MAKALAH

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Perencanaan dan

Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu :
Dr. Prasetyono, S.E., M.Si., Ak., CFrA

Disusun Oleh :

Elly Nofita Putri (190221100002)

Silviana Anggraini (190221100010)
Dyan Febita Sari (190221100027)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA

2021/2022
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr Wb.

Segala puji bagi Allah Swt. yang telah memberikan kami kemudahan
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa
pertolongan – Nya tentunya kami tidak akan sanggup menyelesaikan makalah ini
dengan baik. Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda
tercinta kita yaitu Nabi Muhammad Saw. yang kita nanti – nantikan syafaatnya di
akhirat nanti.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah Swt. atas limpahan nikmat

sehat–Nya, baik itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis
mampu menyelesaikan pembuatan makalah sebagai pemenuhan tugas mata kuliah
Sistem Pengendalian dan Perencanaan Manajemen dengan judul “Pusat
Pertanggungjawaban Keuangan”

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna
dan masih banyak terdapata kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu,
penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya
makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Kemudian
apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang
sebesar–besarnya.

Penulis juga mengucapkan terimakasih kepada semua pihak khususnya

Dosen Mata Kuliah Sistem Pengendalian dan Perencanaan Manajemen, Dr.
Prasetyono, S.E., M.Si., Ak., CFrA yang telah membimbing kami dalam menulis
makalah ini,

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terimakasih

Bangkalan, 12 September 2021

i
 Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i

DAFTAR ISI..........................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1

1.1 LATAR BELAKANG....................................................................................1

1.2 RUMUSAN MASALAH................................................................................2

1.3 TUJUAN PENULISAN...................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................3

2.1 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN………………….3

2.1.1 Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan………………...3

2.2 JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN………….5

2.2.1 Pusat investasi………………………………………………………6

2.2.2 Pusat laba…………………………………………………………...6

2.2.3 Pusat pendapatan…………………………………………………...7

2.2.4 Pusat biaya………………………………………………………….8

2.2.5 Variasi………………………………………………………………9

2.3 MASALAH HARGA TRANSFER……………………………………11

2.3.1 Tujuan Harga Pasar………………………………………………..11

2.3.2 Alternatif Harga Transfer…………………………………………12

2.3.3 Variasi……………………………………………………………..14

2.4 STUDI KASUS………………………………………………………...15

BAB III PENUTUP..............................................................................................18

1.1 KESIMPULAN..............................................................................................22

1.2 SARAN...........................................................................................................22

ii
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................24

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sistem Pengendalian Manajemen merupakan hal yang
p e n t i n g d a l a m melakukan pengendalian pada system yang dimaksudkan
untuk memonitor hasil organisasi dan mengoreksi pepnyimpangan
standar dari kinerja yang ditetapkan sebelumnya. System pengendalian
manajamen adalahsuatu mekanisme secaraformal didesain untuk
menciptakan kondisi yang mampu meningkatkan peluangdan pencapain
suatu tujuan perusahaan dengan hasil yang diinginkan
denganmemfokuskan pada tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.
Manfaat dari setiap system pengendalian manajemen berasal dari
peningkatan kemungkinan agar tujuan perusahaan akan tercapai dengan
searah sesuai denganharapan perusahaan. Oleh karena itu diperlukan
ketatnya sistem pengendalianmanajemen. Dalam diberlakukannya hal
ini untuk memberikan jaminan lebihbahwa karyawan dapat bertindak
baik seperti ketentuan yang telah dibuat olehp e r u s a h a a n dan
membuat perusahaan akan menjadi lebih baik.
D a l a m implementasi pada pengendalian ketat, manajemen diperlukan
pemahaman yang baik sebagaimana satu atau lebih objek pengendalian hasil,
tindakan, dan personalberhubungan dan memberikan kontribusi pada
seluruh tujuan organisasi.
Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memberikan satu manfaat
pokok, yaitu probabilitas yang lebih tinggi sehingga karyawan akan
mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang bersedia menggunakan
biaya langsung out-of-pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun,
manajer juga harus memperhatikan beberapa hal lain, biaya tidak
langsung yang terkadang lebih besar daripada biaya langsung. Beberapa
biaya tidak langsung berasal dari efek negative yang melekat pada
penggunaan tipe pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung lain

1
 yang disebabkan oleh buruknya desain SPM atau oleh implementasi tipe
pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung yang lain disebabkan
oleh buruknya desain SPM atau oleh implementasi tipe pengendalian
yang salah pada situasi tertentu. Untuk membuat penilaian biaya
keuntungan, manajer harus memahami efek samping, penyebab, dan
konsekuensinya (biaya).

