PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

DISUSUN OLEH :

HARDIANSYAH PUTRA 1502110708

DEWI SHINTA ANGGRAINI 1602110275
MUALI ANDI PRAYITNO 1602114107
SANDIE DAVITRA ALFITRIADY 1602123202
SUSILAWATI 1602110930

Dosen Pengampu : Dr. Enni Safitri, SE, MM, Ak, CA

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS RIAU

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan Makalah ini dengan judul
Pusat Pertanggungjawaban Keuangan.
Makalah ini disusun untuk melengkapi tugas kelompok mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang diberikan oleh Ibu Dr. Enni Safitri, SE, MM, Ak, CA. Kami
berharap kepada para pembaca dapat memberikan saran dan masukan.
Kami menyadari bahwa Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan. Akhir kata kami mengucapkan terimakasih atas perhatian dan kesediaannya.

Pekanbaru, Maret 2019

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................ i

DAFTAR ISI ...................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................ 1

1.3 Tujuan Penulisan ................................................................. 1

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................ 2

2.1 Pusat Pertanggungjawaban Keuangan ................................ 2

2.2 Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan ............. 2

2.3 Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan ......................... 3

2.4 Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan ................ 4

2.5 Masalah Harga Transfer ....................................................... 5

2.6 Contoh Kasus ...................................................................... 9

BAB III PENUTUP ................................................................................. 13

3.1 Kesimpulan ........................................................................ 13

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 14

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban, yang masing-masing
dipresentasikan oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat pertanggungjawaban
muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut objective (tujuan jangka
pendek). Banyak organisasi mengendalikan perilaku dari karyawan-karyawannya, khususnya
manajernya melalui sistem pengendalian hasil finansial. Pada sistem ini, hasil didefinisikan
dalam istilah moneter, seperti pendapatan, biaya, keuntungan, dan tingkat pengembalian.

Pusat-pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk material-material, kerja,

dan jasa. Dengan menggunakan kapital (seperti, inventaris), perlengkapan dan aset-aset
lainnya , pusat pertanggungjaaban bekerja dengan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan
objektifnya adalah untuk mentransformasikan input menjadi output, baik yang bersifat nyata
(seperti: barang-barang) atau bersifat tidak nyata (seperti: jasa). Dalam sebuah pabrik,
outputnya bersifat barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi,
pencatatan dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban keuangan ?

2. Apa saja keunggulan sistem pengendalian hasil keuangan ?
3. Apa saja tipe pusat pertanggungjawaban keuangan ?
4. Bagaimana pemilihan pusat pertanggungjawaban keuangan ?
5. Apa saja masalah harga transfer ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Menjelaskan pusat pertanggungjawaban keuangan

2. Menjelaskan keunggulan sistem pengendalian hasil keuangan
3. Menjelaskan tipe pusat pertanggungjawaban keuangan
4. Menjelaskan pemilihan pusat pertanggungjawaban keuangan
5. Menjelaskan masalah harga transfer
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Banyak organisasi mengatur perilaku karyawan mereka, khususnya manajer melalui

sistem pengendalian hasil keuangan. Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil
didefinisikan dalam istilah moneter, pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi
seperti pendapatan, biaya, laba, atau return (contohnya, return on equity-ROE). Pada
organisasi dengan level yang lebih tinggi, sistem pengendalian hasil keuangan sering kali
lebih luas jangkauannya dan mendominasi bentuk pengendalian.

Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama, yaitu :

1. Pusat-pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian

secara adil terhadap hasil-hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan
dalam suatu organisasi.
2. Sistem perencanaan dan pengendalian, serta proses manajemen formal lainnya,
yang digunakan untuk sejumlah pengendalian yang berhubungan dengan tujuan
termasuk pengaturan sasaran-sasaran kinerja dan standar-standar untuk
mengevaluasi kinerja.
3. Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dengan bermacam-
macam pemberian imbalan dan hukuman organisasi. Sistem pengendalian hasil
keuangan juga bergantung pada apa yang biasanya disebut sebagai pengendalian
internal, yang mempercayai keandalan dari informasi organisasi.

