MAKALAH

“PERBAIKAN MASALAH MYOPIA”

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Kelompok

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen : Dr. Zulhelmy, SE. M.Si Ak

Disusun Oleh:

Kelompok 9

Kelas : C

Okditasari S (1553111

Susilawani (155310723)

T.Dini Ola Syarifa (155310

Yulia Witri (155310)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

2018/2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur Kami ucapkan kehadirat Allah SWT yang atas rahmat-Nya maka penulis dapat
menyelesaikan makalah ini yang berjudul dan membahas tentang “PERBAIKAN MASALAH
MYOPIA”. Dalam penulisan makalah ini, penulis merasa masih banyak kekurangan-kekurangan baik
teknis penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang dimiliki penulis. Untuk itu kritik
dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini.

Dalam penulisan makalah ini kami menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga
kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini, khususnya kepada Dosen
pengampu bapak : Dr. Zulhelmy, SE,.M.Si. Ak. Akhirnya kami berharap semoga Allah memberikan
imbalan yang setimpal pada mereka yang memberikan bantuan, dan dapat menjadikan semua bantuan
ini sebagai ibadah, Amin Yaa Robbal ’Alamiin.

Pekanbaru, oktober

Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................................................................................

DAFTAR ISI..............................................................................................................................

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ...................................................................................................................

1.2 Rumusan masalah ...............................................................................................................

1.3 Tujuan Penulisan.................................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Tekanan untuk Bertindak Secara Myopia ..........................................................................

2.2 Mengurangi Tekanan terhadap Laba Jangka Pendek ..........................................................

2.3 Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan ............................................................

2.4 Perpanjangan waktu Pengukuran penggunaan Insentif Jangka Panjang ..........................

2.5 Perubahan Pengukuran Nilai secara Langsung ................................................................

2.6 Peningkatan Pengukuran Akuntansi. ................................................................................

2.7 Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai ..........................................................................

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ..........................................................................................................................

3.2 Studi Kasus ..........................................................................................................................

 BAB I

PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

Myopia merupakan efek samping yang merugikan dari suatu sistem pengendalian hasil. Myopic
dalam pengambilan keputusan disebabkan karena adanya penggunaan pengendalian hasil yang
menekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat menyebabkan manajaer memiliki
orientasi jangka pendek secara berlebihan. Manajer puncak seharusnya memahami keteganganyang
ada antara hasil jangka pendek dan jangka panjang, serta hati-hati terhadap tradeoff yang
berisiko.Manajer akan cenderung mengambil langkah untuk mempertahankan kelancaran
pola pertumbuhan pendapatan yang kuat, dan untuk memenuhi atau melebihi ekspektasi pendapatan
pasar pada hampir semua biaya.Bertindak secara myopic merupakan salah satu respon umum terhadap
tekanan yang muncul dari kepercayaan tentang kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek.
Respon umum lainnya adalah terikat pada sportifitas seperti mengubah penilaian mengenai cadangan.

RUMUSAN MASALAH

1. Menjelaskan Tekanan untuk bertindak secara myopia ?

2. Menjelaskan bagimana mengurangi Tekanan terhadap Laba Jangka Pendek ?
3. Menjelaskan bagimana Pengendalian Investasi dengan Kajian Pratindakan?
 BAB II

PEMBAHASAN

Pada Bab sebelumnya, menjelaskan tentang bagaimana menggunakan pengendalian hasil

keuangan yang ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat menyebabkan manajer
memiliki orientasi jangka pendek secara berlebihan dalam setiap pengambilan keputusan, yang
dinamakan myopic. Myopia dikenal sebagai efek samping yang merugikan pengendalian hasil. Pada
bab ini akan dijelaskan tekanan yang menyebabkan manager bertindak secara myopic dan enam
perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk mengurangi masalah myopia.
Perbaikan ini meliputi:

1. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek.

2. Menggunakan kajian pratindakan (pengendalian tindakan)untuk mengendalikan pengembangan

investasi jangka panjang.

3. Memperpanjang jangkauan kineja yang diukur dan dihargai (menggunakan insentif jangka
panjang).

4. Mengubah apa yang diukur (proksi-proksi lain bagi penciptaan nilai untuk pemegang saham selain
laba akuntansi).

5. Menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran akuntansi untuk menggambarkan laba ekonomi yang
lebih baik.

6. Mengganti (atau melengkapi) pengukuran akuntansi dengan nilai-nilai (nonkeuangan) yang

mendorong kinerja (menggunakan kombinasi sistem pengukuran).

1.Tekanan Untuk Bertindak Secara Myopic Ada dua hal yang menyebabkan terjadinya myopia

1. Manager memiliki kepercayaan jika pendapatan tinggi maka harga saham akan tinggi

Manajer khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara hasil jangka pendek
dan jangka panjang. Manajer cenderung mengambil langkah untuk mempertahankan kelancaran dan
pola pertumbuhan pendapatan yang kuat. Hal ini dikarenakan pengukuran kinerja manajemen diukur
menggunakan pengendalian hasil keuangan yang ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan
yang dapat menyebabkan manajer lebih mementingkan orientasi jangka pendek secara berlebihan.

Sejatinya pasar saham bereaksi bukan hanya karena pendapatan melainkan ada hal-hal lain yang
mempengaruhinya seperti investasi pada modal, proyek penelitian dan pengembangan
(research and development – R&D), adanya manajemen baru, merger , serta divestasi.Dengan kata
lain, jika manager dianggap mengambil keputusan jangka panjang, pasar dapat menyusun penilaian
mengenai apa pengaruh jangka panjang terhadap pendapatan.Meskipun hasil yang didapat mungkin
tidak digambarkan secara penuh, atau bahkan tidak berpengaruh secara cepat terhadap laba jangka
pendek.

Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada. Bertindak secara myopic adalah
salah satu respon umum yang muncul karena adanya kepercayaan tentang kebutuhan untuk menopang
laba jangka pendek. Selain itu, investor (tampaknya) dengan bahagia membayar ekstra untuk
perusahaan yang labanya meningkat tajam dibadingkan dengan laba yang tidak menentu.

Seperti halnya yang dilakukan oleh manajemen General Electric (GE). Melalui GE Capital (salah satu
divisi GE dengan modal besar), perusahaan membeli atau menjual asset berwujud pada hari terakhir
kuartal sehingga dapat dilaporkan sebagai kenaikan pendapatan yang mulus.

Berlawanan dengan manajemen GE, seorang CEO perusahaan asuransi berbasis di Ohio. Peter Lewis,
menolak untuk memperlancar pendapatan yang berubah-ubah secara tiba-tiba. Menurutnya
manajemen laba merupakan tindakan yang tidak jujur dan akan merusak kecerdasan binis mereka.

2. Earning Management

Manajemen laba merupakan cara yang digunakan manajemen untuk memaksimumkan atau
meminimumkan laba suatu perusahaan. Kaitannya dengan myopia, manajemen laba digunakan
perusahaan sebagai alat untuk meningkatkan pendapatan/laba yang ingin dicapai. Hal ini bisa
dilakukan dengan cara: a. Meminimalkan beban (expense) dengan cara tidak mencatat biaya yang
seharusnya sudah menjadi beban, sehingga di laporan keuangan labanya akan tinggi. Contoh:PT
Mirabella pada tanggal 30 November 2016 membayar sewa dimuka sebesar $12.000 untuk menyewa
ruanganselama jangka waktusatu tahun.

Jurnal Umum:

1/11/2016 (D) Sewa dibayar dimuka $12.000 (C) Kas $12.000

Diakhir bulan PT Mirabella membuat jurnal penyesuaian untuk mencatat beban sewa yang sudah
terjadi.

30/11/2016 (D) Beban sewa $1.000 (C) Sewa dibayar dimuka $1.000

Berkaitan dengan myopia, PT Mirabella pada akhir bulan tidak mencatat biaya sewa yang sudah
terjadi selama 1 bulan sehingga dilaporan laba rugi yang seharusnya tercatat biaya sewa menjadi tidak
ada dan menyebabkan labanya yang menjadi lebih tinggi.
Tindakan Perbaikan untuk Mengurangi Masalah Myopia

Sikap keras kepala diperlukan untuk melawan tekanan yang ada agar tidak bertindak secara myopic.
Ada beberapa pendekatan pengendalian manajemen yang dapat membantu mengurangi
masalahmyopia. Berikut uraian selengkapnya.

2.Mengurangi Tekanan Terhadap Laba Jangka Pendek

Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melonggarkan tekanan
untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi oleh dua hal yaitu:
a. Pembobotan yang ditempatkan pada target tahunan atau kuartalan dapat dikurangi bahkan
hingga menjadi nol. Didalam kinerja keuangan perusahaan sebaiknya jangan memberikan bobot
terlalu besar kepada laba akuntansi periode berjalan, melainkan padaindikator lain seperti pangsa
pasar, kualitas produk, pengembangan produk dan sebagainya. Karena kinerja keuangan tidak
hanya dinilai dari labanya saja.Ketika laba saat ini kecil tetapi disisi lain pangsa pasar besar,
kualitas produk tinggi, ditambah dengan kepuasaan pelanggan tinggi tidak menutup kemungkinan
jika dimasa mendatang akan memperoleh laba yang lebih tinggi. Contoh: : PT. X pada tahun 2016
mempunyai laba yang relative kecil karena adanya kegiatan investasi seperti pembelian mesin
baru, membuka plant baru dan meluncurkan produk baru. Laba kecil PT.X tidak menandakan
bahwa PT.X memiliki kinerja keuangan yang buruk karena disisi lain PT. X memiliki pangsa
besar, kemudian memiliki kualitas produk bagus dan kepuasan pelanggan tinggi.Sehingga tidak
menandakan bahwa kinerja keuangannya buruk karena masih ada hal-hal lain yang akan
meningkatkan laba dimasa mendatang. b. Lebih menekankan pada indikator jangka panjang,
seperti pangsa pasar atau terobosan teknis. Artinya bahwa setiap manajer tidak seharusnya
berpikir bagaimana cara untuk meningkatkan laba tetapi perusahaan juga harus berpikir tentang
kelangsungan bisnisnya Seperti pangsa pasar, customer satisfaction, research & development dan
lain lain.

Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah untuk dicapai. Target laba yang
lebih tinggi untuk dicapai menciptakan beberapa ruang bagi manager untuk menangani inisiatif
jangka panjang. Namun, resiko untuk melakukannya adalah mengurangi tekanan laba jangka panjang
yang memicu kelambanan sebuah kerugian dari konsentrasi jangka pendek tanpa perlu mempertajam
fokus jangka panjang. Oleh karena itu, ketika tekanan jangka pendek dikurangi, manajer yang
melakukan tekanan harus dipercayai atau sebaliknya, tekanan harus diberikan dengan cara lain,
seperti evaluasi kinerja nonkeuangan.
3. Pengendalian Investasi Dengan Kajian Pratindakan

Untuk mengendalikan myopia Investasi beberapa perusahaan merasa perlu untuk menggunakan
pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja operasi jangka pendek .
Kunci untuk penerapan pendekatan ini adalah membedakan antara biaya operasi yang diperlukan
untuk menghasilkan pendapatan periode berjalan dan biaya pengembangan yang terjadi dengan tujuan
untuk menghasilkan pendapatan pada periode yang akan datang.

