MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“MEMAHAMI STRATEGI”

Dosen Pengampu: Drs. Hasan Sakti Siregar M. Si, Ak. CA

DISUSUN OLEH:

Kelompok 3

Salsabila Tsabita Lubis (210503096)

Muhammad Fathan (210503132)
Putri Nandayani Aritonang (210503133)
Martahan Parlindungan Sipayung (210503137)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
2024/2025
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor
penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula.
Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah
apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh
suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, bab ini
pertama-tama mendeskripsikan tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya dibahas
strategi-strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan
(corporate level) dan tingkat unit bisnis (business unit level). Strategi menyediakan konteks
luas di mana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem pengendalian
manajemen yang dibahas di Bab 4 sampai 12. Bab 13 membahas bagaimana membedakan
bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan
strategi unit bisnis.

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu
perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang
tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan
perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer-CEO)
perusahaan yang bersangkutan, dengan memper- timbangkan nasihat yang diberikan oleh
para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada
banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta
berlaku untuk geherasi- generasi selanjutnya. Contohnya Henry Ford, Ford Motor Company;
Alfred P. Sloan, General Motors Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George
Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba

(profit percentage):
($10.000-$9.500)/ $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):
$10.000/$4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi (return on ment-ROI): 5% x 2,5
kali = 12,5%, ROI ini diperoleh dengan membagi laba ( pendapatan dikurangi beban) dengan
investasi, akan tetapi metode ini tidak menci dua komponen utama, yakni: margin laba dan
perputaran investasi. Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah "investasi" mengacu pada
inves

para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Sesatu tanggung
jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara duasur
utama pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (yaitu, ek merupakan jumlah
pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu deng cara meminjam. Untuk berbagai
tujuan, sumber pendanaan tidaklah terlalu rele untuk dibicarakan; dengan demikian
"investasi" adalah total modal utang dan m ekuitas.

"Profitabilitas" mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuan atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jum uang yang dikeluarkan
untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengur laba saat ini namun meningkatkan
laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabili tersebut. Jack Welch,
CEO dari General Electric Company, secara terus ter memfokuskan diri pada pendapatan; dia
mengatakan bahwa General Electricjung bergerak pada bidang bisnis yang tingkat
pendapatan dari penjualannya t menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua
besar. Hal ini tidak ber hanya Welch mengabaikan komponen-komponen lain dari persamaan
tersebu dan pengethanekankan bahwa ada korelasi yang sangat berat antara pars atas
investasi.

Akan tetapi, CEO lain menekankan pada pendapatan dengan alasan yang berbeda: karena
bagi mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Prioritas seperti ini bisa
mengundang masalah. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka mar- gin laba tidak
akan mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham yang telah
menginvestasikan uang mereka. Bahkan seandainya margin labanya memuaskan, organisasi
perusahaan tetap saja tidak bisa memberikan imbal hasil yang memadai jika investasi yang
ditanamkan terlalu besar.

Sebagian CEO yang lain lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai
persentase dari pendapatan. Akan tetapi, hal itu mengabaikan fakta bahwa jika laba tambahan
diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap dolar yang
diinvestasikan memberikan imbal hasil yang lebih kecil.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah "nilai pemegang saham" (shareholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti
istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar
saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat

laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada
dua alasan untuk itu. Pertama, istilah "memaksimalkan" menyiratkan bahwa selalu ada cara
untuk

mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini
yang terjadi. Dalam memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya
memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan
tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang
ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas. Lebih jauh lagi, maksimalisasi laba
mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung, dan
biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini. Jika maksimalisasi merupakan
tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan setiap jam kerja yang ada (dan
jika perlu, bekerja semalam suntuk) memikirkan semua alternatif yang tidak ada habis-
habisnya untuk meningkatkan profitabilitas; hidup itu terlalu singkat hanya untuk melakukan
upaya tersebut.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin

menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak
organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara
dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa
dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain. Akan tetapi, kinerja ekonomi bukanlah
satu-satunya tanggung jawab dari suatu perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang
saham. Banyak manajer yang ingin berperilaku

Contoh. Filosofi Henry Ford adalah laba yang memuaskan, bukan laba maksimum. Contas,
Fizinkan saya menyatakan di sini bahwa saya dalam bahwa harus habis-habisan memperoleh
laba yang sangat besar dalam penjualan m kita. Laba yang memadai adalah tujuan yang tepat,
tetapi tidak terlalu besar. O karena itu, kebijakan saya adalah menurunkan harga mobil
secepat tingkat produ yang mungkin, dan memberi keuntungan kepada para pengguna dan
pekerja-de itu semua nantinya, akan secara sangat mengejutkan, memberi manfaat yang lua
biasa bagi kita semua.

Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud mempertanyakan

validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan biaya
tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal.
Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan
proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan
dalam anggaran untuk iklan. Begitu juga, rangkaian tindakan yang meningkatkan laba
melalui peningkatan investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang lebih kecil
(atau, tentu saja, jika tidak ada peningkatan sama sekali), seperti pembelian mesin yang dapat
menghemat biaya. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukkan di atas,
mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan- tujuan
perusahaan yang lain.
Risiko Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan
risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan
yang terjadi di Asia selama tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia
telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan
tingkal risiko yang dihadapi. Pendekatan Banyak Stakeholder Henry Ford, My Life
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk dan pasar
faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital KonseStrate) market),
di mana para penegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat

penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di mana para
konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk
memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan- bahan mentah di pasar
faktor (factor market), di mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai
perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan
menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada
banyak stakeholders ini, yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para
pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus
mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem
penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.
Contoh. Pada tahun 2000, Acer Group, yang berkantor pusat di Taiwan, adalah salah satu
perusahaan komputer terbesar, dengan penjualan per tahun lebih dari $9 miliar. Perusahaan
kemudian melakukan pendekatan banyak stakeholder dan kemudian mengelola operasi
internal guna memuaskan kebutuhan berbagai konstituen mereka. Stan Shih, pendiri dan
pimpinan Acer Group, mengatakan: "Konsumen adalah nomor 1, para pegawai nomor 2, dan
para pemegang saham nomor 3. Saya akan menjaga konsistensi ini bersama-sama seluruh
kolega saya. Saya bahkan beranggapan bahwa bank-bank perusahaan, para pemasok, dan
pihak-pihak lain yang berbisnis dengan kami adalah stakeholder kami, bahkan masyarakat
secara keseluruhan pun kam perlakukan sebagai stakeholder. Saya akan berusaha sekuat
tenaga untuk menjalanka perusahaan dengan cara itu."

Lincoln Electric Company terkenal dengan filosofinya bahwa kepuasan pegaw lebih penting
daripada nilai para pemegang saham. James Lincoln menulis: "Kelomp terakhir yang kami
pertimbangkan adalah para pemegang saham, karena mere beranggapan bahwa dengan
memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntung lebih banyak daripada berinvestasi
dengan cara lain. Para pemegang saham yang ti hadir tidak memiliki arti apa pun bagi para
konsumen maupun para pekerja, karena tidak memiliki pengetahuan ataupun minat atas
perusahaan, selain dividen yang l besar maupun peningkatan harga sahamnya." Donald F.
Hastings, ketua dan perusahaan, mengatakan bahwa dia masih tetap memegang filosofi itu di
tahun

membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi menca tujuannya.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompete intinya
dengan peluang industri. Tampilan 2.1 menggambarkan secara sistema pengembangan strategi.
Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan kons dasar ini. Menurut Andrews,
perumusan strategi merupakan proses yang diguna oleh para eksekutif senior untuk
mengevaluasi keunggulan dan kelemal sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada
dalam lingkungan dan kemud memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti
perusahaan deng peluang lingkungan. Banyak perhatian selama tiga dasawarsa terakhir
difokusk pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkung
(mengidentifikasi peluang dan ancaman)' dan analisis internal (mengidentifik kompetensi inti).
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organis keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industri Fortune
500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan seba akibatnya merumuskan strategi pada
kedua tingkatan.
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan
organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada
dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan
gagasan-gagasan yang dirangkum dalam Tampilan 2.2. dengan adanya orientasi sistem buku
ini, kita tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Maka
sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga
pembaca dapat mengidentifikasi strategi pada berbagai tingkat organisasi sebagai bagian dari
evaluasi sistem pengendalian manajemen perusahaan.
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi
unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis di mana perusahaan
akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antarbisnis-bisnis tersebut. Analisis
strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah,
bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam
salah satu dari tiga tingkat krusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
Exxon Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi merupakan salah satu
contohobl yang bergera dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industri, arusaamit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang
unitum Procter & Gamble (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen
(Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen
bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit
bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi
dan pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.
Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling
berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Textron
adalah contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti
dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat
mesin, penghubung khusus, dan mesin turbin gas.
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam Tampilan 2.3.

Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

Salah satu sumbu dalam Tampilan 2.3-tingkat diversifikasi berhubungan dengan
jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem perusahaan
mungkin memiliki komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang menggunakan strategi
industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet),
Perdue Farms (unggas), dan NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan
kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
Contoh. NuCor mencapai tingkat pertumbuhan 17% per tahun selama periode 30 tahun
(1970-2000) dengan memfokuskan secara eksklusif pada industri baja. NuCer menggunakan
tiga kompetensi intinya (pengetahuan dalam proses manufaktur, adops teknologi dan
pengetahuan dalam konstruksi pabrik) guna mencapai hasil-hasil ini.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam Tampilan 2.3-tingkat keterkaitan-mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis
yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam
kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit
sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron.
Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang
memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan
pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan seperti ini disebut sebagai
perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan atau konglomerasi. Konglomerasi tumbuh
khususnya melalui akuisisi. Contoh lain dari diversifikasi tidak berhubungan adalah Litton dan
LTV.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan- perusahaan
ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah
satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi
operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang
sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan
sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk
memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis.
Contoh. Kebanyakan produk individual Procter & Gamble's menggunakan tenaga
penjualan dan logistik yang umum; hampir semua produknya didistribusikan melalui
supermarket,
karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang behubungan
adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi yang bermanfaat bagi
banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh ban cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu blenisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya.
Contoh. Dow Corning melakukan diversifikasi ke beberapa produk dan pasar yang
menggunakan kompetensi intinya dalam silikon kimia. Texas Instruments menggunakan
kompetensi intinya dalam teknologi elektronik untuk melakukan diversifikasi ke beberapa
industri produk konsumen. Contoh lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan meliputi Procter & Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Du Pont, dan Emerson
Electric.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal
melalui penelitian dan pengembangan.
 Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai
peran ganda: (1) serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber
daya lintas unit bisnis; (2) namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-
unit bisnis yang beragam.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system operasinya secara lintas unit
bisnis. Misalnya, jika unit bisnis Honda (sepeda motor, mobil, pemotong rumput, dan
lainlain) bisnis itu dipisahkan menjadi perusahaan-perusahaan yang berdiri sendiri, maka
unit-unit bisnis itu akan kehilangan manfaat dari keahlian Honda dalam teknologi mesin
kecil.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industry tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum). Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan
yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni tingkat dan jenis
diversifikasi) begitu berbeda . Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer system
pengendalian adalah : Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara
NuCor (perusahaan dengan industry tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan).

Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.

Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Procter & Gamble’s Pampers unit) bersaing
dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat
dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung paada dua aspek yang berkaitan : (1) misinya (“apakah tujuan
keseluruhannya?”) dan (2) keunggulan kompetitifnya (“bagaimana sebaiknya unit bisnis
bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?”).

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori , yang diidentifikasikan dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Dari banyak model
perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks
bagian pertumbuhan dan General Electric Company/McKinsey & Company’s matriks daya
tarik industry-kekuatan bisnis. Meskipun model-model ini berbeda dalam teknologi yang
digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun
model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih : bangun (build),
pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).
2.5 2.6
Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba
jangka pendek dan arus kas (contoh, bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and
Decker)
Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan
(contoh, computer mainframe IBM)
Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu
General Electric dan Sylvania)
Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-lahan atau penjualan segera.

Boston Consulting Group (BCG) memandang pertumbuhan industry sebagai indicator daya
tarik relative industry tersebut dan pangsa pasar relative sebagai indicator posisi persaingan
relative dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu. BCG menunjuk pangsa pasar sebagai
variable strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam mengenal gagasan mengenai
kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkurang dengan tingkat yang dapat
diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman
kumulatif). Karena para pemimpin pasar mempunyai akumulasi pengalaman produksi
terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling
tinggi dalam industry tersebut. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara
empiris didukung oleh data base Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisa yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis
persaingan utama adalah pada harga.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak
yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu
sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang
yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industry tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya.

BCG menggunakan logika berikut dalam membuat resep strategi bagi maisng masing keempat
sel dalam tampilan berikut.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : “bangun”
pangsa pasar. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan
dalam area pengembangan produk, pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran
ini dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek yang akan
menekan keuntungan jangka pendek.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi: "pertahankan"
pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka,
dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini
menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi juga memerlukan
pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang
sedang tumbuh.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut
mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang
paling tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri yang
pertumbuhannya lambat atau mengalami penurunan, maka unit-unit tersebut tidak perlu
menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam. industri yang
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik
untuk membuatnya menjadi menguntungkan.
Matriks General Electric Company /McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun
demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini:
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik
industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian
tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang
untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki
oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor
seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi
persaingan dari unit bisnis tersebut.

KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis— analisis industri (industry analysis)
dan analisis rantai nilai (value chain analysis)— sebagai bantuan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan. Masing-masing
dijelaskan di bawah ini :
ANALISIS INDUSTRI
Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan pada tampilan berikut.
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan
kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,
biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak
produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas
/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input
substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barahg
substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan
keenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala
untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi,
skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan
balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan
kebijakan pemerintah.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman ringan
dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya, dalam industri minuman ringan,
kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah
(seperti, baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman
dari barang substitusi cukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ké industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa
kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan
memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari
beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

KEUNGGULAN BERSAING GENERIK

Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap
kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.
Biaya Rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, atau periklanan).
Diferensiasi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik.
Analisis Rantai Nilai. Seperti yang telah disebut dalam bagian sebelumnya dan digambarkan
dalam Tampilan berikut, unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang
didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling
menarik adalah mencapai cost-cum differentiation.
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat
dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan
pascapengiriman bagi pelanggan.
Tampilan dibawah ini menggambarkan rantai nilai seperti ini. Perusahaan memilih kegiatan-
kegiatan yang akan dilakukannya dengan sumber daya sendiri dan dengan sumber yang akan
diperoleh dari pihak luar.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan-dari
desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah:
1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai
(pendapatan) tetap konstan?
2. Dapatkan kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan
biayanya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya dan
pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-dif-ferentiation).
Kerangka rantai nilail adalah metode untuk membagi rantai tersebut-dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir —ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku
biaya dan sumber diferensiasi.