RINGKASAN MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“SOLUSI UNTUK MASALAH MIOPIA”

Disusun Oleh :
Kelompok 3/Kelas L

1. Tiara Fibrianti Ning Tyas (21013010080)

2. Singgih Alfiyahya (21013010086)
3. Novi Eka Nadias (21013010101)
4. Nur Azizah (21013010104)
5. Bilqist Nabila Zahra (21013010120)
6. Maretta Ayu Rahmawati (21013010126)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
TAHUN AJARAN 2023
Tekanan Untuk Bertindak Secara Rabun
Manajer harus memahami ketegangan yang selalu ada antara hasil jangka pendek dan
jangka panjang dan terus waspada terhadap pertukaran yang tidak bijaksana di antara
keduanya. Manajer mungkin cenderung mengambil langkah-langkah untuk mempertahankan
pola pertumbuhan laba yang lancar dan stabil serta memenuhi atau mengalahkan ekspektasi
laba pasar dengan cara apa pun,. Penelitian menunjukkan bahwa pasar saham juga bereaksi
terhadap pengumuman yang mempunyai arti strategis, seperti investasi modal atau proyek
penelitian dan pengembangan (R&D), perekrutan manajemen baru, serta merger dan
divestasi. jika manajemen dianggap mengambil keputusan jangka panjang yang baik, pasar
tampaknya mampu memperhitungkan dampak jangka panjang terhadap pendapatan dalam
penilaiannya, meskipun hasilnya mungkin tidak sama
Bertindak secara rabun adalah salah satu respons umum terhadap tekanan yang timbul
dari keyakinan akan perlunya menopang keuntungan jangka pendek. Respon umum lainnya
adalah dengan melakukan permainan, misalnya dengan mengubah penilaian mengenai
cadangan devisa. Rabun dan permainan adalah dua bentuk paling umum dari apa yang
umumnya disebut sebagai manajemen laba.
Beberapa perusahaan terkenal dengan manajemen labanya. Misalnya, sebuah artikel
di Fortune menjelaskan bahwa, Meskipun manajemen laba adalah hal yang dilarang di antara
tipe-tipe tata kelola yang baik, namun hal itu tidak pernah disangkal. Karena aset keuangan,
dalam kondisi normal, jauh lebih likuid dibandingkan aset berwujud, perusahaan dapat
membeli atau menjualnya pada hari-hari terakhir suatu kuartal sehingga laba yang dilaporkan
meningkat dengan lancar, sesuai dengan ekspektasi.

Beberapa kepala eksekutif, bagaimanapun, tampaknya dengan teguh menolak tekanan

seperti itu dan menolak untuk memperlancar atau mengelola pendapatan, dan dalam jangka
panjang, kinerja saham perusahaan mereka tampaknya tidak dirugikan olehnya. Sebagai
contoh, Progressive, sebuah perusahaan asuransi yang berbasis di Ohio, tampaknya telah
mempertahankan kinerja saham yang kuat meskipun ketuanya, Peter Lewis, menolak untuk
mencoba menghaluskan zig-zag pendapatan: "Itu tidak jujur," katanya. "Selain itu, ketika
perusahaan mengelola pendapatan mereka, mereka merusak kecerdasan bisnis mereka
sendiri: hal-hal akuntansi yang diperlukan untuk memuluskan hal-hal menyebabkan
manajemen menyesatkan dirinya sendiri."
Meskipun demikian, tampaknya membutuhkan tekad, dan bahkan mungkin beberapa keras
kepala, untuk menolak pres- sures untuk bertindak secara myopically. Oleh karena itu,
penting untuk memiliki sistem kontrol manajemen (MCS) yang efektif untuk membantu
mengurangi miopia apakah itu berasal dari tekanan pasar modal nyata atau yang diduga.