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana tingkat keketatan pada pengendalian hasil, personel, dan
kultural?
2. Apa saja biaya yang timbul dari sistem pengendalian?

1.3 TUJUAN PENULISAN

1. Mengetahui bagaimana tingkat keketatan pada pengendalian hasil,
personel, dan kultural.
2. Mengetahui biaya apa saja yang timbul dari sistem pengendalian.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Pada organisasi dengan level yang lebih tinggi, sistem pengendalian hasil
keuangan seringkali lebih luas jangkauannya dan mendominasi bentuk
pengendalian.

Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama, yaitu :

1. Pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian
akuntabilitas hasil keuangan dalam organisasi
2. Perencanaan dan sistem penganggaran, yang digunakan untuk sejumlah
pengendalian yang berhubungan dengan tujuan, termasuk menentukan
target kinerja untuk evaluasi kinerja, dan
3. Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dan berbagai
imbalan.
2.1.1 Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan
Beberapa alasan yang menjelaskan tentang ubikuitas sistem
pengendalian hasil dalam organisasi :

1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi

yang berorientasi laba. Keuntungan dan arus kas memberikan return
untuk investor dan diantara pengukuran utama yang berasal dari luar
digunakan untuk mengevaluasi keuntungan perusahaan. Jadi, sangat
wajar apabila manajer di sebuah perusahaan yang berorientasi pada
laba memonitor keberhasilannya dalam istilah keuangan dan
menggunakan pengukuran keuangan untuk mengarahkan tindakan
karyawan pada tujuan akhir yang penting bagi organisasi. Manajer
perusahaan non laba juga harus memonitor keuangannya secara teliti
karena arus kas biasanya menciptakan kendala yang signifikan bagi
organisasi.

3
2. Pengukuran keuangan memberikan sebuah ringkasan pengukuran
kinerja dengan menghitung semua efek dari seluruh inisiatif operasi
pada berbagai tingkat yang memungkinkan berbagai pasar,
produk/jasa, atau aktivitas dalam satu (atau beberapa) pengukuran.
Dengan demikian, mereka meningkatkan kemampuan komparatif
dari pengaruh inisiatif dan mengurangi kemungkinan munculnya
tanda-tanda konflik di sekitar kepentingannya. Pengukuran
keuangan  mengingatkan karyawan bahwa berbagai inisiatif operasi
yang mereka lakukan, seperti inisiatif untuk memperbaiki waktu
respon, tingkat produk cacat, keandalan pengiriman, atau tingkat
kepuasan konsumen, hanya bermanfaat bagi organisasi apabila
hasilnya mampu memperbaiki kinerja keuangan. Oleh karena
pengukuran keuangan Adalah pengukuran komprehensif ringkasan
kinerja, mereka memberikan sesuatu yang relative mudah,
terstandarisasi, dan murah bagi organisasi untuk mengevaluasi hasil
dari berbagai inisiatif operasional tanpa perlu memperoleh dan
mengevaluasi secara rumit dan mendetail dari tiap-tiap inisiatif.

Ubikuitas dan kegunaan pengukuran keuangan, umumnya

bernilai bagi manajemen kompleks atau di dalam perusahaan yang
beragam. Manajemen dalam organisasi semacam ini biasanya dapat
menentukan tujuan perusahaan dengan ukuran keuangan,
menguraikan tujuan organisasi dalam berbagai pusat
pertanggungjawaban keuangan, dan kemudian memonitor hanya satu
(atau beberapa) hasil pengukuran-seperti laba akuntansi atau return
dan komponennya (pendapatan, biaya, aset, dan utang)-yang
menyediakan ikhtisar yang baik mengenai pengaruh sebagian besar
tindakan atau keputusan yang memerlukan pengendalian. Manajer
kemudian tidak perlu melacak tindakan yang memengaruhi kinerja
keuangan (misalnya, berapa banyak waktu yang digunakan dan
seberapa spesifik pengeluaran yang dibuat) atau beberapa hal khusus
yang meliputi ringkasan pengukuran kinerja (misalnya, pendapatan
dari lini produk dan biaya line times) hingga masalah-masalah

