KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

KELAS : H SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (AKUNTANSI)

Oleh

ANIKA ISNAINI P. 1602114211

INDAH AFRINA 1602110298

MITA SANDRIA 1602111307

NURAINI 1602114646

Dosen Pengampu : Eni Safitri, SE, MM, Ak., CA

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Allah SWT, yang kiranya patut anggota
kelompok 4 ucapkan karena atas berkat rahmat dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan
makalah ini dengan judul “Ketatnya Sistem Pengendalian” ini dengan tepat waktu.

Dalam penyusunannya, penyusun memperoleh bantuan dari berbagai pihak, karena itu
penyusun mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Ibu Eni Safitri, SE, MM,
Ak., CA yang telah memberikan dukungan dan kepercayaan yang begitu besar.

Dari sanalah kesuksesan itu berawal. Semoga semua pihak dapat menuntun pada
langkah yang lebih baik lagi. Penyusun senantiasa terbuka untuk menerima masukan demi
penyempurnaan makalah berikutnya, mudah-mudahan bermanfaat bagi yang membaca.

Akhir kata penyusun sampaikan terima kasih.

Pekanbaru, 28 Februari 2019

(Penulis)
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................... i

DAFTAR ISI.......................................................................................................... ii

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang .................................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ............................................................................................ 2
C. Tujuan .............................................................................................................. 2

BAB II

PEMBAHASAN

1. Ketatnya Pengendalian Hasil ............................................................................ 3

2. Ketatnya PengendalianTindakan ...................................................................... 7
3. Ketatnya oengendalian Personel/Kultural......................................................... 11
4. Studi Kasus : Pengendalian di Bellagio Casino Resort .................................... 12

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan ....................................................................................................... 16

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 17

 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal dari

peningkatan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai sehubungan dengan apa
yang dapat diharapkan jika SPM tidak berada pada tempatnya. Manfaat ini dapat
dijelaskan terkait ketatnya (atau longgarnya) SPM. SPM yang lebih ketat seharusnya
memberikan jaminan lebih bahwa karyawan akan bertindak untuk kepentingan terbaik
organisasi.

Seberapa ketat aplikasi pengendalian manajemen merupakan keputusan besar

manajemen yang secara relatif kurang diperhatikan dalam kepustakaan, tetapi jika ada,
biasanya akan dibahas dalam konteks pengendalian hasil. Konsep pengendalian yang
ketat pasti dapat diaplikasikan pada pengendalian hasil. Ketatnya pengendalian hasil
mencakup kajian anggaran kinerja yang detail (sering kali baris per baris) dan sering
(bulanan atau bahkan mingguan) serta insentif yang menguntungkan. Akan tetapi,ada
banyak cara lain yang memengaruhi ketatnya pengendalian manajemen, baik dengan
bentuk pengendalian yang lain maupun dengan memperkuat kombinasi tipe pengendalian.

Secara konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat

manajemen diperlukan pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih objek
pengendalian-hasil, tindakan, dan personel/kultural-berhubungan dan memberikan
kontribusi pada seluruh tujuan organisasi.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana langkah-langkah untuk mencapai keberhasilan pengendalian hasil
yang ketat?
2. Bagaimana cara penggunaan setiap tipe pengendalian tindakan untuk mencapai
pengendalianyang ketat?

C. Tujuan Pembelajaran
1. Agar mengetahui langkah-langkah mencapai keberhasilan pengendalian hasil
yang ketat
2. Agar dapat memahami cara menggunakan tipe pengendalian tindakan
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Ketatnya Pengendalian Hasil

Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi
dari area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang
diberikan.

Definisi Hasil yang diinginkan

Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu system pengendalian
hasil, dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi "sebenarnya"; target kinerja
harus spesifik; hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan
diinternalisasi oleh karyawan yang sikapnya sedang dikendalikan; dan apabila
pengendalian hasil digunakan secara eksklusif pada bagian kinerja yang ada,
pengukurannya pasti lengkap.