Mengurangi tekanan untuk keuntungan jangka pendek

Terkadang solusi miopia-avoidance terbaik mungkin hanya untuk melonggarkan
tekanan untuk menghasilkan keuntungan jangka pendek. Pengurangan tekanan dapat
dipengaruhi dalam salah satu dari dua cara dasar. Bobot yang ditempatkan pada target laba
tahunan (atau triwulanan) dapat dikurangi, bahkan mungkin menjadi nol; sementara indikator
kinerja jangka panjang lainnya, seperti pangsa pasar atau terobosan teknis, ditekankan.

Kontrol investasi dengan tinjauan pra-aksi

Untuk mengontrol miopia investasi, beberapa perusahaan merasa berguna untuk
menggunakan kontrol hasil keuangan untuk menghargai peningkatan dalam kinerja operasi
jangka pendek saja. Biaya investasi jangka panjang "diambil dari persamaan" dan dianggap
di bawah garis laporan laba rugi di mana manajer bertanggung jawab. Oleh karena itu,
manajer tidak merasakan tekanan, atau kurang godaan, untuk memotong investasi ini untuk
meningkatkan keuntungan jangka pendek. Kunci untuk menerapkan pendekatan ini adalah
membedakan antara biaya operasional, yang diperlukan untuk menghasilkan pendapatan
periode saat ini, dan biaya pengembangan, yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan
di periode mendatang. Jika perbedaan ini dapat dibuat, manajer pusat laba diminta untuk
memaksimalkan pendapatan operasional – yaitu, mereka diminta untuk fokus pada penjualan
dan biaya periode saat ini – yang merupakan indikator kinerja jangka pendek yang baik. Para
manajer diminta untuk mengusulkan ide untuk investasi pengembangan yang akan
menghasilkan pendapatan dan keuntungan di masa depan periode operasi. Kualitas ide-ide
investasi tersebut dan hasil dari pengeluaran kemudian dipantau dengan bentuk kontrol lain,
seperti tinjauan preaksi pengeluaran atau proposal investasi melalui apa yang disebut putaran
penganggaran modal, dan dengan memantau kemajuan dan pencapaian terhadap tonggak
yang telah ditentukan sebelumnya.

Beberapa perusahaan menggunakan variasi pendekatan ini, misalnya dengan tidak

mengenakan biaya pengembangan pada unit operasi yang menguntungkan mereka.
Sebaliknya, mereka mendanai jenis pengembangan bisnis tertentu di tingkat organisasi yang
lebih tinggi (seperti tingkat perusahaan atau kelompok bisnis) hingga investasi tersebut mulai
menghasilkan pendapatan guna melindungi pendapatan entitas di tingkat yang lebih rendah
dari dampak pengeluaran tersebut.
Perusahaan-perusahaan lain telah membagi diri menjadi apa yang disebut bisnis saat
ini dan bisnis masa depan. dalam bisnis saat ini, para manajer dituntut untuk menjadikan
bisnis mereka ramping, efisien, dan menguntungkan dalam lingkungan kompetitif mereka.
Manajer bisnis masa depan ditugaskan untuk mengembangkan peluang bisnis baru (seperti
produk dan pasar) yang suatu hari nanti mungkin menambah atau menggantikan bisnis yang
sudah ada saat ini. Saat ini bisnis dikendalikan melalui kontrol hasil keuangan yang ketat.
Bisnis di masa depan dikendalikan dengan kombinasi indikator kinerja non-keuangan dan
pengendalian tindakan.
Keterbatasan lain dari pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini memberikan
keputusan akhir mengenai pengeluaran pembangunan mana yang akan didanai kepada
manajemen perusahaan. Dibandingkan dengan manajer entitas, manajer perusahaan di
perusahaan besar dan terdiversifikasi, khususnya, hampir pasti kurang baik mendapat
informasi tentang prospek setiap bisnis tertentu dan jenis serta tingkat pendanaan yang
diinginkan. Hal ini dapat merugikan kualitas keputusan alokasi sumber daya untuk investasi
penting di masa depan.