4
 (seperti kegagalan untuk mencapai target kinerja) tampak pada
ringkasan pengukuran. Proses keterlibatan hanya terjadi ketika
timbul yang dikenal sebagai manajemen pengecualian. dalam hal ini,
Pengendalian hasil keuangan yang mengurangi jumlah informasi
yang dibutuhkan manajer tertinggi untuk berasimilasi. pada waktu
yang sama, pengendalian hasil keuangan memberikan bentuk yang
relatif tidak mengganggu kontrol manajemen karena mereka
memberikan pengendalian yang diikuti bentuk otonomi yang cukup.
3. Banyak pengukuran keuangan sudah relatif tepat dan objektif.
Mereka umumnya memberikan keunggulan pengukuran signifikan
lebih dari informasi yang subjektif atau kualitatif dan masih banyak
lagi alternatif lain yang bersifat kuantitatif ( seperti pengukuran
kualitas atau  kepuasan konsumen). arus kas- pengukuran keuangan
yang sederhana- relatif mudah untuk di observasi dan diukur. Aturan
akuntansi, yakni ketika sebagian besar pengukuran keuangan
dibentuk, membatasi pengukuran kebijakan Manager, memperbaiki
objektivitas pengukuran, dan memfasilitasi verifikasi pengukuran
hasil.

Jadi, biaya implementasi pengendalian hasil keuangan seringkali

relatif sedikit dibandingkan dengan bentuk pengendalian manajemen
lainnya. Hal ini disebabkan oleh inti dari elemen pengukuran
pengendalian hasil keuangan berjumlah banyak. organisasi telah
mempersiapkan hal-hal rutin mengirimkan uraian serangkaian informasi
akuntansi pada pemerintah, kreditur, pemegang saham, dan konstituen
lain yang bersifat wajib maupun sukarela. informasi ini  dapat secara
siap dan murah disesuaikan untuk penggunaan pengendalian. 

2.2 JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah elemen utama dari sistem
pengendalian hasil keuanga Istilah pusat pertanggungjawaban manajemen
menunjukkan bagian dari pertanggungjawaban (ata akuntabilitas) untuk
rangkaian khusus dari output dan/atau input bagi karyawan (biasanya untu

5
manajer) yang bertanggung jawab pada seluruh organisasi (pusat
pertanggungjawaban). Tanggun jawab dapat ditunjukkan dalam istilah
kuantitas dari input yang digunakan, unit fisik dari output yan dihasilkan,
karakteristik khusus dari proses produksi atau jasa (misalnya, kerusakan,
jadwal pencapaial kepuasan konsumen) atau indikator keuangan untuk kinerja
pada bagian tersebut.

2.2.1 Pusat investasi

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang

oleh manajer yang bertanggung jawab baik untuk laporan rugi laba
maupun laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk
menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat untuk
menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan adalah sebuah pusat
investasi, sehingga manajer tertinggi pada sebagian besar organisasi,
seperti chief executive officer (CEO) dievaluasi sebagai manajer pusat
pertanggungjawaban. jadi, manajer dari beberapa cabang, kelompok
operasi, dan divisi besar menjadi organisasi yang terdesentralisasi.

Return akuntansi dapat dirumuskan dalam beberapa cara, tetapi

biasanya hal itu terlihat dalam rasio profit yang dihasilkan dari investasi
modal yang digunakan. Berbagai definisi investasi menyebabkan banyak
label berbeda diletakkan pada total akhir laporan posisi keuangan pusat
investasi, seperti return on investment (ROI), return on equity (ROE),
return on capital employed (ROCE), return on net assets (RONA), return
on total capital (ROTC), risk adjusted return on capital (RAROC), dan
banyak variasi lainnya.

2.2.2 Pusat laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggung jawab pada beberap pengukuran laba yang berbeda antara
pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang menghasilka pendapatan
tersebut. Terminologi bisnis sering kali tidak tepat dan beberapa
perusahaan merujuk pusat investasi mereka sebagai pusat laba. Ada

6
 perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investas yaitu manajer
pusat laba bertanggung jawab pada laba tetapi tidak pada investasi yang
menghasilkan keuntungan.