2.2 Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan

Beberapa alasan yang baik menjelaskan sistem pengendalian hasil keuangan dalam
organisasi.
1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi yang berorientasi
laba. Keuntungan dan arus kas memberikan return untuk investor dan diantara
pengukuran utama yang berasal dari luar digunakan untuk mengevaluasi keuntungan
perusahaan.
2. Pengukuran keuangan memberikan sebuah ringkasan pengukuran kinerja dengan
menghitung semua efek dari seluruh inisiatif operasi pada berbagai tingkat yang
memungkinkan berbagai pasar, produk/jasa, atau aktivitas dalam satu (atau
beberapa) pengukuran. Pengukuran keuangan mengingatkan karyawan bahwa
berbagai inisiatif operasi yang mereka lakukan, seprti inisiatif untuk memperbaiki
waktu respons, tingkat produk cacat, keandalan pengiriman, atau tingkat kepuasan,
hanya bermanfaat bagi organisasi apabila hasilnya mampu memperbaiki kinerja
keuangan. Oleh karena pengukuran keuangan adalah pengukuran komprehensif
 ringkasan kinerja, mereka memberikan sesuatu yang relatif mudah, terstandarisasi,
dan murah bagi organisasi untuk mengevaluasi hasil dari berbagai inisiatif
operasional tanpa perlu memperoleh dan mengevaluasi secara rumit dan mendetail
dari tiap-tiap inisiatif.
3. Banyak pengukuran keuangan sudah relatif tepat dan objektif. Mereka umumnya
memberikan keunggulan pengukuran yang signifikan lebih dari informasi yang
subjektif atau kualitatif dan masih banyak lagi alternatif lain yang bersifat kuantitatif
(seperti pengukuran kualitas atau kepuasan konsumen). Arus kas-pengukuran
keuangan yang sederhana-relatif mudah untuk diobservasi dan diukur.

2.3 Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat tanggung jawab ketika tugas itu
didefinisikan paling tidak dalam istilah khusus keuangan. Ada empat tipe dasar dari pusat
pertanggungjawaban keuangan, yaitu pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat
biaya.

Pusat Investasi

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang
bertanggung jawab baik untuk laporan laba rugi maupun posisi keuangan line items yang
dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat untuk
menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan adalah sebuah pusat investasi, sehingga
manajer tertinggi pada sebagian besar organisasi, seperti chief executive officer (CEO)
dievaluasi sebagai manajer pusat pertanggungjawaban. Jadi, manajer dari beberapa cabang,
kelompok operasi, dan divisi besar menjadi organisasi yang terdesentralisasi.

Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab pada

beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang
menghasilan pendapatan tersebut. Ada perbedaan konsetual antara pusat laba dan pusat
investasi, yaitu manajer pusat laba bertanggungjawab pada laba tetapi tidak pada investasi
yang menghasilkan keuntungan.

Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab

untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output. Contoh umum
adalah manajer penjualan dan dalam organisasi nonlaba yakni manajer pengalangan dana.
Dengan membandingkan antara pendapatan dan laba, akan menyediakan cara sederhana dan
efektif untuk mendorong manajer penjualan menarik dan mempertahankan konsumen.
Bagaimanapun juga, hal ini akan mendorong mereka untuk membuat penjualan yang
menguntungkan, dan hanya jika, hal ini dapat dipastikan bahwa semua penjualan kira-kira
sama menguntungkan. Akan tetapi, jika semua pendapatan tidak sama “diberkahi”,
pengendalian dengan struktur pusat pendapatan dapat menorong karyawan untuk membuat
penjualan menjadi lebih “mudah”, dibandingkan dengan yang lebih menguntungkan.

Pusat Biaya

Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggungjawab terhadap beberapa elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari
input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Dalam pusat
standar biaya (sering kali disebut dengan engineered cost centers) seperti departemen
pabrikan, hubungan kausal antara input dan output adalah langsung, sehingga keduanya
mudah untuk dihitung. Hal itu menyebabkan pengendalian dapat dilakukan dengan
membandingkan standar biaya (biaya dari input yang seharusnya dikonsumsi dalam
memproduksi output) dengan biaya yang sesungguhnya terjadi.

2.4 Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Pertanyaan penting untuk menjawab hal ini adalah: “yang mana manajer harus
pertanggungjawabkan; untuk bagian laporan keuangan yang mana?” pilihan-pilihan ini
sangatlah penting karena mempengaruhi perilaku manajer unutk memperhatikan ukuran
dimana mereka bertanggungjawab. Dari sudut perilaku, jawaban dasar dari pertanyaan di atas
sangat to the point, yakni secara terang-terangan mengharapkan para manajer dapat
bertanggung jawab untuk macam-macam item yang anda ingin mereka berikan perhatiannya.

Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan kebetulan sama
dengan otoritas para manajer. Area-area otoritas yang didefinisikan oleh struktur dan
kebijakan organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban manajer untuk membuat
keputusan tertentu. Keputusan mengenai struktur organisasi tidak perlu mendahului
keputusan-keputusan mengenai jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang seharusnya
digunakan; keputusan struktur pertanggungjawaban mungkin yang pertama kali diputuskan.

2.5 Masalah Harga Transfer

Istilah harga transfer dijumpai pada perusahaan yang organisasinya berbentuk

desentralisasi dan disusun menurut pusat laba. Pusat laba (atau investasi) sering memasok
produk dan jasa ke pusat laba atau investasi lainnya dalam perusahan yang sama. Ketika hal
itu terjadi ada mekanisme untuk menetapkan harga transfer.

Harga transfer secara langsung berhubungan dengan pendapatan dari penjualan

(penawaran) pusat laba, biaya dari pembelian (penerimaan) pusat laba, dan konsekuensinya
pada kedua entitas laba. Pengaruh dari harga transfer sebagian besar tergantung pada jumlah
dan besarnya transfer internal relatif pada ukuran pada ukuran masing-masing entitas. Ketika
jumlah dari transfer signifikan, kegagalan untuk menentukan harga transfer yang tepat dapat
memberikan efek yang signifikan pada sejumlah keputusan penting, termasuk kuantitas
produk, sumber, alokasi sumber daya, dan evaluasi dari manajer terhadap penjualan dan
pembelian pusat laba.

Tujuan Harga Transfer

Harga transfer memiliki beberapa tujuan organisasi dan tujuan-tujuan tersebut sering
kali bertentangan. Salah satu tujuan dari harga transfer adalah untuk menyediakan sinyal
ekonomi yang tepat, sehingga mampu memengaruhi manajer untuk membuat keputusan yang
baik. Secara khusus, harga seharusnya dipengaruhi oleh keputusan penjualan dan pembelian
manajer pusat laba mengenai berapa banyak produk atau jasa yang ditawarkan atau dibeli
secara internal.

Harga transfer dan urutan pengukuran laba seharusnya memberikan informasi yang
bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja baik untuk pusat laba maupun manajer mereka.
Harga transfer secara langsung berhubungan dengan laba, baik dari penjualan maupun
pembelian entitas.

Harga transfer dapat ditentukan secara sengaja dengan memindahkan laba antara
lokasi perusahaan. Tujuan ini berhubungan dengan penghematan pajak.

Beberapa tujuan harga transfer ini sering mengalami pertentangan. Kecuali dalam
keadaan yang langka, manajer dipaksa untuk membuat pengorbanan karena tidak ada satu
pun metode harga transfer yang melayani semua tujuan dengan baik. Campur tangan harga
transfer melemahkan manfaat dari desentralisasi. Harga transfer mengurangi kebebasan pusat
laba dan menyebabkan kompleksitas dan penundaan dalam pengambilan keputusan, serta
juga meningkatkan biaya organisasi, terutama dalam hal manajemen waktu yang dibutuhkan
untuk meninjau fakta-fakta dari situasi.

Alternatif Harga Transfer

Kebanyakan perusahaan menggunakan beberapa dari lima tipe harga transfer. Pertama
, harga transfer dapat didasarkan pada harga pasar. Harga pasar yang digunakan untuk
transfer internal dapat didaftarkan sebagai harga dari produk dan jasa yang identik (atau
mirip), harga jual sesugguhnya biaya entitas konsumen eksternal (mungkin pengurangan
diskon yang menggambarkan biaya jual yang lebih rendah untuk konsumen internal), atau
harga yang ditawarkan pesaing. Kedua, harga transfer dapat didasarkan pada biaya marginal
yang diperkirakan sebagai biaya variabel atau biaya langsung dari produksi. Ketiga, harga
transfer dapat didasarkan pada biaya penuh dari penyediaan produk dan jasa. Baik harga
transfer marginal maupun biaya penuh dapat merefleksikan biaya standar ataupun biaya
sebenarnya. Keempat, harga transfer dapat ditentukan dengan biaya penuh ditambah dengan
markup. Jadi, harga tranfer dapat dinegosiasikan antara manajer penjualan dan pusat laba
pembelian. Informasi mengenai harga pasar dan biaya produk marginal atau penuh sering kali
memberikan input pada negosiasi, tetapi tidak ada permintaan yang mereka lakukan.
Harga Transfer berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Pricing)
Harga yang dikenakan secara internal biasanya identik dengan harga yang dikenakan
ke pelanggan luar, meskipun beberapa perusahaan menerapkan diskon atas harga pasar untuk
mencerminkan ekonomi dari perdagangan antar divisi didalam suatu perusahaan. Metode ini
merupakan ukuran profitabilitas dan kinera yang paling baik karena objektif. Sehubungan
dengan situasi langka dimana pasar persaingan sempurna terjadi untuk perdagangan produk
dan jasa, merupakan hasil yang optimal untuk pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja
yang bertujuan untuk menetapkan harga transfer berdasarkan harga pasar kompetitif.
Banyak perusahaan menggunakan quasi harga transfer berdasarkan harga pasar
dengan membiarkan penyimpangan dari harga pasar yang diamati. Penyimpangan tersebut
memungkinkan penyesuaian yang mencerminkan perbedaan antara penjualan internal dan
eksternal. Perbedaan ini dapat mencerminkan penghematan dari pemasaran, penjualan, dan
biaya yang terkumpul. Penyesuaian harga pasar juga dapat mencerminkan keyakinan bahwa
harga yang diambil oleh pemasok eksternal bukan harga kompetitif yang berkelanjutan.