 Kesesuaian
Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian
karena manajer tidak memahami dengan baik tujuan organisasi yang sesungguhnya
atau karena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer untuk mengukur hasil tidak
merefleksikan tujuan yang sesungguhnya dengan baik.
Untuk beberapa tipe organisasi, dan untuk banyak area khusus dalam
organisasi, jika tujuan yan sesungguhnya dipahami dengan baik, hal itu akan menjadi
asumsi yang beralasan. Contohnya, karyawan pada bagian produksi harus lebih
efisien dan personel penjualan harus menjual lebih banyak, segala sesuatu harus
seimbang. Namun, pada banyak organisasi yang lain, pemahaman yang baik
mengenai tujuan yang sesungguhnya dan/atau bagaimana tujuan-tujuan tersebut harus
diprioritaskan bukanlah asumsi yang beralasan. Pada beberapa tipe instansi
pemerintah dan organisasi nirlaba, komponen kunci sering kali tidak setuju dengan
tujuan organisasi.
Lebih lanjut, pemilihan dimensi kinerja yang dapat diukur yang merefleksikan
tujuan organisasi yang sesungguhnya sering kali menantang. Jika dimensi kinerja
dapat diukur yang dipilih bukan indikator yang tepat dari tujuan organisasi yang
 sesungguhnya, sistem pengendalian hasil tidak bisa ketat, terlepas dari karakteristik
sistem apa pun.

 Spesifikasi
Tingkat ketatnya pengendalian hasil juga tergantung pada adanya prospek
kinerja yang dijelaskan dengan istilah spesifik. Spesifikasi kinerja yang diharapkan
atau target membutuhkan pemilihan dan penghitungan, seperti 15% ROA per tahun,
keluhan konsumen kurang dari 1% , atau biaya tenaga kerja $2,29 per unit produksi.
Organisasi biasanya dapat atau telah menetapkan target yang spesifik dan dapat
dihitung dalan istilah-istilah keuangan. Bahkan, pada banyak bidang kinerja, misalnya
berhubungan dengan ketahane dan kinerja lingkungan, pengendaliannya (lebih)
longgar karena organisasi tidak menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung,
tetapi hanya menilai bidang kinerja global secara subjektif. "Laba muda untuk diukur;
sedangkan banyaknya permintaan dan pertentangan permintaan [muncul dari
tanggung jawab sosial perusahaan] tidak". Pengendalian dalam area yang sulit diukur
dapat diperketat dengan tidak memisahkan bidang kinerja global ke dalam berbagai
komponen, seperti penggunaan energi, volume dan tipe limbah yang dihasikan, dan
tingkat daur ulang. Namun, pada beberapa bidang kinerja, target dan pengukuran yang
detail dan spesifik tidak fisibel. Berapa banyak kasus yang harus ditangani seorang
pengacara dalam satu tahun atau apa arti perilaku etis atau keadilan sosial sangat sulit
dibuat lebih spesifik. Meskipun demikian, sepesifikasi dari sesuatu yang diharapkan
adalah salah satu elmen yang diperlukan untuk implementasi pengendalian hasil yang
ketat.

 Komunikasi dan Internalisasi

Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus
dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh mereka yang diberi tanggung
jawab berdasarkan prestasinya. Kemudian barulah pengendalian hasil dapat
memengaruhi kinerja. Batasan pemahaman dan internalisasi tujuan dipengaruhi oleh
banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang terlibat, tingkat terkontrolnya area
dipe hasil pengukuran yang diketahui, tujuan yang beralasan, dan besarnya partisipasi
yang diperbolehkan dalam proses penentuan tujuan. Internalisasi mungkin menjadi
rendah ketika karyawan merasa tidak mampu bekerja dengan baik di bidang kinerja
 yang diharapkan, ketika mereka menganggap hasil yang dinginkan menjadi terlalu
dipengaruhi oleh faktor di luar pengendalian mercka, ketika mereka percaya bahwa
tujuan tersebut tidak dapat dicapai, atau ketika mereka tidak dizinkan untuk
berpartisipasi dalam penentuan tujuan.