A. Laporan Laba / Rugi Standar

Pendapatan $100

Biaya $ 90

Laba Bersih $ 10

B. Laporan Laba dengan Kinerja

Pendapatan $ 100

Biaya Operasi $ 50

Margin Operasi $ 50

Investasi Pembangunan $ 40

Laba Bersih $ 10

Namun pendekatan untuk pemisahan dan perlindungan biaya pengembangan memiliki 2

kelemahan utama :

1. Tidak adanya pembeda yang jelas antara pengeluaran operasional dan pengeluaran pengembangan /
pembeda yang ada dapat disamarkan.

2. Manager dapat memainkan sistem karena manager memiliki ruang gerak untuk mengeluarkan
biaya baik diatas maupun dibawah tingkat margin operasi .

4. Perpanjangan Waktu Pengukuran (Penggunaan Insentif Jangka Panjang)

Salah satu insentif jangka panjang adalah pensiun dan pembagian saham .

Pemahaman atas Perpanjangan waktu pengukuran yang berhubungan dengan perpanjangan waktu
insentif jangka panajang
• Semakin panjang periode pengukuran , maka akan semakin membuat pengukuran kinerja lebih
sesuai dengan pendapatan ekonomi

• Pendapatan Akuntansi per tahun rata – rata merupakan sebuah indikator yang lebih baik dari pada
pendapatan ekonomi berdasar kuartalan

• Pendapat akuntansi tiga tahun merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan akuntansi tahunan

Contoh Perpanjangan waktu pengukuran atas penggunaan insentif pada perusahaan

General Electric Company Long Therm performance Awards ( LTPA ):

LTPA ini di setujui pada tahun 2006 dan Penghargaan dibuat tahun 2009 , kandidatnya 600 eksekutif
yang dipilih berdasarkan kinerja tahun 2006-2008.

Penghargaan di dasarkan pada empat Pengukuran kinerja berdasarkan pada :

a) Rata – rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar saham

b) Rata – rata tingkat pertumbuhan pendapatan

c) Retur kumulatif modal total

d) Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi

Jenis insentifnya adalah Pensiun

Bagaimana pengaruh Pensiun pada pendapatan ?

Di simulasikan dengan perhitungan :

Yang di ukur mengenai Pengaruh dari pensiun pada pendapatan , pengukurannya :

a) Pembayaran Ambang Batas 0,75 x

b) Pembayaran Target 1,50 x

c) Pembayaran Maximum 2,00 x

Laporan proksi GE di Tahun 2009 , bisa di lihat bahwa tujuan – tujuan yang ada dan tercapai
adalah berikut ini :
a) Tidak tercapai untuk rata – rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar saham . 4,5 % dari
ambang batas yang di tentukan 10 %

b) Pencapaian terjadi pada tingkat rata – rata tingkat pertumbuhan pendapatan. 10,1 % dari yang di
tentukan 10 %

c) Retur kumulatif modal total berada di bawah target 17,3 % dari 18 %

d) Pencapaian tingkat target Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi sebesar $66,2 M dari $ 70 M

Perusahaan berhasil mencapai tiga tujuan perusahaan dalam empat pengukurannya ,,point b , c dan
d

Pada Mulanya bonus eksekutif $ 46,6 M , karena perpanjangan pengukuran kinerja jadi
diturunkan menjadi $ 29,4 M , sebagai tambahan nya eksekutif diberikan insentif berbentuk saham 50
% dan tunai 50 %

Point - point penting dari perpanjangan waktu insentif jangka panjang :

1. Perpanjangan waktu pengukuran Insentif jangka panjang memiliki pengaruh yang di inginkan
untuk memperpanjang jangkauan manajerial , dan karena ini dapat memerangi myopia

2. Perpanjangan waktu pengukuran insentif jangka panjang dapat memperluas pengukuran di bidang
akuntansi karena bisa lebh objektif lagi penilaiannya.

3. Tetapi jika perusahaan gagal dalam memberkan imbalan yang lebih besar , setelah perpanjangan
waktu ini maka akan berpengaruh pada semangat karyawan bisa juga karyawan kecewa dan
meninggalkan perusahaan.

4. Desain rencana insentif jangka panjang yang berbau akuntansi adalah mengenai standar kinerja
yang cenderung managemen bersikap konservatif kepada karyawan. Dengan ada nya insentif maka
karyawan akan termotivasi untuk lebih mengeksplore kemampuannya untuk mengejar target dan
perusahaan akan membuat terlalu sulit untuk dicapai oleh karyawan.

5. Perubahan Pengukuran Nilai secara langsung

Perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur laba ekonomi atau kreasi
nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan aliran kas dan diskonta mereka pada
nilai sekarang. Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat di awal maupun akhir
periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan langsung nilai yang diciptakan selama
periode tersebut dinamakan laba ekonomi.

Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam sistem pengendaliaan hasil
keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang penuh dengan berbagai kesulitan.
Seperti yang pernah dikatakan Henry Ford, “kamu tidak dapat membangun sebuah reputasi pada apa
yang akan kamu lakukan”

Analisis aliran kas masa yang akan datang adalah bagian standar dari investasi dan proposal akuisisi
serta beberapa perusahaan juga bisa menggunakan metode aliran kas terdiskon untuk tujuan
perencanaan strategis. Perkiraan aliran kas terdiskon juga merupakan bagian yang penting dari
beberapa peraturan akuntansi, seperti yang berhubungan dengan persediaan jangka panjang, sewa,
kerusakan aset, dan kewajiban pensiun.

Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer mungkin tergoda untuk membuat
estimasi yang menyimpang. Penyimpangan ini mungkin dapat dikendalikan dengan memiliki
persiapan perkiraan atau paling tidak pengkajian yang dilakukan oleh pihak ketiga yang independen,
seperti sebuah perusahaan konsultan atau auditor.

5. Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan peraturan pengukuran
pendapatan akuntansi menjadi lebih baik. Hal ini lebih sesuai dengan laba ekonomi. Perbaikan ini
menunjukan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi.

Beberapa perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi pendapatan dan
pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur depresiasi aset tetap yang mendekati umur ekonomis
aset yang penting, bukan seperti biasanya yang secara konvensional berumur pendek.

Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba atau rugi yang lebih cepat, yang membuat
indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang dikenal sangat cepat dapat mereka
ukur atau perkirakan dibandingkan dengan hanya menunggu untuk menyelesaikan transaksi yang
ada.Seperti pada akuntansi mark to market (perhitungan nilai pasar sesungguhnya) pada beberapa
industri (misalnya bank), yakni ketika aset tertentu pada laporan posisi keuangan berpegang pada nilai
pasar daripada riwayat biaya mereka, sehingga menyebabkan laba dan rugi dicatat ketika terjadi
perubahan pada nilai yang diamati dan tidak hanya ketika aset akan dijual. Contoh berikutnya adalah
ketika sebuah perusahaan minyak dapat segera memberikan imbalan kepada ahli eksplorasi, ahli
geologi, dan ahli geofisika setelah mereka berhasil menciptakan nilai bagi perusahaan(ketika minyak
atau gas ditemukan). Dalam kasus ini, imbalan atau bonus akan didasarkan pada perkiraan berapa
nilai dari hasil penemuan mereka.Mereka akan dibayar sebelum kegiatan produksi untuk
mendapatkan cadangan serta aliran kas pada perusahaan dan akuntansi akan mengalami peningkatan.

Beberapa perbaikan pengukuran didesain untuk menggambarkan seluruh biaya modal perusahaan.
Perusahaan memperhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini termasuk memperhitungkan biaya
modal ekuitas pada laporan laba rugi keuangan. Perbaikan lain pada pengukuran akuntansi didesain
secara utama untuk memperbaiki penyebut dari pengukuran ROI. Sebagai contoh, beberapa
perusahaan meletakkan semua sewa entitas pada laporan posisi keuangan, tanpa memerhatikan
apakah kualitas mereka dibawah aturan akuntansi sebagai sewa modal.

Namun, sebagian besar dari perbaikan pengukuran itu menyimpang dari peraturan akuntansi yang
berlaku. Oleh sebab itu, implementasi mereka akan menyebabkan laporan kinerja yang digunakan
untuk tujuan pengendaliaan manajemen berbeda dari laporan keuangan yang dipersiapkan. Dan
perbaikan ini mengharuskan penggunaan pencatatan keuangan ketiga yang di tentukan manajemen
untuk melengkapi catatan yang didesain bagi laporan keuangan dan tujuan pajak.

6. Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai dapat digunakan
untuk mengurangi tendensi manajer untuk menopang pengukuran keuangan jangka pendek pada
pembiayaan kinerja masa yang akan datang. Salah satu kombinasi pengukuran yang umum digunakan
adalah pengukuran pasar dan akuntansi. Kombinasi pengukuran kedua yang umum digunakan adalah
pengukuran akuntansi keuangan ( contohnya laporan financial statement position dan laporan khusus
elemen laporan keuangan yang terpisah seperti laporan pendapatan dan biaya, dan laporan perubahan
modal) dan nonkeuangan (contohnya laporan kualitas produk dan lapoan tingkat kepuasan
konsumen).

Berbagai sistem kombinasi telah dikembangkan dan dipublikasikan sesuai gaya masingmasing seperti
Performance Prisms dan Balanced Scorecard.Balanced Scorecard mengadopsi sistem kombinasi
pengukuran kedua yang umum digunakan yaitu pengukuran akuntansi keuangan dan nonkeuangan
secara luas. Secara khusus sitem ini mengusulkan kombinasi dari pengukuran jangka pendek dengan
empat kategori indikator pespektif: a. Perspektif keuangan : bagaimana perusahaan melihat para
pemegang saham? Contoh:laba operasi dan ROE b. Perspektif konsumen : bagaimana konsumen
melihat perusahaan? Contoh: pengiriman yang tepat waktu ke customer c. Perspektif internal bisnis
proses : apa yang harus perusahaan unggulkan? Contoh: siklus waktu, hasil dan efisiensi d. Perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran : dapatkah perusahaan terus memperbaiki dan menciptakan nilai?
Contoh: waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya, pengenalan produk baru vs persaingan.
Dari uraian empat indikator perspektif diatas dapat diketahui bahwa perspektif yang pertama
mengutamakan orientasi jangka pendek dan sifat keuangan secara alamiah, sedangkan tiga indikator
perspektif yang lainnya menonjol pada sisi nonkeuangan, yang menekankan kinerja keuangan dimasa
yang akan datang.

