TUGAS MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

‘’PERBAIKAN MASALAH MYOPIA”

Diajukan Oleh:

ZELIANAH ZEN

NPM. 17.01.12.0134

Dosen Pembimbing :

RUSMIDA JUN HARAPAN H.,SE.,M.Si

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TRIDINANTI

PALEMBANG

2022

1
 PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Myopia merupakan kelainan refraksi dimana berkas sinar sejajar yang memasuki mata

tanpa akomodasi, difokuskan berada di depan retina. Dalam keadaan ini objek yang jauh

tidak dapat dilihat secara jelas karena sinar yang datang saling bersilangan pada badan kaca,

ketika sinar tersebut sampai di retina sinar-sinar ini menjadi divergen dan membentuk

lingkaran yang difus dengan akibat bayangan yang kabur. Myopiabiasanya diturunkan orang

tua pada anaknya. Myopia tinggi adalah salah satu penyebab kebutaan pada usia dibawah 40

tahun. Penderita dengan minus diatas 6 dioptri mempunyai risiko 3-4 kali lebih besar untuk

terjadinya komplikasi pada mata. Myopia tinggi adalah myopia dengan ukuran 6 dioptri atau

lebih (Dirani, 2008).

Pada bab 10 dijelaskan bagaimana menggunakan pengendalian hasil keuangan

yangditekankan pada laba akuntansi berjalan yang dapat menyebabkan manajer memiliki

orientasijangka pendek secara berlebihan dalam setiap pengambilan keputusan, yang

dinamakanmyopic. Myopia dikenal sebagai efek samping yang merugikan pengendalian

hasil. Pada babini akan dijelaskan tekanan yang menyebabkan manager bertindak secara

myopic dan enamperbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk

mengurangi masalah myopia.

1.2.Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam makalah ini sebagai berikut :

1.Bagaimana Tekanan untuk Bertindak secara Myopic ?

2.Bagaimana Mengurangi Tekanan terhadap Laba Jangka Pendek ?

3.Bagaimana Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan ?

2
4.Bagaimana Perpanjangan Waktu Pengukuran ?

5.Bagaimana Perubahan Pengukuran Nilai secara Langsung ?

6.Bagaimana Peningkatan Pengukuran Akuntansi ?

7.Bagaimana Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai ?

8.Studi kasus seperti apa dalam Perbaikan Masalah Myopia ?

1.3.Tujuan Pembuatan Makalah

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memahami Perbaikan Masalah Myopia

3
 BAB II

PERBAIKAN MASALAH MYOPIA

2.1.Tekanan untuk Bertindak secara Myopic

Manajer khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara

hasiljangka pendek dan jangka panjang. Manajer cenderung mengambil langkah

untukmempertahankan kelancaran dan pola pertumbuhan pendapatan yang kuat karena

pengukurankinerja manajemen diukur dengan menggunakan pengendalian hasil keuangan

yangditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat menyebabkan manajer

lebihmementingkan orientasi jangka pendek secara berlebihan. Meskipun demikian,

tekananterhadap hasil jangka pendek tetap ada. Bertindak secara myopic adalah salah satu

responumum terhadap tekanan yang muncul untuk menopang atau meningkatkan laba jangka

pendek.

2.2.Mengurangi "Tekanan" Terhadap Laba Jangka Pendek

Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan

melonggarkantekanan untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat

dipengaruhi duahal. Pertama, pembobotan yang ditempatkan pada target laba tahunan & atau

kuartalan' dapatdikurangi bahkan hingga menjadi nol, Kedua, indikator (indikator jangka

panjang sepertipangsa pasar atau terobosan teknis harus lebih ditekankan. Secara alternatif,

target labajangka pendek dapat dibuat lebih mudah untuk dicapai. Oleh karenaitu, ketika

tekanan jangkapendek dikurangi, manajer harus dipercaya atau sebaliknyamanajer dapat

4
diukur melaluievaluasi kinerja nonkeuangan (misalnya kualitas produk dan kehadiran

karyawan).

2.3.Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan

Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perluuntuk

menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerjaoperasi

jangka pendek. Biaya investasi jangka panjang dipertimbangkan berdasarkan batasbawah

laporan laba rugi untuk tanggungjawab yang dipegang manajer sehingga manajer.