 Kelengkapan
Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya pengendalian hasil.
Kelangkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM termasuk semua
bagian yang diharapkan memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang
terlibat dapat berpengaruh. Apa yang tidak terukur menjadi kurang terlihat, atau
mungkin menjadi tidak terlihat. Oleh karena itu, ketika area hasil yang ditetapkan
tidak lengkap, karyawan sering kali membiarkan kinerja di area yang tidak diukur
terlewat. Misalnya, karyawan bagian pembelian yang hanya dievaluasi dari
pemenuhan standar biaya mungkin menyebabkan kualitas menurun. Demikian pula,
tenaga penjual yang diminta untuk mencapai kuota volume penjualan mungkin
mengejar volume penjualan atas biaya yang mungkin lebih kecil, tetapi lebih
menguntungkan.
Oleh karena itu, sistem pengendalian hasil selengkap mungkin harus
mencakup seluruh informasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan
yang diukur secara tepat, sehingga usaha karyawan seimbang pada seluruh dimensi
pekerjaan mereka. Namun, pada tingkat manajerial, ketika pekerjan kompleks,
pengendalian hasil hampir pasti tidak lengkap. Umumnya, manajer mengarahkan
usahanya hanya pada tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang
penting, tapi tak terukur (seperti dengan memfokuskan pada menaikkan laba jangka
pendek atas biaya hubungan konsumen jangka panjang).
Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya, termasuk
pengendalian tindakan dan personel/kultural, seharusnya didesain untuk berusaha
mengisi kekosongan oleh ketidaklengkapan pengendalian hasil. Contoh mekanisme
pengendalian komplementer adalah pengendalian tindakan yang mencakup
pengendalian kualitas, atau pengendalian kultural yang bertujuan untuk menanamkan
pola pikir pada kinerja atau inovasi yang berkesinambungan untuk menghadapi
perilaku yang mendorong terjadinya pengaburan hasil.
 Pengukuran Kinerja
Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung pada kecukupan pengukuran
kinerja yang digunakan. Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti,
objektif, tepat waktu, dan dapat dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan
untuk menerapkan pengendalian yang ketat memerlukan semua kualitas pengukuran
yang tinggi. Jika pengukuran gagal pada bagian mana pun, sistem pengendalian tidak
dapat digolongkan sebagai pengendalian yang ketat karena adanya permasalahan
perilaku yang dimungkinkan.

 Insentif
Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan
secara langsung dan pasti dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan
langsung berarti bahwa pencapaian hasil diterjemahkan secara eksplisit dan jelas
menjadi imbalan. Hubungan pasti antara hasil dan imbalan berarti bahwa tidak ada
alasan yang ditoleransi. Kedua elemen secara berkaitan dilustrasikan dalarn
sebuah kutipan mantan presiden direktur Bausch & Lomb: "Sekali Anda
menentukan jumlah target, Anda diharapkan dapat mencapainya." Manajer yang
gagal mencapai target laba tahunan, bahkan dengan selisih yang kecil sekalipun,
memperoleh bonus yang "tidak seberapa, sementara mereka yang melebihi target
memperoleh pembayaran "besar”. Demikian halnya pada sektor publik, kepala
Philippines’ Bureau of Internal Revenue, otoritas pajak yang mendatangkan
sebagian besar pendapatan pemerintah, mengundurkan diri atas "kegagalan untuk
mencapai target" instansi. Setelah mengumumkan pengunduran dirinya,juru bicara
presiden direktur mengatakan, "Dia tidak berkinerja dengan baik dan dia
mengatakan bahwa dia bertanggung jawab atas hal ini."
Meski hal ini tampaknya menjadi trend pada sebagian besar organisasi,
termasuk pada organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik, sebuah topik
mengenai penghubungan antara kompensasi insentiíf dan kinerja untuk menjadi
lebih langsung dan lebih pasti menimbulkan perdebatan dan kontroversi.
Sistem yang digunakan untuk memonitor kinerja pengemudi pada United
Parcel Service (UPS) merupakan contoh yang tepat mengenai sistem pengendalian
hasil yang ketat. UPS memberikan gaji yang besar, tetapi mendorong para
pengemudinya untuk bekerja keras. Manajemen membandingkan kinerja setiap
pengemudi (berapa mil, berapa banyak barang yang diantar, berapa banyak barang
 yang diambil) setiap hari dengan proyeksi yang dikomputerisasi untuk pekerjaan
yang seharusnya telah dilakukan. Pengemudi yang tidak dapat memenuhi standar
akan ditugaskan bersama seorang supervisor yang ikut bersamanya untuk
memberikan saran untuk perbaikan, dan mereka yang tidak dapat memperbaiki
dapat diperingatkan, diskors, dan nantinya diberhentikan. Sistem pengendalian ini
memenuhi setiap karakteristik pengendalian hasil yang ketat. Pengukuran hasil
tampaknya sesuai dengan tujuan perusahaan untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham karena sukses secara terus-menerus. Pengukuran tersebut
tampak lengkap pada tingkat pengemudi. Pengemudi tidak memiliki tanggung
jawab lain selain mengirimkan paket secara efektif. Target kinerja spesifik
pengukuran dilakukan secara menyeluruh dan sering (harian); dan imbalan, yang
mencakup keamanan kerja dan jumlah uang yang cukup besar, signifikan dengan
karyawan yang terlibat.