Pusat laba dan investasi adalah elemen pengendalian yang penting

dari mayoritas perusahaan dengan ukuran di atas minimal. Akan tetapi,
terdapat perbedaan tanggung jawab laba yang digunakan secara penuh
ketika organisati dapat berperan di dalamnya. Salah satu keterbatasan
bentuk dari pusat laba tercipta ketika entitas yang berfokus pada
penjualan dibuat menjadi pusat laba dengan cara membebankan manajer
entitas mengenai standar biaya dari produk yang terjual, sehingga
membuat mereka bertanggung jawab untuk laba kotor Keterbatasan
penugasan biaya memberikan informasi yang bermanfaat pada manajer.
Keputusan keputusan mengenai penjualan, arah pemasaran, dan
kekuatan, akan menjadi dasar pada kontribusi tambahan pada perusahaan
(contohnya, laba kotor) dibandingkan hanya pendapatan kotor.Bentuk
keterbatasan lain dari pusat laba adalah terciptanya entitas yang berfokus
pada biaya yang didasarkan pada fungsi sederhana biaya.Dalam
menentukan apakah sebuah entitas adalah pusat laba, tidaklah penting
untuk memerhatikan apakah tujuan entitas adalah untuk memaksimalkan
laba atau apakah beberapa pendapatan dihasilkan dari luar organisasi.
Tujuan keuangan dari pusat laba sama halnya juga seperti organisasi
nonlaba, bisa jadi hanya merupakan titik impas.

2.2.3 Pusat pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai
pengukuran keuangan dari output. Contoh umum adalah manajer
penjualan dan dalam organisasi nonlaba yakni manajer penggalangan
dana. Dengan membandingkan antara pendapatan dan laba, akan
menyediakan cara sederhana dan efektif untuk mendorong manajer
penjualan menarik dan mempertahankan konsumen.

7
 Sebagian besar manajer pusat pendapatan juga bertanggung jawab
untuk beberapa biaya. Sebagai contoh, beberapa manajer penjualan
bertanggung jawab pada gaji tenaga penjualan mereka, komisi dan
mungkin beberapa biaya perjalanan, pengiklanan, dan pengeluaran
untuk promosi. Manajer ini dapat disebut sebagai pengelola pusat
pendapatan bersih. Sementara manajer ini bertanggung jawab pada
pendapatan dan beberapa biaya, mereka seharusnya tidak memerhatikan
manajer pusat laba karena tidak ada perhitungan laba yang
menghubungkan antara output dan input. Pusat pendapatan ini tidak
dikenakan biaya untuk biaya produk atau jasa yang mereka jual.

2.2.4 Pusat biaya

Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban

ketika manajer bertanggung jawab terhadap beberapa elemen biaya.
Biaya adalah pengukuran keuangan dari input, atau sumber daya yang
digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Dalam pusat standar biaya
(sering kali disebut adalah langsung, sehingga keduanya mudah untuk
dihitung. Hal itu menyebabkan pengendalian dapat dengan engineered
cost centers) seperti departemen pabrikan, hubungan kausal antara input
dan output dilakukan dengan membandingkan standar biaya (biaya dari
input yang seharusnya dikonsumsi dalam memproduksi output) dengan
biaya yang sesungguhnya terjadi.

Dalam discretionary cost centre (sering kali disebut dengan

managed cost centre) seperti departemen penelitian dan pengembangan
dan departemen administratif (misalnya, personel, pembelian,
akuntansi, dan real estat), output yang dihasilkan sulit untuk dinilai
secara moneter. Selain itu, hubungan antara input dan output tidak
diketahui dengan baik. Hal itu menyebabkan evaluasi dari perbedaan
kinerja discretionary cost centre sering kali memiliki komponen yang
banyak. Pengendalian biasanya dilakukan dengan memastikan bahwa

8
 discretionary cost centre mengikuti tingkat anggaran dari pengeluaran
yang secara sukses menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya.

2.2.5 Variasi

Sementara empat kategori dari pusat pertanggungjawaban

keuangan dapat dibedakan, ada cukup banya variasi pada masing-
masing tipe pertanggungjawaban keuangan. Manajer pusat laba kotor
mungkin adalah tenaga penjualan yang menjual produk pada margin
yang bervariasi dan bertanggung jawab atas standar biaya produk yang
dijual Pengukuran "laba" memberikan dorongan untuk menjual produk
dengan margin yang lebih ting dibandingkan dengan hanya
menghasilkan tambahan, kemungkinan merupakan pendapatan yang
tidak menguntungkan. Manajer pusat laba yang tidak lengkap mungkin
adalah manajer dari divisi produk, tetapi tidak memiliki otoritas untuk
semua fungsi yang memengaruhi keberhasilan dari produk mereka
seperti riset dan pengembangan atau pengiklanan. Manajer pusat laba
yang lengkap mungkin manajer unit bisnis yang bertanggung jawab
untuk semua aspek dari kinerja secara keseluruhan dari segmen bisnis.
Persamaan variasi adalah hal yang umum di antara tipe pusat
pertanggungjawaban sebagai manajer yang bertanggung jawab pada
banyak atau sedikitnya bagian-bagian pada laporan keuangan.

PEMILIHAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Empat tipe pusat pertanggungjawaban keuangan dapat dikonsentrasikan

dalam sebuah hierarki yang mencerminkan luasnya pertanggungjawaban
keuangan, atau sejumlah bagian laporan keuangan yang dipegang secara
bertanggung jawab oleh manajer. Manaje pusat pendapatan dan biaya
bertanggung jawab tidak hanya pada satu melainkan beberapa bagian dalam
laporan laba rugi. Manajer pusat laba bertanggung jawab terhadap beberapa
pendapatan dan beberapa bagian biaya. Manajer pusat investasi bertanggung
jawab untuk pengukuran laba yang dikaitkan secara langsung terhadap
kinerja pada bagian yang digambarkan dalam laporan posisi keuangan.

9
 Salah satu bagian penting yang harus diingat adalah adanya garis antara
tipe pusat pertanggungjawaban keuangan yang tidak selalu mudah untuk
dilihat, sehingga pusat pertanggungjawaban tidak selalu informatif. Pada
praktik nyata, pusat pertanggungjawaban keuangan dapat tersusun secara
mulus pada kontinum dari pusat biaya atau pendapatan sampai pusat
investasi. Sebagai contoh, perhatikan contoh kasus pada manajer pabrik yang
bertanggung jawab untuk memenuhi spesifikasi konsumen, standar kualitas
produk, dan jadwal pengiriman yang menambah biaya. Dalam kombinasinya,
faktor nonbiaya mungkin sebagian besar menentukan keberhasilan
perusahaan dalam menghasilkan pendapatan, dan manajer dengan jelas
memiliki tradeoff antara biaya dan faktor yang memengaruhi pendapatan.
Akan tetapi, secara teknik, manajer-manajer ini adalah manajer pusat biaya.

BAGAN TIPIKAL PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

DALAM ORGANISASI FUNGSIONAL

Presiden Direktur
(IC)

Wakil Direktur Wakil Direktur Wakil Direktur Wakil Direktuur

Pabrikasi Penjualan dan Keuangan Administratif
(CC) Pemasaran (CC) (CC)
(RC)

10
2.3 MASALAH HARGA TRANSFER

Pusat laba (investasi) sering menawarkan produk atau jasa untuk pusat
atau laba yang lain dalam perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi,
beberapa mekanisme untuk menentukan harga transfer harus ditentukan.
Harga transfer secara langsung berhubungan dengan pendapatan dari
penjualan (penawaran) pusat laba, biaya dari pembelian(penerimaan) pusat
laba dan konsekuensinya pada kedua entitas laba. Pengaruh dari harga transfer
Sebagian besar tergantung pada jumlah dan besarnya transfer internal relative
pada ukuran masing-masing entitas. Ketika jumlah dari transfer signifikan,
kegagalan untuk menentukan harga transfer yang tepat dapat memberikan efek
yang signifikan pada sejumlah keputusan penting, termasuk kuantitas
produk,sumber, alokasi sumber daya dan evaluasi dari manajer terhadap
penjualan dan pembelian pusat laba.

2.3.1 Tujuan Harga Pasar

Harga transfer memiliki beberapa tujuan organisasi dan tujuan-tujuan

tersebut seringkali bertentangan. Salah satu tujuan dari harga transfer
adalah :

1. Untuk menyediakan sinyal ekonomi yang tepat, sehingga mampu

mempengaruhi manajer untuk membuat keputusan yang baik.
2. Harga transfer dan urutan pengukuran laba seharusnya memberikan
informasi yang bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja baik untuk
pusat laba maupun manajer.
3. Harga transfer dapat ditentuksn secara sengaja dengan memindahkan
laba antara lokasi perusahaan.

Beberapa tujuan dari transfer harga sering kali bertentangan. Kecuali

dalam lingkungan yang jarang, trade off diperlakukan karena tidak ada
satupun metode transfer harga yang mampu untuk memenuhi semua
tujuan dengan baik. Hal yang biasa diinginkan pada mekanisme harga
transfer beroperasi secara otomatis antarentitas tanpa banyak intervensi

11
 dari manajemen perushaan yang memberikan kerumitan lain mengenai
harga transfer.