Harga Transfer Biaya Marginal (Marginal cost transfer prices)

Ketika produk dan jasa setengah jadi ditukar pada biaya marginalnya, adalah mudah
untuk menetapkan kontribusi total yang dihasilkan oleh barang dan jasa oleh perusahaan
dalam keseluruhan. Total kontribusi yang dihasilkan oleh produk atau jasa akhir kepada
perusahaan secara keseluruhan hanya sama dengan harga jual produk atau jasa akhir
dikurangi biaya marjinal dari produksi atau tahap proses pelayanan akhir. Metode ini langka
digunakan terutama disebabkan oleh fakta bahwa transfer biaya marjinal memberikan
informasi yang buruk untuk mengevaluasi kinerja ekonomi baik pusat laba penjualan maupun
pembelian, dan relatif sedikit perusahaan yang dapat mengukur biaya marjinal secara akurat.
Perusahaan yang menggunakan harga transfer berdasarkan biaya marjinal biasanya
menentukan biaya marjinal sebagai biaya variabel standar, tetapi tidak ada perbedaan yang
jelas antara biaya tidak langsung variabel dan tetap.
Meskipun ini mungkin menjadi fitur menarik dari perspektif akuntansi biaya, dan
kadang-kadang dari perspektif penetapan harga untuk keputusan harga jangka pendek, hal ini
menciptakan masalah bila dilihat dari perspektif pusat pertanggungjawaban. Alasannya
adalah bahwa total kontribusi tidak mudah dilacak pada setiap perusahaan yang memasok,
entitas pemasok bahkan memulihkan biaya penuh mereka, yang membuat perusahaan
mungkin saja untuk mengevaluasi mereka sebagai pusat keuntungan.

Harga Transfer Biaya Penuh (Full cost transfer prices)

Harga transfer berdasarkan biaya penuh menawarkan beberapa keuntungan. Pertama,

menyediakan ukuran yang kelangsungan hidupnya dapat bertahan dalam jangka yang
panjang. Kedua, harga transfer berdasarkan biaya penuh relatif mudah diterapkan karena
perusahaan memiliki sistem di tempat untuk menghitung biaya produksi penuh. Akhirnya,
harga transfer berdasarkan biaya penuh yang tidak menyimpang untuk tujuan evaluasi karena
pusat laba atas penjualan diperbolehkan untuk memulihkan setidaknya biaya produksi total.

Harga transfer ini juga memperbolehkan penjualan pusat laba untuk memperoleh
keuntungan dalam internal perusahaan. Harga transfer ini juga menyediakan perkiraan harga
transfer yang dapat digunakan pada situasi dimana harga pasar kompetitif tidak ada.
Dalam penentuan harga transfer berdasarkan biaya, terdapat berbagai pilihan tipe
biaya yang digunakan sebagai dasar: biaya sesungguhnya atau biaya standar. Tipe biaya
manapun yang dipilih, biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer
dapat direkayasa dengan salah satu dari tiga metode biaya: full costing, variable costing,
activity based costing.