2.4. Bagaimana Perpanjangan Waktu Pengukuran ?

Perpanjangan periode pengukuran adalah alternatif untuk meningkatkan kesesuaian

tindakan akuntansi kinerja. Semakin lama periode pengukuran, semakin kongruen adalah

langkah-langkah kinerja akuntansi dengan pendapatan ekonomi. Rencana insentif jangka

panjang yang umum terdapat dalam berbagai bentuk, tetapi biasanya memberikan

penghargaan baik untuk apresiasi saham atau untuk pencapaian target kinerja, dinyatakan

dalam istilah-istilah, seperti laba per saham atau imbalan hasil ekuitas, penjualan, atau aset

diukur selama periode 3-6 tahun akuntansi.

Mendasarkan insentif pada penilaian harga pasar saham dapat memperpanjang

horizon pengambilan keputusan manajer jika manajer percaya bahwa pasar saham ke depan,

dianggap dapat menghasilkan kinerja yang melampaui seperempat atau satu tahun, sebagai

bukti yang disurvei di atas menunjukkan. Memperpanjang periode pengukuran juga dapat

menghindari beberapa masalah kesesuaian tindakan akuntansi kinerja. Namun, untuk

memiliki efek motivasi terlihat positif, pemberian imbalan harus berpotensi sangat

menguntungkan bagi individu. Dengan demikian, pendekatan ini mahal bagi perusahaan.

Untuk memberikan keseimbangan baik jangka pendek/jangka panjang, dan dengan demikian

5
untuk mengurangi masalah miopia, pemberian imbalan berdasarkan kinerja jangka panjang

harus jauh lebih besar daripada yang didasarkan pada kinerja jangka pendek.

Isu lain yang akan dibahas dalam merancang rencana insentif jangka panjang berbasis

akuntansi adalah standar kinerja. Perusahaan biasanya menggunakan angka-angka yang

dimasukkan dalam rencana strategis jangka panjang sebagai standar.  Tetapi, praktek ini

dapat menyebabkan masalah.

2.5. Bagaimana Perubahan Pengukuran Nilai secara Langsung

Upaya perbaikan lain yang mungkin untuk masalah myopia adalah mencoba

untuk mengukur pendapatan ekonomi atau penciptaan nilai pemegang saham secara langsung

dengan memperkirakan arus kas masa depan dan diskonto terhadap nilai

sekarang. Pengukuran langsung dari nilai suatu entitas ini dapat dibuat baik pada awal

maupun pada akhir periode pengukuran. Perbedaan antara nilai awal dan akhir adalah

perkiraan langsung dari nilai yang diciptakan selama periode tersebut, dan demikian dengan

pendapatan ekonomi.

Analisis arus kas masa depan merupakan bagian standar dari investasi dan proposal

akuisisi, dan beberapa perusahaan juga terbiasa menggunakan metode diskonto arus kas

untuk tujuan perencanaan strategis. Konsep diskonto arus kas adalah bagian dari aturan

akuntansi untuk piutang jangka panjang, sewa jangka panjang , penurunan aset jangka

panjang, dan manfaat perawatan kesehatan pensiun. Jika penghargaan terkait dengan

perkiraan arus kas, sangat mungkin bahwa para manajer akan tergoda untuk mengubah

perkiraan arus kas secara tidak semestinya atau bias (berbeda dengan keadaan yang

sesungguhnya terjadi). Bias ini mungkin dapat dikendalikan oleh yang memiliki perkiraan

6
disiapkan, atau setidaknya terakhir, oleh pihak ketiga yang independen, seperti: sebagai

perusahaan konsultan. 

2.6. Bagaimana Peningkatan Pengukuran Akuntansi ?

Pengukuran kinerja perusahaan seringkali diukur dari besar kecilnya laba yang

diperoleh. Laba terdapat dalam laporan keuangan, laporan laba rugi. Selain itu dikuru juga

dari ketersediaan kas, karena percuma kalau hanya laba tinggi tetapi tidak dapat dicairkan,

atau piutang yang tidak dapat ditagih. Apabila top manajemen hanya fokus pada pencapaian

target laba, dilihat dari periode satu tahun apalagi interim, maka apabila terget tersebut tidak

tercapai, dianggap kinerja dari perusahaan tidak baik. Padahal akan lebih baik kalau

perusahaan juga fokus pada hal lain terutama intangible asset.

Contohnya seperti ini: Suatu perusahaan manufaktur pemain baru di bidang industri

eletronik memproduksi merk baru. Sementara dalam industri tersebut sudah banyak pemain

lama yang sudah mapan, mempunyai pelanggan loyal yang jumlahnya banyak dan brand

image, merk dagang yang sudah terkenal. Akan tidak bijak apabila manajemen perusahaan

hanya fokus pada penjualan dan laba jangka pendek, karena dalam jangka pendek tentu tidak

dapat mengharapkan penjualan yang langsung tinggi. Team marketing perusahaan harus

memulai dari membangun brand image merk terlebih dahulu. Membangun brand image

merupakan salah satu fungsi dari baruran pemasaran, yaitu promosi. Promosi adalah kegiatan

bauran pemasaran yang tentunya membutuhkan biaya. Perusahaan jangan melihat ini sebagai

expense belaka, tetapi harus melihatnya sebagai investasi jangka panjang untuk membangun

brand image perusahaan.