2. Ketatnya Pengendalian Tindakan

2.1 Pembatas Perilaku
Pembatas perilaku baik fisik maupun administrasi,dapat menciptakan
pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang pada suatu organisasi. Pembatas fisik
terdiri atas banyak bentuk,mulai dari kunci sederhana dimeja untuk mengembangkan
perangkat lunak dan sistem keamanan elektronik. Tidak ada aturan sederhana yang
diberikan mengenai tingkat pengendalian yang mereka berikan,mungkin kecuali
perlindungan ekstra yang biasanya lebih mahal.
Pembatas administratif juga menciptakan tingkat pengendalian yang beragam.
Pembatasan otoritas keputusan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi menimbulkan
pengendalian yang lebih ketat jika dapat diasumsikan bahwa klaryawan dengan
kedudukan yang lebih tinggi akan mebuat keputusan yang lebih reliabel dari pada
karyawan yang kedudukan nya lebih rendah.
Pemisahan tugas antara dua karyawan atau lebih yang merupakan tipe
pembatas administrasi yang lain,membuat aktivitas yang merugikan cenderung
berkurang karena satu orang tidak bisa menyelesaikan keseluruhan tugas yang tidak
diinginkan. Pemisahan tugas yang baik membuat sistem pengendalian menjadi lebih
ketat. Asumsi lebih penting disini adalah bahwa orang yang tidak mempunyai otoritas
terhadap suatu tindakan atau keputusan tidak dapat melanggar batasan yang telah
ditetapkan. Namun,bukti menunjukkan bahwa baik mengesampingkan pengendalian
 internal maupun kolusi antar karyawan memberikan kontribusi signifikan pada
kecurangan dalam organisasi.

2.2 Kajian Pratindakan

Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajian nya sering ,detail
dan dilakukan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Kajian pratindakan
selalu ketat pada bagian yang melibatkan alokasi sumber daya yang besar karena
banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat memengaruhi keberhasilan
atau kegagalan suatu organisasi. Kajian pratindakan yang ketat ini melibatkan
pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli pada posisi
staf,seperti pada posisi keuangan,dan berbagai tingkat manajemen,termasuk
manajemen puncak. Akan tetapi berbagai organisasi juga menggunakan kajian
pratindakan yang ketat sebelum karyawan dapat menggunakan uang meskipun dalam
jumlah yang kecil.ketatnya pengendalian pratindakan juga dapat dilakukan pada
tingkat dewan direktur.
Seberapa ketat pengendalian perusahaan juga sering kali berbeda berdasarkan
kekayaan nya. Namun,perlunya kajian dari pegawai atau komite yang kedudukannya
tinggi atau bahkan dewan direktur tidak secara otomatis menandakan bahwa
pengendalian pratindakan nya ketat. Banyak top manajernya yang sibuk,begitu juga
komite modal,tidak meluangkan waktu untuk memeriksa semua proposal pengeluaran
dengan teliti,khususnya proposal kecil. Mereka hanya memberinya stempel.