2.3.2 Alternatif Harga Transfer

Banyak perusahaan menggunakan beberapa lima tipe utama harga

transfer yaitu :

1. Harga transfer berbasis pasar

Pada situasi yang relatif jarang ketika terjadi persaingan eksternal
pasar yang sempurna(paling tidak tinggi) untuk perdagangan produk
dan jasa secara internal, merupakan hal yang optimal
untukmengambilkeputusan dan mengevaluasi kinerja yang bertujuan
untuk menetapkan harga transfer pada harga pasar yang kompetitif.
Sebuah pasar persaingan sempurna terjadi ketika ada produk
homogen dan tidak ada pembeli individual atau penjual yang dapat
memengaruhi harga secara sepihak.
Kasus penggunaan harga transfer berdasarkan pasar jelas terlihat
pada kondisi persaingan dibawah. Jika pusat laba penjualan tidak
dapat memperoleh laba melalui penjualan pada harga pasar eksternal,
perusahaan lebih baik menutup pusat laba dan membeli dari pemasok
luar, hal ini juga berlaku pada yang lainnya. Jika harga transfer
ditentukan pada harga pasar, manajer yang menjual yang menjual
dan membeli pusat laba kemungkinan akan membuat keputusan yang
optimal dari sudut pandang perusahaan dan laporan kinerja akan
memberikan informasi yang bagus untuk tujuan evaluasi.
2. Harga transfer biaya marginal
Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada
biaya marginal, kita akan mudah untuk menentukan kontribusi total
yang dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk perusahaan secara
keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual dari
produk dan jasa akhir dikurangi biaya marginal dari tahap akhir
produk dan jasa.

12
 Harga transfer biaya marginal sering kali juga sulit untuk
diimplementasikan. Secara relative, sedikit perusahaan dapat
mengukur biaya marginal secara akurat. Biaya langsung ( bahan
baku langsung, tenaga kerja langsung) bukanlah sebuah masalah,
tetapi yang menjadi masalah adalah biaya tidak langsung.
Perusahaan yang menggunakan harga transfer biaya marginal
biasanya mendefinisikan biaya marginal sebagai biaya standar
variable, tetapi tidak ada perbedaan yang jelas antara biaya tidak
langsung variable dan tetap.
3. Harga transfer biaya penuh
Transfer pada biaya penuh atau biaya penuh ditambah markup
digunakan secara luas. Harga transfer biaya penuh menawarkan
beberapa keunggulan. Pertama, memberikan pengukuran
kelangsungan hidup dalam jangka Panjang. Kedua, transfer biaya
penuh relatif mudah untuk diimplementasikan karen perusahaan
memiliki sistem dalam perusahaan untuk menghitung biaya penuh
dari produksi (barang) atau provisi (laba). Jadi, transfer biaya penuh
tidak menganggu tujuan evaluasi karen apusat laba penjualan
diperbolehkan untuk memperbaiki paling tidak biaya penuh dari
produksi atau provisi.
Harga transfer biaya penuh bukanlah sebuah obat mujarab. biaya
penuh jarang menggambarkan kondisi sesungguhnya, biaya yang
berasal dari produk atau jasa dapat ditransferkan. Sebagai tambahan,
harga transfer biaya penuh yang ketat tidak memberikan insentif
untuk pusat laba penjualan untuk mentransfer secara internal karena
mereka tidak memasukkan margin laba. Transfer pada biaya penuh
ditambah markup, memungkinkan pusat laba penjualan untuk
menghasilkan laba dari produk atau jasa yang ditransfer secara
internal.
4. Harga transfer yang dinegoisasi
Alternatif dari harga transfer memperbolehkan penjualan dan
pembelian oleh manajer pusat laba untuk bernegosiasi antar

13
 kelompok mereka sendiri. Kebijakan ini dapat menjadi efektif hanya
bila pusat laba tidak saling menahansatu dengan yang lainnya.
Dalam hal ini, pusat laba penjualan memiliki beberapa kemungkinan
untuk menjual produk di luar perusahaan dan pusat laba pembelian
memiliki beberapa sumber di luar penawaran.
Bagaimanapun, harga transfer yang dinegosiasi sering kali
menyebabkan beberapa masalah lain. Negosiasi pada sejumlah
transaksi yang memiliki potensi besar akan memakan biaya mahal
jika dikaitkan dengan manajemen waktu. Negosiasi kerap
menimbulkan konflik antara manajer pusat laba dan penyelesaian
dari konflik tersebut sering kali memerlukan mediasi dari pihak
manajemen perusahaan.

2.3.3 Variasi

Peneliti telah memberikan bebrapa variasi dari satu atau lebih

metode utama harga transfer. Semua variasi memliki bebrapa manfaat,
sehingga mereka bernilai untuk diperhatikan. Salah satu kemungkinan
dari transfer adalah marginal cost plus a fixed lump-sum fee. Lump sum
fee didesain untuk mengimbangi pusat laba internal. Metode ini
mempertahankan kesesuaian tujuan karena tambahan transfer unit yang
dibuat pada biaya marginal. Masalah utama terkait dengan metode
marginal-cost-lump-sum adalah manajer yang terlibat harus menentukan
dasar dari Lump sum fee berdasarkan estimasi kapasitas masing-masing
konsumen internal yang akan dibutuhkan dalam periode mendatang.

Dual rate transfer price merupakan variasi lain. Dalam kasus ini,
pusat laba penjualan dikreditkan dengan harga pasar (yang
mendekatinya), tetapi pusat laba pembelian hanya membayar biaya
marginal (biaya penuh) dari produksi. Dual rate transfer price memiliki
dua keunggulan dasar. Pertama, manajer pada pusat laba penjualan dan
pembelian menerima sinyal ekonomi yang tepat untuk membuat
keputusan. Penjualan menerima harga pasar, sehingga tidak putus asa
untuk bertransaksi secara internal. Dual rate transfer price hampir

14
 memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung dan
memungkinkan untuk memelihara integritas proses produksi secara
vertical.

Bagaimanapun juga, Dual rate transfer price memiliki

kelemahan. Dual rate transfer price dapat menghancurkan entitas
internal yang tepat dari insentif ekonomi. Oleh karena pusat laba
pembelian hanya membayar biaya marginal (biaya penuh), mereka
memiliki sedikit insentif untuk bernegosiasi dengan pemasok luar untuk
harga yang lebih menguntungkan. Oleh sebab itu, pusat laba penjualan
mudah ditemukan untuk menghasilkan penjualan internal karena
kebijakan harga transfer melindungi dari persaingan.

2.4 STUDI KASUS

ZUMWALD AG

Pada Agustus 2002, terjadi percekcokan soal harga antara para manajer
dari sejumlah divisi pada Zumwald AG. Rolf Fettinger, direktur manajemen
perusahaan, harus memutuskan apakah ia harus campur tangan dalam
keributan tersebut.

PERUSAHAAN

Zumwald AG, yang berpusat di Cologne, Jerman, menghaislkan dan

menjual beragam sistem pencintraan diagnostic medis serta peralatan dan
perlengkapan uji biomedis. Perusahaan diorganisasi dalam enam divisi
operasi. Total penghasilan tahunan sedikit diatas €3 miliar. Manajer Zumwald
menjalankan perusahaan dengan berdasarkan pada desentralisasi. Manajer tiap
divisi diberi otonomi yang besar jika kinerja mereka minimalnya sesuai
dengan rencana. Kinerja dievaluasi dan bonus manajemen ditetapkan,
berdasarkan pada pencapaian target yang dianggarkan untuk return on
invested capital (ROIC) dan pertumbuhan penjualan dari masing-masing
divisi.

15
 Ada tiga divisi perusahaan yang terlibat dalam keributan diatas :

a. Imaging System Divisio (ISD) menjual sistem pencitraan resonansi

magnetis dan ultrasound yang kompleks.
b. Heidelberg Division (Heidelberg) menjual monitor beresolusi tinggi
pengendali grafis dan subsistem display
c. Electronic Components Division (ECD) menjual sirkuit subassembly
terintegrasi yang dikhususkan pada apliaksi

SENGKETA

Pada tahun 2001, ISD mendesain sistem pencitraan ultrasound yang

baru, dinamakan X73. Banyak yang mengharapkan keberhasilan X73. Sistem
yang baru memberikan kelebihan bagi penggunanya terkait dengan kcepatan
dan biaya pemrosesan dan sistem ini memakan lebih sedikit tempat. Insinyur
Heidelberg berpatisipasi dalam perancangan X73, tetapi Heidelberg
dikompensasikan untuk biaya penuh atas waktu yang dihabiskan karyawan
pada proyek ini.