Beberapa contoh perusahaan yang menerapkan konsep kombinasi sistem pengukuran dari pendorong
nilai adalah sebagai berikut:

1. General Electric (GE)

Pada tahun 1990-an perusahaan multi produk dan jasa asal Amerika Serikat, General Electric
mendesentralisasikan organisasi kelebih dari seratus pusat laba. Para manajer mengembangkan sistem
pengukuran yang terdiri dari delapan pengukuran utama: a. Laba Jangka Pendek b. Pangsa Pasar c.
Produktivitas d. Kepemimpinan Produk e. Sikap Karyawan f. Pengembangan Personel g. Tanggung
Jawab Publik h. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang Kedelapan hal diatas
bukan hanya sekadar sistem pengukuran, tapi lebih kepada sebagai pengingat bahwa keseimbangan
jangka pendek dan panjang merupakan hal yang sangat diperlukan. 2. 3M Corporation (MMM)
Semua divisi 3M diminta untuk memiliki produk baru paling tidak 30% dari penjualan. 3. Emerson
Electric (EMR) Emerson Electric menerapkan aturan bahwa 10% dari pusat laba ditujukan untuk tetap
menjagarencana kebebasan berserikat, yang dipercayai sebagai hal penting untuk menjaga kebutuhan
terhadap fleksibilitas inplementasi produk dan proses inovasi. 4. PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.
Pada industri penerbangan meliputi pengukuran kinerja tepat waktu, kesalahan dalam penanganan
bagasi, penjualan tiket, dan pelayanan penerbangan.

Jika perusahaan sudah menetapkan mana yang menjadi indikator utama dan mana indikator yang
menjadi pendukung, maka laba pasti akan mengikuti. Oleh karena itu manajer harus
mempertimbangkan secara hati-hati indikator utama mana yang akan dipakai atau digunakan.
Walaupun sudah ada penetapan indikator utama untuk melihat kearah masa depan

perusahaan, tetap saja muncul argumen lainnya yang mengatakan bahwa tidak ada satupun
pengukuran yang merefleksikan kinerja perusahaan untuk mendukung bahwa keputusan yang diambil
oleh manajemen sudah benar-benar tepat.

Beberapa manajer tidak memahami secara penuh mengenai apa yang seharusnya dilakukan untuk
meningkatkan nilai entitas. Dengan adanya sistem kombinasi pengukuran ini, manajer lebih
mendapatkan arahan bagaimana menciptakan nilai dibandingkan dengan menggunakan sistem yang
didasarkan pada ringkasan pengukuran kinerja, baik itu pasar maupun akuntansi secara alami.
Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa:

Sebuah kontruksi Balanced Scorecard yang tepat seharusnya dapat menjelaskan rangkaian hipotesis
mengenai hubungan sebab akibat antara pengukuran hasil dan penggerak kinerja dari hasil yang ada.
Setiap pengukuran yang dipilih pada Balanced Scorecard seharusnya menjadi elemen dalam
rangkaian hubungan sebab akibat yang mengomunikasikan arti dari strategi unit bisnis pada sebuah
organisasi.

Adapun maksud dari pernyataan Kaplan dan Norton di atas adalah sebagai berikut:

Balanced Scorecard yang baik harus bisa membaurkan ukuran hasil dan penggerak kinerja. Ukuran
hasil tanpa penggerak kinerja tidak bisa mengomunikasikan atau menjelaskan bagaimana hasil bisa
dicapai. Mereka juga tidak bisa menyediakan indikasi awal tentang apakah strategi telah
diimplementasikan dengan sukses. Sebaliknya, penggerak kinerja – seperti waktu siklus dan tingkat
kerusakan- tanpa ukuran hasil memungkinkan unit bisnis mencapai peningkatan operasi jangka
pendek tetapi akan gagal untuk mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah
diterjemahkan ke dalam pengembangan unit bisnis untuk pelanggan baru dan pelanggan yang sudah
ada, dan nantinya, untuk meingkatkan kinerja keuangan. Kenapa penting untuk membangun sebuah
Balanced Scorecard yang bisa mengomunikasikan strategi unit bisnis? - Scorecard menjelaskan visi
masa depan organisasi untuk organisasi secara keseluruhan. - Scorecard menciptakan sebuah model
holistic strategi yang bisa membuat semua karyawan untuk melihat bagaimana mereka berkontribusi
dalam kesuksesan organisasi.

- Scorecard berfokus pada usaha organisasi untuk berubah menjadi lebih baik.

Rantai sebab akibat (causal chain) merupakan suatu hubungan yang menunjukkan apabila salah satu
strategi tidak terpenuhi maka akan mempengaruhi pencapaian strategi lainnya. Hubungan sebab
akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam organisasi dan mendorong
mereka untuk berada di dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Balanced Scorecard tidak hanya memberikan arahan kepada manajer mengenai bagaimana
menghasilkan kondisi akhir seperti yang diinginkan, tetapi juga dapat mengikis rasa otoritas dalam
mengambil keputusan. Karena segala ketentuan yang termuat dalam Balanced Scorecard
mengharuskan seorang manajer untuk mengambil keputusan secara lebih obyektif.

Sistem kombinasi pengukuran bersifat fleksibel tak terbatas. Jika ringkasan pengukuran kinerja
memiliki kelemahan (misalnya terlalu berorientasi pada jangka pendek), manajer dapat menambah
pengukuran lainnya yang meminimalkan kelemahan tersebut (misalnya sesuatu yang menekankan
return di masa yang akan datang, seperti keberhasilan pengembangan produk baru atau membangun
pangsa pasar).
Akan tetapi sistem kombinasi pengukuran dari beberapa perusahaan kerap kali tidak efektif. Hal ini
terjadi karena perusahaan tidak kritis dalam mempertimbangkan apakah kerangka boilerplate dari
pengukuran tersebut sesuai dengan situasi perusahaan saat ini. Sebagai contoh manajer dari
perusahaan makanan cepat saji berpikir bahwa pergantian (turnover) karyawan merupakan indikator
utama bagi kinerja sehingga dia beberapa kali melakukan pergantian karyawan, misalnya mengganti
supervisor. Tetapi setelah kemudian dilakukan analisa lebih lanjut ternyata turnover karyawan tidak
berpengaruh signifikan terhadap profitabilitas perusahaan tersebut. Karena bisa saja masalah
utamanya bukan dari individu karyawan melainkan budaya kerja di perusahaan tersebut yang perlu
dibenahi.