2.3 Akuntabilitas Tindakan

Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat seperti
halnya pengendalian hasil yang ketat. Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari
pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada karakteristik definisi tindakan
yang diinginkan(tidak diinginkan),efektivitas sistem pelacakan tindakan, dan
penguatan(imbalan atau hukuman) yang dibeikan.
1) Definisi Tindakan
Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketat,definisi
tindakan harus sesuai spesifik,dikomunikasikan dengan baik dan lengkap.
Kesesuaian berarti bahwa pelaksanaan tindakan yang ditetapkan dalam sistem
pengendalian akan mengarah pada prestasi tujuan organisasi yang sesungguhnya.
 Pengendalian yang lebih ketat juga dapat dipengaruhi oleh pembuatan
definisi tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja atau kebijakan,yang
berlawanan dengan hanya mengandalkan arahan yang kurang spesifik (seperti
menjalankan kebijakan yang baik atau memperlakukan rekan kerja dan konsumen
dengan hormat).
Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahamn dan
penerimaan atau peraturan kerja,kebijakan dan arahan oleh karyawan yang
perilakunya sedang dikendalikan. Jika karyawan yang terlibat tidak memahami
peraturan,kebijakan atau arahan mereka mungkin akan mermehkan. Jika karyawan
tidak menerima peraturan tersebut ,mereka mungkin akan berusaha mencari cara
untuk menghindarinya. Pemahaman dan penerimaan dapat ditingkatkan melalui
komunikasi dan pelatihan dan dengan memperbolehkan karyawan untuk
beraprtisipasi dalam pengembangan peraturan, kebijakan atau arahan.
Jika SPM terlalu bergantung pada akuntabilitas tindakan,definisi dari
tindakan yang (tidak) diinginkan harus lengkap. Kelengkapan berarti bahwa
semua tindakan yang penting dapat diterima dan tidak dapat diterima didefiniska
dengan baik.
Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi
organisasi yang tepat pada lingkungan tertentu seperti bank,fasilitas tenaga
nuklir,rumah sakit,dan rumah perawatan kesehatan kritis,pengendalian tersebut
tidak efektif dalam semua keadaan,seperti pada situasi ketika tindakan yang
diingikan tidak dapat didefiniskan sepenuhnya karena tugas yang kompleks dan
memerlukan kebijakan yang luas atau kreativitas. Ketika tindakan yang diinginkan
tidak dapat di definisikan secara tepat,pengendalian akuntabilitas tindakan tidak
akn menghasilkan pengendalian yang ketat bahkan pengendalian tersebut
mungkin akan menjadi kontraproduktif karena mungkin akan membatasi penilaian
profesional,mengekang kreatifitas,dan menyebabkan penundaan keputusan dan
lambatnya respon strategis terhadap kondisi pasar yang berubah.

2) Pelacakan Tindakan
Pengendalian pada sistem pengendalian akuntabilitas tindakan juga dapat
dibuat lebih ketat dengan cara meningkatkan efektivitas sitem pelacakan tindakan.
Karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan dan diperhatikan
secara tepat waktu,akan lebih kuat dipengaruhi oleh sistem pengendalian
 akuntabilitas tindakan daripada karyawan yang merasa bahwa kemungkinan nya
tertangkap kecil.