7
Beberapa pendekatan untuk mengatasi myopia, diantaranya adalah berikut ini:

1. Menggantikan pengukuran akuntansi dengan penggerak nilai kinerja, mengubah atas

apa yang diukur (penciptaan nilai bagi pemegang saham bukannya pendapatan

akuntansi),

2. Menggunakan peninjauan pre-action untuk mengendalikan pengembangan yang

meliputi investasi jangka panjang,

3. Menyesuaikan atau meningkatkan pengukuran akuntansi agar mencerminkan

pendapatan ekonomis secara lebih baik,

4. Memperpanjang rentang di mana kinerja diukur dan dihargai

5. Pengurangan tekanan untuk keuntungan jangka pendek.

   Pengukuran kinerja dapat dilakukan per periode bulan atau tahun, namun demikian,

perusahaan juga perlu untuk menerapkan pengukuran jangka panjang dan juag

mempertimbangkan faktor intangible asset sebagai investasi jangka panjang.

2.7. Bagaimana Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Salah satu kombinasi pengukuran yang umum digunakan oleh pengukuran pasardan

akuntansi, yang masing – masing kami diskusikan secara terpisah pada bab 10. Kombinasi

pengukuran khusus ini sering kali merupakan elemen kunci dari sahampencapaian atau

pilihan pencapaian.

Kombinasi pengukuran kedua yang umum digunakan melibatkan penggunaanbaik itu

ringkasan pengukuran akuntasnsi maupun secara khusus yaitu elemenkeuangan yang terpisah

(seperti pendapatan, margin, biaya, aset, liabilitas) ataukeduanya, dengan beberapa angka

pengukuran non keuangan (seperti kualitasproduk, hasil, kepuasan konsumen, waktu

semenjak kejadian keterlambatanterakhir. Kombinasi ini dapat disederhanakan dengan

8
melibatkan parameter keduapada kontrak insentif. Bonus manajer sebagai divisi sebagai

contoh, mungkindidasarkan pada 50% ROA dan 50 % dari pertumbuhan penjualan per unit.

Akantetapi kombinasi pengukuran ini dapat juga bersifat kompleks.Sejumlah sistem

kombinasi menyesuaikan mode dengan berbagai nama telahdikembangkan dan

dipublikasikanakhir-akhir ini, seperti perfomance prisma danBalanced Scorecards. Balanced

Scorecards dan Norton tidak dapat disangkal telahmengadopsi sistem ini secara luas. Secara

khusus hal itu mengusulkan kombinasidari pengukuran jangka pendek dan membawa

indikator pada kerangkan yangmengikuti empat prespektif.

Prespektif keuangan. Bagaimana kita melihat pemegang saham! Contohpengukuran dalam

kategori ini termasuk laba operasi dan ROI.

Prespektif konsumen. Bagaimana konsumen melihat kita? Contohpengukuran dalam

kategori ini termasuk pada pengiriman tepat waktu danpersentase dari penjualan produk baru.

Prespektif internal. Apa yang harus kita unggulkan? Contoh pengukurandalam kategori ini

meliputi siklus waktu, hasil, dan efesiensi.

Prespektif inovasi dan pembelajaran. Dapatkah kita terus memperbaiki danmenciptakan

nilai? Contoh pengukuran dalam kategori ini termasuk waktuuntuk mengembangkan generasi

berikutnya, pengenalan produk baru vspersaingan.Prespektif pertama mengutamakan

orientasi jangka pendek dan sifat keuangansecara alamiah, sedangkan tiga kategori lainnya

menonjol dari nonkeuangan,indikator kepemimpinan pada kinerja keuangan di masa yang

akan datang.Konsep yang berlaku secara umum dari kombinasi sistem pengukuran

inibukanlah sebuah hal yang baru. Beberapa perusahaan menggunakan berbagaipengukuran

dari pendorong nilai. Pada tahun 1990 –an, ketika General Elektricmendesentralisasikan

organisasi ke lebih dari seratus pusat laba, manajernyamengembangkan sistem pengukuran

yang terdiri dari delapan pengukuran utama. Laba jangka pendek, pangsa pasar,

9
produktivitas, kepemimpinan produk, sikapkaryawan, pengembangan personel, tanggung

jawab publik, dan keseimbanganantara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,