Setelah menentukan konsep pengukuran yang sesuai, langkah selanjutnya ialah fokus pada bagaimana
cara mengukur konsep tersebut. Misalnya dalam lingkup pengecer, seharusnya kepuasan konsumen
dapat diukur melalui survey konsumen dengan penilaian dari mystery shopper .

Pertanyaan lainnya adalah berapa banyak pengukuran yang dibutuhkan untuk menjelaskan kinerja
secara lengkap atau setidaknya cukup lengkap. Sebagai contoh sistem Balanced Scorecard dikatakan
ideal untuk 23-25 pengukuran. Namun, untuk tujuan motivasi, 20 atau lebih pengukuran mungkin
sudah lebih dari cukup. Jika pengukuran yang digunakan terlalu banyak, dikhawatirkan akan
menyebabkan karyawan tidak memberi perhatian yang cukup atau bahkan tidak memberi perhatian
sama sekali terhadap pengukuran tersebut.

Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa Balanced Scorecard mengukur kinerja dari empat
perspektif yakni keuangan, pelanggan, proses internal bisnis dan pertumbuhan & pembelajaran.
Kemudian apakah pembobotan pengukuran pada masing-masing perspektif ini mempertimbangkan
keseimbangan? Seperti halnya penelitian yang dilakukan oleh perusahaan konsultasi kompensasi
menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard memiliki dimensi (perspektif)
keuangan yang berbobot tinggi yaitu sebesar 55% dari total sampel Balanced Scorecard perusahaan
mereka Akankah penekanan yang kurang pada pengukuran nonkeuangan ini cukup mampu
mengurangi perilaku myopia yang disebabkan oleh pengukuran keuangan?

Manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan mereka secara implicit untuk berbagai pengukuran.
Misalnya setelah sebuah perusahaan jasa keuangan menerapkan sistem Balanced Scoreard, sebagian
besar dari manajer perusahaan tetap melanjutkan untuk mendasarkan evaluasi kinerja pada faktor lain
dibandingkan dengan yang ada pada Balanced Scorecard. Studi lain menyebutkan bahwa bias kognitif
atau informasi yang frekuensinya terlalu banyak menyebabkan penilai terlalu menekankan pada
pengukuran yang umum digunakan daripada pengukuran unik yang termuat dalam Balanced
Scorecard.
Penempatan pembobotan pada faktor kinerja harus bervariasi sesuai perubahan kondisi. Selain itu,
juga harus berubah bergantung pada kualitas pengukuran dan pengukuran biaya. Oleh karenanya,
penentuan skala pembobotan lebih merupakan sebuah seni daripada ilmu, seni yang penting. Karena
apabila pembobotan mengalami kerusakan, maka sistem kombinasi pengukuran tidak
menggambarkan atau tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.

Kaplan dan Norton membantah bahwa pilihan pengukuran dan pembobotannya dalam Balanced
Scorecard memerlukan artikulasi yang eksplisit dari model bisnis atau starategi yang

menggambarkan pendorong hipotesis dari hasil bisnis yang diinginkan. Akan tetapi perlu dicatat
mengenai penggunaan kata hipotesis ini. Sebagian besar dari pilihan pengukuran dan pembobotan
didasarkan pada asumsi yang tidak diuji dan tidak ada bukti kuat dari hubungan kausal antara
pengukuran dan akhir yang diinginkan.

Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan. Misalnya (1) beberapa perusahaan perlu
melibatkan konsultan untuk membantu proses implementasi dan pengembangan Balanced Scorecard.
(2) Beberapa pengukuran individual dapat juga membutuhkan biaya yang cukup besar dalam
penggunaannya. (3) Dalam melakukan survey kepuasan konsumen, perusahaan memperkerjakan
mystery shopper untuk mengevaluasi operasi dari persepktif konsumen atau melakukan audit yang
aman namun membutuhkan biaya yang cukup besar.
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Nilai (value) sebuah entitas adalah konsep jangka panjang. Sehingga tidak hanya terpaku pada
laba akuntansi jangka pendek (myopia).

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap meminta manajer
bertanggungjawab terhadap kenaikan nilai pasar. Ada enam alternatif yang dapat digunakan untuk
mengurangi myopia. Meski tidak ada satu alternatif pun yang dapat menjadi obat manjur untuk
meredakan masalah ini, akan tetapi penting untuk memahami dimana letak titik yang
kurangsempurna dari masing-masing alternatif dan bagaimana cara mengatasi kekurangan tersebut.
STUDI KASUS

CATALYTIC SOLUTIONS, Inc.

A. Latar Belakang Perusahaan Catalytic Solutions, Inc. (selanjutnya disebut CSI) didirikan pada tahun
1996 di Santa Barbara, California oleh Steve Golden sebagai Direktur Teknologi (CTO) dan William
Anderson sebagai Direktur Eksekutif (CEO). CSI memiliki produk utama yaitu pengkonversi katalis
yang digunakan untuk mengurangi polusi yang disebabkan oleh mesin-mesin pembakaran. Sebagai
perusahaan yang baru berdiri, CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga lebih mengutamakan
ukuran kinerja nonfinansial.