PERLUAS CAKRAWALA PENGUKURAN (GUNAKAN INSENTIF JANGKA

PANJANG)
Rencana insentif jangka panjang hadir dalam berbagai bentuk, tetapi biasanya
memberikan imbalan atas apresiasi saham atau pencapaian target kinerja, seperti laba per
saham (EPS) atau imbal hasil akuntansi seperti laba atas investasi (ROI) atau laba atas ekuitas
(ROE) diukur selama periode tiga hingga lima tahun. Sebuah studi menunjukkan bahwa
rencana insentif jangka panjang (LTI) umum digunakan dan menunjukkan ciri-ciri sebagai
berikut.
1. Tidak hanya rencana LTI yang umum digunakan, perusahaan juga telah mengkaji
ulang kombinasi komponen-komponen tersebut dan tampaknya telah meningkatkan
penghargaan berbasis kinerja sambil tidak menekankan opsi saham dan saham
terbatas berbasis waktu.
2. Selain itu, survei menunjukkan bahwa metrik paling umum digunakan dalam rencana
LTI berbasis kinerja adalah ukuran keuntungan seperti ROI, TSR, dan EPS.
3. Sebagian besar perusahaan menggunakan setidaknya dua metrik, dimana TSR paling
sering digunakan.
 4. Perusahaan juga menggunakan metrik LTI yang mencerminkan ukuran keberhasilan
utama dalam industrinya.
5. Selain itu, banyak perusahaan menggunakan pendekatan dua arah dalam mengukur
kinerja terhadap tujuan internal dan relatif terhadap tolok ukur eksternal seperti
dengan menggunakan kelompok sejawat
6. Studi ini menyimpulkan bahwa “pergeseran berkelanjutan menuju kompensasi LTI
berbasis kinerja mencerminkan upaya perusahaan untuk menanggapi masukan dari
pemegang saham dan menyelaraskan gaji eksekutif dengan kinerja.”

Rencana insentif jangka panjang diterapkan untuk memperluas wawasan manajerial

dan, dengan demikian, mengurangi miopia manajemen. Namun, untuk mencapai dampak ini,
imbalan yang diharapkan dari insentif jangka panjang harus mencerminkan diskon tambahan
yang diterapkan karyawan terhadap kompensasi yang ditangguhkan. Masalah lain yang harus
diatasi dalam merancang rencana insentif jangka panjang berbasis akuntansi adalah standar
kinerja. Perusahaan biasanya menggunakan angka-angka yang dimasukkan dalam rencana
strategis jangka panjang sebagai standar. Namun praktik ini bisa menimbulkan masalah. Hal
ini dapat mendorong pemikiran kreatif keluar dari perencanaan strategis, dan hal ini dapat
membuat para manajer menjadi konservatif dalam aspirasi mereka (karena takut ditahan
untuk tidak memenuhi aspirasi tersebut), hal yang tidak diinginkan oleh sebagian besar
perusahaan dalam proses perencanaan strategis mereka.

Perubahan Nilai Secara Langsung

Pengukuran nilai suatu entitas secara langsung ini dapat dilakukan pada awal dan
akhir periode pengukuran. Perbedaan antara nilai awal dan akhir merupakan perkiraan
langsung dari nilai yang diciptakan selama periode tersebut, dan juga pendapatan ekonomi.
Sebagian besar perusahaan mempunyai pengalaman yang cukup dalam menyiapkan estimasi
arus kas masa depan dan dalam meninjau kewajaran estimasi tersebut. Analisis arus kas masa
depan adalah bagian standar dari proposal investasi dan akuisisi, dan beberapa perusahaan
juga terbiasa menggunakan metode arus kas yang didiskontokan untuk tujuan perencanaan
strategis. Mendiskontokan estimasi arus kas juga merupakan bagian penting dari beberapa
aturan akuntansi (seperti aturan yang terkait dengan piutang jangka panjang, sewa guna
usaha, penurunan nilai aset, dan liabilitas pensiun), meskipun akuntan menganggap penting
ketepatan pengukuran. Salah satu tren signifikan dalam akuntansi tampaknya adalah toleransi
yang lebih besar terhadap apa yang disebut sebagai data yang lebih lunak, berwawasan ke
depan, namun berpotensi lebih relevan.