3) Pengutan Tindakan
Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan
atau hukuman menjadi lebih signifikan terhadap karyawan yang terlibat. Secara
umum, maknanya bervariasi secara langsung dengan ukuran penguatan. Ketika
imbalan (insentif) merupakan bentuk umum dari penguatan yang diberikan oleh
perusahaan dalam penetapan pengendalian hasil, hukuman (tindakan
pendisplinan) adalah hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan karena
hukuman tersebut sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap peraturan
dan prosedur. Seperti halnya imbalan, individu yang berbeda juga menunjukan
reaksi yang berbeda terhadap hukuman yang sama, suatu tipe tindakan disiplin
yang signifikan-pemecatan-tampaknya dipahami secara umum.
Cara pengendalian tindakan perusahaan penerbangan komersial pada pilot
mereka merupakan contoh yang baik dari ketatnya sistem pengendalian
akuntabilitas tindakan. Pilot diberikan daftar detail yang merinci hampir semua
tindakan yang dibutuhkan, tidak hanya untuk operasi normal, tetapi juga hanya
untuk semua kemungkinan yang ada, seperti kegagalan mesin, kebakan, angin
ribut, dan pembajakan. Pelatihan yang intensif membantu memastikan bahwa
prosedur telah dipahami, dan seringnya pemeriksaan dan pembaruan membantu
memastikan bahwa prosedur tersebut tetap ada dalam ingatan pilot. Pelacakan
tindakan yang menyimpang dilakukan dengan teliti dan tepat waktu karena semua
pelanggaran yang potensial diperiksa secara teliti oleh penginvestigasi yang
objektif. Pada akhirnya, penguatan menjadi signifikan karena pilot diancam
dengan hukuman berat, termasuk kehilangan pekerjaan, belum lagi rasa takut
kehilangan nyawa ketika terjadi kecelakaan.
Bahkan sebagian besar spesifik detail tindakan dapat dilemahkan dengan
kurangnya pelacakan tindakan dan penguatan. Misalnya, peraturan dan prosedur
tidak akan diikuti apabila top manajemen tidak menunjukan perhatian agar
peraturan dan prosedur tersebut diikuti. Oleh karena itu akuntabilitas tindakan
menjadi ketat, semua elemen sistem pengendalian tindakan- definisi dari tindakan,
pecaklan tindakan, dan penguatan-harus didesain dengan tepat. Lebih lanjut,
pengendalian tindakan terkadang terlihat menghambat efisien. Dengan demikian,
 usaha reenginering yang terfokus pada peningkatan efisiensi terkadang secara
tidak hati hati merendahkan kajian pratindakan, segregasi tugas, bukti tertulis, dan
rekonsiliasi yang tidak memberikan nilai tambahan. Ketika pengendalian mungkin
tidak memberikan nilai tambahan, pengendalian tersebut dapat membantu
mencegah hilangnya nilai perusahaan, bahkan dapat meningkatkan nilai tersebut,
dan diharapkan dapat mencegah kerugian yang mungkin timbul dari skandal
korupsi atau kecelakaan.
Namun pelaksanaan survei menunjukan bahwa penipuan yang canggih
telah muncul, sebagian dijelaskan oleh meningkatnya transaksi berbasis komputer
sebagai bagian sistem teknologi informasi (TI) yang kompleks yang secara virtual
menangani semua transaksi perusahaan termasuk akun penjualan, akun biaya,
administrasi personel, dan neraca lajur. Meskipun transaksi berbasis komputer
merugikan. Tidak ada alasan mengapa pengendalian transaksi berbasis komputer
tidak bisa ketat, bahkan lebih ketat dari transaksi berbasis kertas, tetapi karena
sistem yang kompleks, perusahaan tidak selalu benar-benar memahami risiko
pengendalian yang ada. Selain itu, sebagaimana yang ditunjukan oleh penelitian
terbaru KPMG. “ meskipun sistem IT menjadi bagian penting pada bisnis, banyak
perusahaan yang tidak memiliki karyawan dalam bidang tersebut yang dengan
jelas teridentifikasi bertanggung jawab terhadap penggunanya.” Penelitian
tersebut menunjukan bahwa lebih dari dua per tiga dari eksekutif yang disuvei
percaya bahwa pengendalian yang efektif terhambat karena mereka terlalu fokus
pada teknologi dan gagal menunjukan perubahan organisasi dan perubahan yang
diperlukan.

3. Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural

Pada beberapa situasi SPM yang didominasi oleh pengendalian personel/kultural
dapat juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter, pengendalian personel
biasanya menunjukan jumlah pengendalian yang signifikan.
Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk pengendalian
personel/kultural yang jika dikombinasikan akan menghasilkan pengendalian yang ketat.

Contohnya, pengendalian yang digunakan pada area produksi wabash national

corporation, produsen truk kontainer yang berlokasi di lafayette, indiana, adalah.
  Walk and talk interview yang pelamarnya mulai mengamati kecepatan pabrik
yang tidak terkontrol
 Rencana insentif kelompok, termasuk rencana pembagian laba yang memberikan
10% pendapatan setelah pajak kepada karyawan dan rencana pensiun yang
didasarkan pada kontribusi margin laba
 Pelatihan yang diperlukan: karyawan baru didorong dengan kuat untuk
mengambil dua kelas perbaikan wabash yang telah ditentukan pada waktu yang
mereka tentukan sendiri dan diberri imbalan berupa kenaikan gaji. Supervisor
hanya akan dipromosikan setelah mereka mengambil kelas khusus dan lulus tes.