B. Analisa Masalah 1. Ketidakseimbangan antara jam kerja karyawan dengan penetapan gaji pokok
dan kenaikan gaji. Karyawan CSI bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu. Gaji pokok ditetapkan sama
atau sedikit di bawah rata-rata industri dan kenaikan gaji cukup kecil, umumnya berkisar 4-5%.
Dengan kondisi seperti itu besar kemungkinan bahwa karyawan merasa terbebani dan kurang
bersemangat dalam bekerja. Apabila hal ini dibiarkan terus berlanjut tanpa diimbangi dengan
pemberian kompensasi atau bonus yang sesuai, dikhawatrikan nantinya CSI ditinggalkan oleh
karyawan. Solusi: Meskipun karyawan CSI sudah termotivasi bahkan tanpa perencanaan bonus,
namun manajeman CSI menyadari bahwa perencanaan bonus tersebut tetap penting. Mengingat bonus
atau insentif merupakan sebuah alat untuk menarik perhatian karyawan terkait hal-hal yang benar.
Oleh karena itu, sejak tahun 2001 menerapkan paket kompensasi pegawai yang terdiri dari tiga
komponen yakni gaji pokok, opsi saham dan bonus tahunan. 2. Tidak memahami bagaimana cara
menilai komponen opsi saham sebagai salah satu paket kompensasi bagi karyawan. Salah satu
kompensasi yang diberikan CSI kepada karyawan yaitu opsi saham. Opsi ini diberikan selama empat
tahun pertama dengan tingkat 25% per tahun dan berakhir 10 tahun sesudah diberikan (atau dalam 30
hari sesudah meninggalkan perusahaan). Nilai dari komponen opsi saham bervariasi secara
substansial tergantung pada jangka waktu, posisi di perusahaan dan nilai bagi perusahaan.
Opsi ini tentu saja sulit dinilai. Opsi ini menjadi cukup berharga apabila perusahaan sukses dimiliki
public. Namun, opsi tersebut juga bisa tidak bernilai apabila perusahaan tidak dimiliki publik atau
apabila kinerjanya memburuk. 3. CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga lebih mengutamakan
ukuran kinerja nonfinansial. Pada tahun 2001 CSI menentukan tiga area yang digunakan sebagai
ukuran kinerja untuk merefleksikan pencapaian perusahaan. Berikut ini disampaikan detail informasi
mengenai area kinerja, bonus target dan hasil aktual: Area Kinerja Bonus Target % Hasil Aktual %
Komitmen program OE 0-95 50 Eksekusi bisnis saat ini Pengiriman unit 0-80 32,9 Kualitas
(15)-20 15 (Produk sisa, kesalahan pengiriman, pengiriman tepat waktu) Pembangunan
infrastruktur 0-20 20 (sertifikasi QS-9000) Total 215% 117,9%

Meskipun penjualan CSI tumbuh secara stabil selama tahun 2001, tetapi CSI mungkin masih butuh
satu atau dua tahun untuk meraih keuntungan. Manajer berharap dapat menerbitkan saham dalam
beberapa tahun ke depan tetapi tidak ada tekanan untuk mempercepat IPO. Pada tahun 2002 CSI
mengubah indicator ukuran kinerja dengan menambahkan komponen Target Finansial. Michael
Redard, selaku Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi, berharap agar ukuran finasial tersebut
dapat berkontribusi sekitar 30% dari bonus target pada tahun 2002. Dia berpikir bahwa pentingnya
ukuran financial akan meningkat di masa depan dengan CSI semakin dekat untuk menjadi perusahaan
publik. Adapun kriteria pembobotan ukuran kinerja tahun 2002 dapat dilihat di bawah ini: Area
Kinerja Bonus Target % Keuangan (Penerimaan, laba operasional) Komitmen program OE 0-60

0-105 Kualitas (15)-20 (Produk sisa, kesalahan pengiriman, pengiriman tepat waktu)

Pembangunan/perbaikan infrastruktur 0-20 (Produksi missal, sertifikasi QS-14001, keamanan)

Total 205%

4. Manajemen CSI masih bergulat dengan banyaknya ukuran kinerja yang harus diikutkan dan yang
mana yang paling relevan. Kerap kali para eksekutif CSI berbeda pendapat mengenai penetapan
indicator ukuran kinerja. Misalnya ketika terjadi perubahan penentuan area kinerja terkait pemberian
bonus kepada karyawan pada tahun 2001 dan 2002, beberapa eksekutif CSI beranggapan bahwa
daftar ukuran-ukuran baru tersebut telah menghilangkan beberapa indicator kinerja penting, yaitu
tidak diikutkannya ukuran paten-paten baru. Sedangkan di lain sisi, beberapa eksekutif CSI sepakat
bahwa ukuran tersebut tidak disertakan dalam rencana bonus sebab paten jarang terjadi dan hanya
menjadi fokus oleh sedikit orang di perusahaan tersebut. Solusi: Dibutuhkan kesadaran dan
keterbukaan dalam berpikir bagi eksekutif CSI bahwa indicator yang terlalu banyak akan
menyebabkan para pegawai kurang fokus ke arah prioritas yang sebenarnya. Michael Redard berpikir
bahwa jumlah optimal dari ukuran kinerja adalah 4-6 indikator.
C. Analisa SWOT a. Strength - Pengonversi katalis milik CSI menerapkan teknologi yang lebih
unggul daripada pesaingnya dan memasang harga yang lebih murah. Salah satu keunggulan utama
teknologi CSI adalah adanya fakta bahwa pengonversinya menggunakan 50-80% lebih sedikit
Platinum Group Metals (PGM) dibandingkan yang digunakan oleh pengonversi pesaing. Hal ini
menjadi penting mengingat standar polusi semakin ketat dan berdampak pada peningkatan permintaan
serta harga PGM secara drastis. Ditambah lagi dengan adanya ketidakpastian mengenai pasokan
palladium (bahan pembantu PGM), menjadikan penghematan biaya yang dilakukan oleh CSI ini
memiliki potensi yang besar. Pada waktu yang bersamaan, teknologi paten CSI ditunjukkan memiliki
karakteristik kinerja yang superior. Pengonversi CSI dapat bertahan dalam temperature yang sangat