Memperbaiki Ukuran Akuntansi

Beberapa perbaikan pengukuran memberikan pencocokan yang lebih baik antara
pendapatan dan beban. Perusahaan dapat memilih masa manfaat aset tetap yang dapat
disusutkan yang mendekati masa manfaat ekonomis aset tersebut, tidak terlalu pendek secara
konservatif, seperti pada umumnya. Demikian pula, perusahaan dapat mengkapitalisasi
seluruh, atau setidaknya lebih, kategori pengeluaran yang dilakukan dengan tujuan
menghasilkan arus kas (pendapatan atau penghematan biaya) di periode mendatang
(pengeluaran pengembangan). Kapitalisasi investasi, seperti untuk penelitian dan
pengembangan, akuisisi pelanggan, dan pengembangan karyawan, akan menghasilkan
pencocokan yang lebih baik antara pendapatan dan beban jika arus kas (pendapatan) masa
depan dihasilkan dari investasi ini, sebagaimana mestinya jika investasi tersebut bagus.

Ukuran Sekumpulan Penggerak Nilai

Orientasi ukuran akuntansi jangka pendek dapat diseimbangkan melalui fokus yang
terarah pada ukuran kinerja lain yang lebih berorientasi masa depan. Hal ini berarti apabila
pengukuran non-keuangan yang dipilih dengan baik dapat memberikan sinyal tentang apa
yang mungkin terjadi di masa depan. Indikator utama kinerja keuangan di masa depan adalah
pencapaian di berbagai bidang yang ada dalam perusahaan. Dengan begitu, melengkapi
ukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi dari penggerak nilai ini dapat digunakan untuk
memitigasi kecenderungan manajer dalam menopang ukuran keuangan jangka pendek dan
juga mengorbankan kinerja masa depan.
Kombinasi pengukuran yang umum digunakan melibatkan penggunaan ringkasan
ukuran akuntansi atau elemen keuangan spesifik yang terpisah. Adapun kombinasi
langkah-langkah jangka pendek dan indikator-indikator utama yang dibingkai dalam empat
perspektif, yang diantaranya
- Perspektif Finansial: Bagaimana kita memandang pemegang saham, yang
termasuk didalamnya pendapatan operasional dan ROE.
- Perspektif Pelanggan: Bagaimana pelanggan melihat kita, yang tindakannya
termasuk pengiriman tepat waktu serta persentase penjualan dari produk baru.
- Perspektif Internal: Apa yang harus kita kuasai, termasuk tindakan yang
mencakup waktu siklus, hasil, dan efisiensi.
 - Perspektif Inovasi dan Pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan
menciptakan nilai, yang termasuk waktu untuk mengembangkan generasi
berikutnya hingga pengenalan produk baru.

Pendekatan kombinasi pengukuran yang mencakup indikator utama kinerja masa

depan, atau penggerak nilai, harus mencerminkan dampak ekonomi terhadap nilai pemegang
saham atas pencapaian dan kegagalan manajemen tertentu dengan lebih cepat dibandingkan
pengukuran akuntansi. Oleh karena itu, meminta pertanggungjawaban manajer atas beberapa
kombinasi indikator utama akan menggeser keseimbangan insentif ke arah kepentingan
jangka panjang karena hal ini memaksa manajer saat ini untuk melakukan trade-off antara
keuntungan jangka pendek dan pendorong keuntungan di masa depan. Oleh karena itu,
penyeimbangan kekhawatiran jangka pendek dan jangka panjang dapat dilihat sebagai upaya
untuk membuat indikator kinerja lebih tepat waktu. Hal ini diperlukan karena ukuran kinerja
keuangan umumnya dianggap sebagai indikator kinerja yang tertinggal. Tujuannya adalah
untuk menyediakan informasi yang diperlukan dalam sistem pengendalian feedforward, yang
berupaya memperingatkan para manajer akan potensi masalah sebelum masalah tersebut
terurai dalam kinerja keuangan.