Kinerja Diwabash secara konsisten telah terkenal sejak perusahaan didirikan.

Seorang eksekutif yang baru-baru ini mengunjungi wabash mengatakan bahwa “saya
tidak pernah melihat tenaga kerja yang termotivasi."

Namun, dalam banyak kasus tingkat pengendalian pada pengendalian

personel/kultural kurang ketat.pada banyak perusahaan,rasa saling melengkapi antara
tujuan individu dan organisasi lebih kecil dari pada perusahaan keluarga. Karakteristik itu
juga tidak stabil. Perbedaan antara tujuan organisasi dan individu sering kali datang tak
terduga.

4. Studi Kasus : Pengendalian di Bellagio Casino Resorts

The Bellagio merupakan salah satu dari 23 properti milik MGM MIRAGE, yang
terletak di jantung jalur Las Vegas, dikenal luas sebagai salah satu resor kasino besar di
dunia. Di area operasi kasino, the Bellagio mengoperasikan 2.409 mesin permainan yang
dioperasikan oleh koin (mesin slot) dan 143 meja permainan. Hal unik dari perusahaan
resor kasino ini adalah mayoritas diisi oleh staf keuangan, di mana sekitar 1.000 dari total
karyawan sebanyak 4.000 orang bekerja di bidang keuangan perusahaan melapor
langsung kepada wakil direktur eksekutif.

Hampir setengah dari meja permainan yang beroperasi merupakan meja blackjack.
Meja blackjack tersebar di sepanjang enam pit yang berisikan 16 sampai 30 meja
blackjack masing-masingnya. Tiap meja blackjack dijalankan oleh seorang badar, dan
floor persons mengawasi tiga sampai enam meja. Masing-masing sif diisi oleh tiga
sampai lima pit managers (pit bosses) serta seorang shift manager dan seorang assistant
shit manager. Kebanyakan operasi bisnis kasino berkenaan dengan uang tunai, maka
 system pengendaliannya dikaitkan denga empat elemen utama: (1) tanggung jawab
individual untuk cash dan stock (cash equivalent); (2) prosedur formal untuk transfer
uang tunai; (3) pengendalian tegas terhadap pengeluaran kredit: dan (4) pengendalian
ketat dalam count room.

Pengendalian yang dilakukan oleh Bellagio terhadap keseluruhan aspek manajemen

sangat detail dan ketat. Hampir tidak ada celah untuk karyawan melakukan kecurangan
dan kesalahan dalam operasional kerja. Akan tetapi, selalu ada kesalahan manusia yang
tidak bias dihindari, seperti personal pit yang menandatangani marker (jumlah kredit)
untuk orang yang salah. Walau jarang, tapi hal ini memang terjadi, dan resiko terjadinya
akan meningkat ketika volume sedang naik. Oleh sebab itu, penulis tertarik untuk
melakukan analisis terhadap permasalahan yang ada di Bellagio Casino Resort serta
menemukan solusi atas masalah tersebut.

4.1 pembahasan studi kasus

1. Ketatnya Pengendalian Hasil

Untuk mencapai keberhasilan ketat nya pengendalian hasil tergantung pada
karakteristik definisi dari area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan
atas insentif yang diberikan.

Dalam case study Bellagio Casino Resort, Tight Results Controls ini sudah cukup
baik dilaksanakan oleh Bellagio Casino. Contohnya yaitu melalui sistem kompensasi
(imbalan) terhadap karyawan. Semakin baik pekerjaan yang dilakukan oleh dealer maka
semakin banyak tip yang didapatkan dari pelanggan yang merasa puas. Selain itu, ada
beberapa penghargaan yang bukan berupa uang, seperti penghargaan karyawan teladan.
Dealer yang terus-menerus mendapat penilaian superior dari mystery shopper bisa meraih
penghargaan ini dan diundang untuk menghadiri acara besar tahunan yang memberikan
penghargaan luar biasa.