tinggi pada sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya standar emisi dunia yang semakin meningkat. -
Mampu bersaing dengan tiga perusahaan competitor yang telah mendominasi pasokan pengonversi
katalis ke pasar otomobil secara bertahun-tahun. Meskipun pasokan pengonversi katalis ke pasar
otomobil telah terlebih dahulu didominasi oleh tiga perusahaan lainnya, manajer CSI berpikir bahwa
risiko dari salah satu perusahaan tersebut mampu menyamai teknologi CSI relatif rendah karena
beberapa alasan berikut. Pertama, CSI sudah memiliki perlindungan paten (dua paten sudah terbit dan
tiga lainnya sedang tertunda. Setiap paten diberikan perlindungan selama 17 tahun. Kedua, CSI sudah
mengembangkan beberapa inovasi, seperti komposisi pengecetan dan sebuah proses produksi paten
yang menurut para manajer CSI akan sulit diimitasi bahkan berdasarkan analisa produk jadi sekalipun
(teknik putar balik). Ketiga, CSI terus menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk
meningkatkan teknologi dan posisi puncaknya. - Kerja sama tim yang kuat dan perputaran pegawai
rendah. Praktik sumber daya manusia CSI dirancang untuk meningkatkan kerja sama dan menarik
pegawai untuk jangka panjang. Para manajer secara aktif terlibat dalam operasi serta mengenal para
pegawai yang telah berkontribusi pada semangat kolektif dan budaya informal. b. Weakness - CSI
merekrut insinyur muda yang minim pengalaman industry Satu per tiga dari total karyawan CSI
merupakan insinyur yang ditugaskan untuk penelitia dan pengembangan (R&D). CSI lebih tertarik
untuk merekrut insiyur muda dengan pengalaman industry yang sedikit untuk mengisi posisi tersebut.
Hal ini bisa dijadikan sebagai kelemahan bagi CSI karena dengan memperkerjakan karyawan yang
kurang berepengalaman di bidang R&D akan membuat penerimaan ide-ide baru dari karyawan tidak
maksimal. Berbeda dengan insinyur yang berpengalaman cenderung lebih bisa memberikan ide
inovasi bagi kemajuan CSI. c. Opportunity - Memperluas pangsa pasar seperti sektor penghasil daya,
kendaraan berbahan bakar alternatif dan sel bahan bakar

Para manajer CSI juga sedang dalam proses pengembangan untuk pasar lainnya. Salah satunya adalah
pasar diesel ringan yang mulai tumbuh dan diestimasi akan beromzet $2,2 miliar pada 2008. Di luar
industry transportasi, sector penghasil daya tampaknya akan menjadi kesempatan besar lainnya. Pasar
pengonversi turbin gas alam diestimasi akan tumbuh hamper $1,3 miliar per 2008. Pasar lainnya
meliputi kendaraan bahan bakar alternatif dan sel bahan bakar yang suatu hari nanti mungkin dapat
merevolusi industri transportasi. d. Threat - Konsistensi dan kualitas yang sempurna menjadi hal yang
krusial dalam rangka memperoleh komitmen OE (Original Equipment) Para pemasok untuk platform-
platform baru harus bekerja sama beberapa tahun dengan produsen mobil sebelum model baru
diluncurkan. Pemenangan suatu komitmen peralatan orisinil (original equipemt-OE) diwujudkan
dalam bentuk penjualan, tetapi dengan satu sampai lima tahun jeda waktu. Dalam jeda waktu tersebut,
CSI harus bekerja sama dengan tim pengembangan mesin dari perusahaanperusahaan mobil besar.
Jadwal yang ketat harus dijalani selama beberapa proses yaitu penyiapan, pengujian dan pengiriman
sampel. Konsistensi dan kualitas yang sempurna menjadi hal yang krusial. Sulit untuk berbisnis tanpa
menunjukkan keahlian teknis, komitmen terhadap produksi tanpa cacat dan pengiriman tepat waktu.
D. Kesimpulan Catalytic Solutions, Inc. (CSI) adalah pemain baru di pasar otomobil global yang
sangat diperhitungkan keunggulan kompetitifnya. Produk pengonversi katalis yang dihasilkan
mempunyai teknologi mutahir yang berpotensi menjadi ancaman besar bagi perusahaan pesaing. Saat
ini CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga pengukuran kinerja perusahaan lebih ditekankan
pada indicator kinerja nonfinansial. CSI melakukan penilaian terhadap aspek penggerak kritis dari
kesuksesan jangka panjang seperti kualitas poduk, pengiriman tepat waktu dan efisiensi produk.
Memenangkan komitmen OE dari produsen mobil dan memperoleh sertifikat kualitas (QS-9000 dan
QS-14001) juga hal yang krusial sehingga dimasukkan dalam kriteria pengukuran. Para manajer CSI
percaya bahwa fokus awal pada target nonfinansial, selanjutnya akan diterjemahkan menjadi
kesuksesan financial.