Selain fitur berwawasan ke depan, argumen utama lainnya yang mendukung

penggunaan pendekatan kombinasi pengukuran adalah bahwa tidak ada satu pun ukuran,
betapapun bagusnya, yang dapat mencerminkan kinerja organisasi dengan cukup baik untuk
memotivasi pengambilan keputusan manajemen yang tepat. Oleh karena itu, berbagai ukuran
dapat memberikan refleksi kinerja yang lebih lengkap dan lebih kongruen dengan menangkap
aspek-aspek kinerja yang tidak tercermin, atau tidak diberi bobot yang cukup penting, dalam
ringkasan ukuran kinerja. Kombinasi pengukuran juga lebih fleksibel. Dengan ringkasan
ukuran keuangan, setiap dolar arus masuk (pendapatan) dan arus keluar (pengeluaran) diberi
bobot yang sama pentingnya. Sebagai konsekuensinya, informasi berharga dapat hilang
dalam agregasi. Namun, jika ringkasan pengukuran tersebut didekomposisi, elemen keuangan
yang berbeda dapat diberikan bobot kepentingan yang berbeda.

Versi lain dari argumen kelengkapan mencerminkan pandangan pemangku

kepentingan terhadap perusahaan. Artinya, ukuran pasar dan akuntansi terutama
mencerminkan kepentingan penggugat keuangan organisasi; para pemegang saham atau
pemilik. Oleh karena itu, langkah-langkah lain dapat membantu mencerminkan kepentingan
pemangku kepentingan lainnya, yang mungkin mencakup karyawan, pelanggan, pemasok,
pelestari lingkungan, pemerintah, dan masyarakat luas. Yang terakhir, sistem kombinasi
tindakan dapat mengatasi masalah pemahaman yang ada di beberapa situasi. Beberapa
manajer tidak memahami sepenuhnya atau hampir sepenuhnya apa yang harus mereka
lakukan untuk meningkatkan nilai entitas mereka. Sistem kombinasi ukuran memberi
manajer arahan yang lebih besar dibandingkan sistem yang didasarkan pada ringkasan ukuran
kinerja, baik yang bersifat pasar atau akuntansi. Jika sistem kombinasi dirancang dengan
baik, sistem ini akan memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai apa yang harus
dilakukan untuk menciptakan nilai.

Tidak dapat dipungkiri, sistem kombinasi tindakan di beberapa perusahaan tidak

efektif. Beberapa perusahaan secara tidak kritis menerapkan kerangka kerja standar tanpa
banyak mempertimbangkan apakah kerangka tersebut sesuai dengan situasi spesifik di mana
kerangka tersebut digunakan. Perusahaan lain fokus pada tindakan yang salah. Secara umum,
bobot yang diberikan pada berbagai indikator kinerja harus bervariasi di seluruh lingkungan
organisasi dan harus selaras dengan strategi. Bobotnya juga harus disesuaikan seiring
berjalannya waktu seiring perubahan kondisi, dan bobotnya harus bervariasi tergantung pada
kualitas pengukuran dan biaya pengukuran. Jika bobot tidak dikalibrasi dengan baik, sistem
kombinasi pengukuran akan mempunyai dampak yang sama seperti jika pengukuran salah
dipilih, yang berarti bahwa kombinasi pengukuran yang diberi bobot tidak mencerminkan,
atau tidak selaras dengan, tujuan organisasi. Terakhir, biaya harus dipertimbangkan. Biaya
perancangan dan penerapan sistem kombinasi tindakan sederhana yang melibatkan
penggunaan beberapa tindakan yang sudah ada mungkin tidak terlalu besar. Namun, di
banyak organisasi, pengembangan kartu skor berimbang seringkali melibatkan konsultan
untuk membantu proses pengembangan dan implementasi serta kemungkinan pengembangan
langkah-langkah baru.