Ada tiga indikator yang digunakan Bellagio Casino dalam melakukan penilaian
terhadap hasil:
1) Drop, merupakan jumlah total uang yang tersedia untuk dipertaruhkan oleh pelanggan
melawan kasino.
2) Win, merupakan jumlah laba kotor kasino.
3) Persentase hold yang merupakan penghitungan utama terhadap profitabilitas kasino.
Ditentukan dengan win dibagi drop. Persentase hold merupakan pengukuran terbaik yang
tersedia untuk mengukur profitabilitas kasino. Dengan menggunakan angka-angka ini,
manajemen Bellagio mencari pola. Mereka tahu bahwa tiap permainan meja harus
mempertahankan persentase hold tertentu. Contohnya, persentase menang pada
permainan meja di Bellagio normalnya berkisar antara 18-22% dari drop permainan meja.

2. Ketatnya Pengendalian Tindakan

Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat jika besar kemungkinan karyawan terus
menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting untuk keberhasilan operasi dan tidak
akan terlibat tindakan yang merugikan.

Dalam case study Bellagio Casino Resort, menurut kami pengendalian tindakan yang
di lakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan sangat baik. Contoh pembatasan
perilaku yang dilakukan Bellagio Casino untuk mencegah karyawan dalam melakukan
kecurangan atau tindakan yang akan menimbulkan kerugian fisik bagi perusahaan, yaitu :
− Brankas uang yang terkunci di lantai kasino.
− Penghitungan uang tunai dan uang koin yang dlakukan harian oleh karyawan yang
terlepas dari operasi kasino (adanya pemisahan kewajiban yang jelas antara record
keeping dan pemegang cash).
− Pemantauan dan pengawasan area permainan oleh kamera CCTV secara konstan.
− Personel yang berhubungan langsung dengan uang tunai, seperti change personnel,
coin redemption personnel, kasir masing-masing bertanggung jawab atas sejumlah
uang tertentu yang dikenakan kepada mereka (lebih dari 1 orang yang bertugas ketika
melakukan perhitungan cash).

3. Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural

Pengendalian ini bertujuan membangun pola pikir karyawan secara alami untuk
mengontrol dan memotivasi diri mereka sendiri serta mengajak setiap karyawan agar
dapat berkomitmen terhadap perusahaan secara tidak langsung.

Dalam case study Bellagio Casino Resort, menurut saya Bellagio sudah cukup ketat
dalam menerapkan personnel control, contohnya adalah dengan :
− Job description dan struktur organisasi jelas.
− Merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan bermotivasi
untuk memberikan pelayanan yang sempurna dan ramah kepada pelanggan. Casino
hanya merekrut dealer yang terdaftar dalam GCB (Gaming Control Board).
− Adanya penilaian dari mystery shoppers membantu proses evaluasi dari pelayanan
dealer terhadap pelanggan meskipun tidak dimasukan dalam penilaian kinerja dealer.

Secara keseluruhan Personnel Control pada Bellagio adalah tinggi dan cukup baik,
tetapi akan lebih baik lagi jika diadakan proses penilaian kinerja berdasarkan skill dan
kepuasan pelanggan terhadap dealer dan training yang mendukung kemampuan dealer
tersebut.
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Untuk menciptakan pengendalian ketat,tergantung pada situasinya. Pada beberapa

perusahaan,tipe pemgendalian khusus diganti dengan tipe yang lebih sesuai dengan situasi
untuk tujuan pengendalian ketat. Beberapa perusahaan memperketat pengendalian nya
dengan mengganti “sikap sopan” (pengendalian personel) dengan insentif berbasis kinerja
yang “tidak terpengaruh perasaan” (pengendalian hasil). Perusahaan lain memperketat
pengendalian dengan tidak meneknankan pada pengendalian hasil ,tetapi menekankan pada
kajian detail pratindakan (pengendalian tindakan). Akan tetapi manajer tidak hanya terbatas
pada bekerja dengan karakteristik satu bentuk pengendalian atau mengganti satu dengan yang
lain.untuk memperketat pengendalian ,perusahaan harus sering mendasarkan pada berbagai
bentuk pengendalian dan menyesuaikan satu dengan yang lain. Selanjutnya,pengendalian
tersebut menguatkan satu sama lain atau saling melengkapi,sehingga bisa saling mengisi,yang
kombinasinya menciptakan pengendalian ketat pada seluruh faktor penting keberhasilan
perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A., dan Wim A. Van der Stede. 2018. Sistem Pengendalian Manajemen
Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat