahaan yang kuat dan sistem kompensasi yang menyebarkan
lebih dari 40 persen dari opsi saham di balik peringkat manajemennya. Mungkin benar
bahvwa karyawan Cisco tidak sabar untuk tetap berada di keunggulan utama teknologi.
Kesempatan untuk bekerja pada proyek e-business dirindukan dan merupakan sambutan dán
kesempatan yang memotívasi untuk para ahli teknologi, yang mungkin frustasi dengan kerja
sehari-hari pada sistem yang lebih tua atau teknologi yang lebih tua juga.

Sementara beberapa inistatif berasal dari kombinasi mapirasi, kreativitas dan studi
trend teknologi paling mutakhir, budaya Cisco yang berpusat pada-pelanggan menjadi penting
sekali. Manajer unitbisnis agresif untuk mencari umpan balik melalui berbagai mekaniame
dan menggunakan proses umpan blik ini untuk menghasilkan Inisiatife business baru.

Dalam unit bisnis, ada sedikit pedoman yang jelas tentang berapa persentase staf yang
seharusnya dialokasikan bagi proyek inovasi. Keputusan dibuat secara naluriah, dipengaruhi
oleh kultur mengambil-risiko, tetapi terhambat oleh kebutuhan untuk segera melayani
pelanggan, dan kemampuan untuk menarik calon karyawan yang berkualitas secara cepat
Hartiman mencatat "Cisco adalah sebuah perusahaan yang berfokus pada pelaksanaan, siklus
pengiriman singkat, vang membuat anggotanya mampu mengatasi hambatan Maka
manajemen cenderung memiliki fokus jangka pendek. Bagaimana orang terus melakukan itu
tetapi pada waktu yang sama menebar benih, mengaktualisasi, tumbuh, dan mengintegrasikan
erobosan gagasan gagasan penciptaan nilai (value creating) e-business?”

Ketika unit bisnis berditi, sekali kepala-kepala unit bisnis memutuskan bagaimana dan
berapa banyak usaha harus dialokasikan untuk menggunakan inisiatif baru, mereka cenderung
mendelegasikan kepada para ahli teknologi senior berapa proyek yang mungkin harus
dilaksanakan. Proyek cenderung didekati secara inkremental- menunjuk sejumlah orang (5-
10), membantu untuk melihat apa yang dipelajari. mungkn mengludapi percobaao dengan
pelanggan terkemuka yang memiliki keunggulan, mungkin investasi sedikit tebih banyak, dan
sebagainya. Ada beberapa usaha besar yang dilakukan beberapa ratus orang pada Cisco, bila
mereka muncul. biasanya menangani persoalan inti yang mendesak. (Itu adalah situasi pada

25
awal sampal pertengahan 1990-an ketika Cisco mengembangkan Cisso Conneetion Online
(CCO) untuk merangani tingk at pelayanan pelanggan yang kurang memuaskan).

Tidak ada filosofi definitif pada kapan menghapuskan rintangan pada proyek yang
tidak secara jelas memberi hasil tetapi karena proyek secara khusus hanya dibiayai untuk
beberapa bulan pada satu wakni keputusan ini sering direvisi. Naluri manajemen pada
keputusan ini dipengandi oleh budaya plus kebutuhan untuk mempertahankan haryawan
termotivasi, konsistensi dengan strategi perusahaan keseluruhan dan tanda- tanda, bila ada,
dari terobosan besar. Mungkin struktur kompensasi, yang didasarkan pada tiga ukuran –
pertumbuhan pendapatan (value), pertumbuhan laba (earnings). dan kepuasan pelanggan –
juga membentuk keputusan manajemen untuk menginvestasikan dalam fungsiortalitas e-
business baru yang inovatif.

Inovasi di Cisco Saat Ini

Usaha Cisco dalam bidang platforn perdagangan B2B (business-to-business) yang

terstandarisasi mengilustrasikan prores inovasi perusahaan. Di masa lalu, Cisco telah
melakukan otomasi proses pembelian untuk pelanggannya yang paling besardengan menulis
cstom softuare yang mengintegrasikan sistem pembelian pelanggan dengan sistem manajemen
order bagi Cisco. Untuk memperluas fungsionalitas ini pada pelanggan yang jauh lebih
banyak, Cisco, sehubungan dengan konsorsium industri yang dikenal sebagai RosettaNet,
mengembangkan protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses ini dan
meniadakan kebutuhan untuk solusi yang dapat disesuaikan (custom solutions).

Inisiatif yang muncul dari staf pelayanan pelanggan, yang berfokus secara khusus
pada perusahaan-perusahaan besar. Kelompok ini melibatkan kelompok penasihat pelanggan
dan organisasi TI untuk memperoleh kekuatan yang cukup untuk mendorong inisiatif ke
depan. Kelompok TI membantu memperkenalkan konsorsium RosettaNet kepada karyawan
Cisco. Biasanya, inisiatif mempengaruhi beberapa bagian lain dari organisasi, khususnya
sistem keuangan dan manufaktur. Sebagai akibatnya, staf pelayanan pelanggan perlu menjual
inisiatif tersebut secara internal. Tujuan umum peningkatan kepuasan pelanggan mungkin
pokok bagi pendekatan. penjualan mereka, karena insentif kompersasi untuk manajer di
seluruh organisasi terikat pada kepuasan pelanggan. Bila inis:atif berlángsung dengan cara

26
Cisco yang khusus, maka departemen IT akan mengasumsikan tanggung jawab untuk
mengangkat konflik antardepartemen ketika sistem tersebut diimplementasikan.

Analisis Singkat Sistem yang Berlaku Saat Ini

Sementara sistem terdesentralisasikan, dikombinasikan dengan tekanan untuk tetap

dengan tekanan untuk tetap dekat dengan pelanggan, sangat sukses untuk Ciscɔ sejauh ini. Ini
tidak sempurna. Pertama, ketika perusahaan tumbuh, perusahaan menjadi lebih kompleks.
Banyak hal dari organisasi tersebut terpengaruh ketika inisiatif baru diperkenalkan. Tantangan
utamanya adalah tetap memiliki hubungan-memperlahankan karyawan pada perusahaan
keseluruhan yang memahami inisiatif saat ini dan implikasi inisiatif tersebut. Tambahan pula,
sesuatu yang umum untuk unit bisnis yang berbeda menggunakan irisiatif yang pada intinya
sama. Seperti yang telah disebut di atas, konflik atau duplikasi sering terselesaikan oleh
departemen TI ketika berbagai inisiatif sungguh diimplementasikan pada situs yang dimiliki
Cisco.

Ada juga pertanyaan tentang jenis-jenis irisiatif yang dihasilkan di bawah sistem
terdesentralisasi. Karena inisiatif sering dipengaruhi oleh umpan balik pelanggan, maka
inisiatif tersebut cenderung merupakan penambahan (incremental) dan beragam dalam jangka
perdek. Tidaklah jelas berapa banyak usaha ditujukan pada penciptaan inisiatif terobosan
yang benar, atau tidak jelas tingkat usaha mana yang tepat. Pada kenyataannya, dengan
kompetensi Cisco dalam mengidentifikasi, mengakuisisi, dari mengintegrsikan perusahaan
kecil dengan teknologi inovatif dan karyawan yang berbakat, tidaklah jelas bahwa bahkan
lebih perlu menggunakan kesempatan terobosan di dalam perusahaan sendiri. (bagian dari
kompetensi juga termasuk mendengarkan pelanggan; gagasan untuk mengakusisi Crescendo,
pintu masuk Cisco ke dalam pasar LAN switching, secara langsung datang dari umpan balik
pelanggan.) allred sedikit kehilangan kemungkinan bahwa Anda sebenarnya dapat terlalu
dekat dengan pelanggan (“itu suatu masalah yang saya miliki”) dan tampak memandang
masalah potensial itu sebagai masalah yang teoritis dan bukan praktis:

Saya menduga bahwa orang mungkin membantah bahwa IBM menjual mainframe kabel
kepada sejumlah orang yang memiliki orientasi mainframe dan mereka tidak pernah
berbicara kepada orang lain, maka mungkin mereka tidak pernah mengerti bahwa client-

27
 server atau penghitungan peer – to – peer akan menjadi penting. Saya tahu itu, tetapi
menurut pendapat saya ini sebenarnya bukan masalah.

Masalah terakhir adalah inisiatif yang dihasilkan dalam unit bisnis cenderung
memiliki lingkup sempit. Tidak jelas sejauh mana kesempatan “ruang putih” (white space)
diabaikan. Proyek pengembangan diselintas unit bisnis memerlukan inisiatif ekstra plus
keterlibatan eksekutif senior untuk menetapkan hubungan awal dan mengarahkan kolaborasi.
Ketika perusahaan tumbuh, ini tampak menjadi kurang mungkin. Lagi pula, menjadi jelas
bahwa ada kesempatan untuk pengembangan – bersama, perancangan – bersama, dan
rekayasa – bersama proses e-business baru dengan organisasi eksternal, termasuk klien dan
partner, tetapi tidak jelas bagaimana secara persis mendekati kemungkinan – kemungkinan ini
atau bagaimana membuatnya rutin.

Opsi yang Mungkin untuk Masa yang Akan Datang

Secara jelas, alternatif pada sistem terdesentralisasi saat ini adalah jenis organisasi
yang disentralisasikan yang berfokus pada inovasi. Tetapi ada sejumlah cara yang dapat
digunakan untuk mengkonfigurasikan bagan organisasi baru ini. Apakah kegiatan – kegiatan
spesifik yang akan menjadi tanggung jawabnya ? Siapakah yang akan menjadi stafnya ?
Bagaimana mereka akan dibiayai ? Bagaimana organisasi ini dievaluasi ? Dapatkah organisasi
ini dikonfigurasikan sedemikian rupa sehingga efisiensi dan kesempatan “white space”
peluang ditangkap tanpa menghancurkan semangat inovasi pada Cisco atau budayanya yang
desentralisasi (seperti internet). Kerugian dapat lebih besar daripada manfaat sentralisasi.

Pada tingkat konseptual, para eksekutif Cisco memiliki kebanggaan setidaknya pada
tiga kemungkinan :

1. Technology Reseacrh and Training Team (“think - thank” sentralisasi yang mengkaji
teknologi yang muncul dan membuat para manajer bisnis memiliki memahami apa yang
akan segera mungkin).
2. Venture Engineering Team (tim reset teknologi dan tim implementasi terpadu).
3. Interval Venture Capital Group (analisis bisnis teknologi dan tim pendanaan yang
terpadu).
Walaupun demikian, hal – hal spesifik belum ditetapkan.

28
 BAB III
PENUTUP
III.1 Kesimpulan
Salah satu tujuan dari organisasi adalah untuk meraih keuntungan atau profitabilitas.
Untuk mencapai hal tersebut dibutuhkanlah Strategi. Strategi merupakan rencana apa saja
yang harus disusun agar target dapat tercapai. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:
strategi untuk organisasi keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Strategi untuk organisasi keseluruhan meliputi (Coorporate Level) : Perusahaan-
perusahaan dengan industri tunggal (Single Industry Firms), Perusahaan dengan Diversifikasi
yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi (Unrelated Diversified Industry),Perusahaan
dengan Diversifikasi yang Berhubungan (Related Diversified Industry),Kompetensi Inti &
Diversifikasi Korporat,dan Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian.
Sedangkan,Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi ( Business Unit Level),terdiri
dari : Misi dari unit bisnisnya dan keunggulan kompetitifnya.

29