Setelah spesifikasinya ditentukan, manajer ISD mengumpulkan uang

untuk bahan-bahan yang dibutuhkan dalam memproduksi komponen X73.
Heidelberg diminta untuk mengajukan tawaran untuk memasok display yang
dibutuhkan dalam memproduksi sistem X73. Berikut adalah quote yang ISD terima:

Pemasok Biaya per sistem X73 (miliar)

Divisi Heidelberg 140.000

Bogardus NV 120.500

Display Technologies Plc 100.500

Setelah membahas uang yang terhimpun dengan tim manajemennya,

Conrad Bauer, direktur manajemen ISD, mengumumkan bahwa ISD akan
membeli sistem display dari Display Technologies Plc. Sebuah pertemuan
diadakan pada tanggal 29 Agustus 2002. Halperin meminta Christian
Schonberg, Manajer Umum ECD, menghadiri pertemuan ini untuk

16
mendukung khususnya. Jika Heidelberg mendapatkan pesanan tersebut dari
ISD, Heidelberg akan membeli semua komponen elektronik dari ECD. Dalam
diskusi selanjutnya, muncul fakta-fakta berikut:

a. Target harga tentatif ISD untuk sistem X73 adalah €340.000

b. Biaya standar produksi Heidelberg (bahn baku,tenaga kerja dan overhead)
untuk masing-masing sistem display adalah €105.000
c. Karena lambatnya laju bisnis global, lini produksi di Heidelberg yang akan
meproduksi sistem yang dimaksud beroperasi pada akapsitas sekitar 70%:
pada tahun sebelumnya, produksi setiap bulan berkisar antara 60-90% dari
total kapasitas.
d. Biaya Heidelberg mencakup €21.600 pada subassembly elektronik untuk
dipasok oleh ECD.

Mendekati akhir pertemuan, beuer mengingatkan semua orang tentang

kebijakan perusahaan mengenai kebebasan penyediaan sumber daya. Ia
menekankan bahwa ini bukan persoalan besar, sebab volume bisnis yang akan
dihasilkan oleh produk baru ini terhitung kecil (kurang dari 5%) dari
penghasilan untuk tiap divisi yang terlibat, setidaknya pada tahun-tahun
pertama.

KEPUTUSAN

Seraya ia membubarkan pertemuan, Fettinger berjanji akan

mempertimbangkan semua pendapat yang disampaikan dan memberikan
keputusan yang cepat. Ia merenungkan apakah ada kompromi yang
memungkinkan, atau apakah ada beberapa prinsip manajemen yang terlibat
yang seharusnya dinilai tepat.

17
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Kami mendefinisikan pengendalian yang ketat dalam artian tingginya
kepastian bahwa karyawan akan berperilaku sesuai dengan keinginan
organisasi. Pada beberapa perusahaan, tipe pengendalian khusus diganti
dengan tipe yang lain yang lebih sesuai dengan situasi untuk tujuan
pengendalian ketat.
Beberapa perusahaan memperketat pengendaliannya dengan
mengganti “sikap sopan” (pengendalian personel) dengan insentif berbasis
kinerja yang “tidak terpengaruh perasaan” (pengendalian hasil). Perusahaan
lain memperketat pengendalian dengan tidak menekankan pada pengendalian
hasil, tetapi menekankan pada kajian detail pratindakan (pengendalian
tindakan). Akan tetapi, manajer tidak hanya terbatas pada bekerja dengan
karakteristik satu bentuk pengendalian atau mengganti satu dengan yang lain.
Untuk memperketat pengendalian, perusahaan harus sering
mendasarkan pada berbagai bentuk pengendalian dan menyesuaikan satu
dengan yang lain. Selanjutnya, pengendalian tersebut menguatkan satu sama
lain atau saling melengkapi, sehingga bisa saling mengisi, yang kombinasinya
menciptakan pengendalian ketat pada seluruh factor penting keberhasilan
perusahaan.
Selanjutnya penerapan seluruh pengendalian pada hakikatnya
mengharuskan perusahaan untuk mengadakan beberapa biaya langsung dalam
bentuk tunai. Namun, terkadang biaya langsung diperkecil oleh biaya tidak
langsung yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan.

3.2 SARAN
Demikian makalah ini kami susun. Kami menyadari banyaknya
kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun sangatlah kami perlukan. Semoga dengan makalah ini, kami

18
dapat memberi gambaran tentang Pengendalian dengan Berdasar Hasil, serta
Pengendalian Personel dan Kultural. Akhirnya dengan mengucap syukur
Alhamdulillah, semoga apa yang kami kerjakan bermanfaat dan diridhai oleh
Allah Swt. Aamiinn.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, K., & Van, D. S. W. 2017. Sistem Pengendalian Manajemen:

Pengukuran kinerja, evaluasi dan insentif. Edisi 3. Pearson education
Ltd

20