2.8. Studi kasus seperti apa dalam Perbaikan Masalah Myopia ?

Tekanan untuk bertindak myopic, manajer khususnya tingkat manajer puncak

cenderung tidak memahami antara lain hasail jangka panjang dan jangka pendek. Manajer

cenderung mengambil langkah untuk mempertahankan krlancaran dan pola prtumbuhan

prndapatan yang kuat karena prngukurnan kinerja manajemen diukur dengan menggunakan

pengendalian hasil keuangan yang ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang

dapat menyebabkan manjer lebih meniungkatkan orientasi jangka pendek secara berlebihan.

Lima perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk

mengurangi masalah myopia yaitu:

1. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek

2. Pengendalian insentasi dengan kajian pratindakan

3. Perpanjang waktu pengukuran & penggunanaan insentif jangka panjang.

4. Perubahan pengukuran nilai secara langsung

5. Peningkatan pengurangan akuntansi

10
 III

KESIMPULAN

Myopia adalah hal yang cukup dikenal sebagai efek samping disfungsional dari

system pengendalian hasil keuangan. Myopia dikenal sebagai efek sampingyang merugikan

dari system pengendalian hasil.

Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada.Bertindak secara

myopic adalah salah satu respons umum terhadap tekanan yangmuncul dari kepercayaan

tentang kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek.Respons umum lainnya lalunya

adalah terikat pada sportifitas (kesportifan). Sepertimengubah penilaian mengenai

cadangan.Tetap ada tekanan untuk memperlancar atau mengelola pendapatan sebagaiinvestor

(yang tampaknya) dengan membayar ekstra untuk perusahaan yanglabanya meningkat tajam

dibandingkan dengan laba yang tidak menentu, jadi fungsi ini sangat bernilai.

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap meminta manejer

bertanggungjawaban terhadap kenaikan level pasar.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert K, dan D.W. Young, 1999. Management Control in Nonprofit

OrganizationsSixthedition. Homewood, IL: Irvin McGraw-ffill.
Anthony, Robert N dan Vijay Govindrajan, 2005. Sistem Pengendalian ManajemenEdisi
Kedua. Terjemahan F.X Kurniawan Tjakrawala. Jakarta: Salemba Empat.
David, Fred.R. 2006. Management Strategic Edisi Sepuluh. Terjemahan Ichsan Setyo Budi,
Jakarta: Salemba Empat.
Hermawan, Asep. 2005. Penelitian Bisnis Grasindo. Jakarta: Salemba Empat.Ikatan Akuntan
Indonesia 2007. Standar Akuntansi Keuangan 2007. Jakarta: Salemba Empat.
Jones, Rowan and Maurice Pendelebury. 1996. Public Sector AccountingFourth Edition.
London: Pitman Publishing.
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen Konsep Manfaat, Rekayasa, Edisi Ketiga. Jakarta:
Salemba Empat.
Peraturan Pemerintah RI Nomor 63 Tahun 2008.
Purwatiningsih, (1996).Anggaran. Edisi Pertama. Jakarta: Salemba Empat.
Pusdiklat BPKP. 1999. Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen.Edisi Pertama. Jakarta:
BPKP.
Santosa dan Hamdani. 2007. Statistika Deskriptif dalam Bidang Ekonomi dan Niaga. Jakarta:
Erlangga.
Suandi, Arief. 2001. Sistem Pengendalian ManajemenEdisi Satu. Yogyakarta: BPFE.
Supranto J. 2000. Statistik Teori dan AplikasiEdisi Enam. Jakarta: Erlangga.
Supriyono.R.A.2000. SistemPengendalian ManajemenEdisi Satu, Yogyakarta: BPFE.
Syakhroza, Akhmad. 2003. Karakteristik Akuntansi Sektor Publik. Jakarta: Usahawa.
Tjahjono, Subagio. 2002. Pemeriksaan Operasional Atas Aktivitas Pengendalian
Manajemen. Pada Organisasi Non Profit Keagamaan Gereja Di Surabaya. Surabaya:
Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra.
Triyane, M.M. 2005. Manfaat Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen dalam
Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap. Bandung: Fakultas Ekonomi Universitas
Widyatama.
Undang-Undang Yayasan RI Nomor 16 Tahun 2001.
Undang-Undang Yayasan RI Nomor 28 Tahun 2004.
Undang-Undang Pajak, SE Nomor S-34/PJ.4/1995.

12