Harga Transfer Negoisasi (Nagotiated transfer prices)

Harga transfer ini mengijinkan penjualan dan pembelian manajer pusat laba untuk
bernegoisasi diantara pusat-pusat pertanggungjawaban lainnya. Hal ini memberikan kepada
manajer tingkat wewenang dan pengendalian yang paling besar atas laba dari unit mereka.
Kebijakan ini bisa efektif jika kedua pusat laba memiliki beberapa daya tawar, yaitu pusat
laba penjualan memiliki beberapa kemungkinan untuk menjual produknya di luar perusahaan
dan pusat laba pembelian memiliki beberapa sumber pasokan dari luar. Manajer juga harus
memperhatikan biaya dan kondisi pasar.
Namun, harga transfer negosiasi dapat menyebabkan beberapa masalah. Pertama,
negosiasi harga dari sejumlah transaksi yang berpotensi besar dalam hal manajemen waktu
adalah mahal, dan juga memerlukan pemeriksaan ulang dan revisi harga yang cukup sering.
Kedua, negosiasi sering menimbulkan konflik antara manajer pusat laba. Harga transfer
berdasarkan negosiasi sering kali membelokkan usaha manajer divisional dari aktifitas-
aktifitas produktif yang sebenarnya menjadi kepentingan perusahaan ke aktifitas-aktifitas
yang memberikan manfaat bagi divisi tersebut. Dan ketiga, hasilnya sering tergantung pada
kemampuan negosiasi dan daya tawar dari para manajer yang terlibat, dan hasil akhir
mungkin tidak mendekati optimal secara ekonomi. Selain itu, karena harga transfer tersebut
mencakup markup laba, maka biaya aktual dari produk final dapat menjadi sulit untuk di
tentukan, dan laba antar divisi dalam suatu perusahaan harus dieliminasi dari persediaan
untuk laporan keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi.

Variasi

Salah satu variasi harga transfer yang lain, yaitu berdasarkan biaya marjinal ditambah
biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum ini dirancang untuk mengkompensasi pusat laba
penjualan untuk mengikat beberapa kapasitas tetap untuk memproduksi produk yang
ditransfer secara internal. Masalah utama dengan metode biaya marjinal ditambah biaya
lump-sum adalah bahwa manajer yang terlibat harus menetapkan sebelumnya biaya lump-sum
berdasarkan perkiraan kapasitas bahwa setiap pelanggan internal akan membutuhkannya pada
periode yang akan datang.
 Harga transfer dengan tarif ganda, dimana pusat laba penjualan dikreditkan dengan
harga pasar, tetapi pusat laba pembelian membayar hanya biaya produksi marjinal (atau
penuh). Harga transfer dengan tarif ganda memiliki dua keuntungan dasar, yaitu :
 Para manajer baik dari pusat laba penjualan dan pembelian menerima petunjuk
ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka,
 Memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung, sehingga memungkinkan
untuk mempertahankan proses produksi yang terintegrasi secara vertikal.

Bagaimanapun juga, harga transfer dengan tarif ganda memiliki kelemahan, yaitu :
 Harga transfer dengan tarif ganda dapat menghancurkan insentif internal yang
tepat dari entitas ekonomi.
 Sering sulit untuk menjelaskan kepada manajer pusat laba bagaimana
penghitungan ganda telah melebih-lebihkan keuntungan pusat laba mereka,
namun keuntungan tersebut kadang-kadang menyebabkan manajer pusat laba
menuntut kompensasi yang sepadan.

Penggunaan Simultan dari Beberapa Metode Harga Transfer

Ketika perusahaan menggunakan secara bersama-sama berbagai metode harga

transfer, mereka biasanya menggunakan salah satu metode untuk tujuan internal (baik
pengambilan keputusan dan evaluasi) dan metode lain untuk memindahkan keuntungan
diantara yurisdiksi pajak. Tetapi, sering merupakan hal yang sulit untuk menggunakan
metode ini untuk tujuan di atas karena hukum memaksakan ketidakleluasaan perusahaan
yang beroperasi di banyak negara. Lebih mudah bagi manajer untuk mengklaim bahwa
mereka tidak memanipulasi laporan laba-rugi untuk menghindari pajak jika mereka
menggunakan metode harga transfer yang sama untuk tujuan pajak seperti yang digunakan
untuk keperluan internal.
2.6 Studi Kasus : Zamwald AG

2.6.1 Latar Belakang Kasus

Zumwald AG, yang berkantor pusat di Cologne, Jerman dengan direktur perusahaan
yang bernama Mr Rolf Fettinger adalah sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual
berbagai sistem pencitraan diagnostik medis, alat uji biomedis dan instrumentasi. Total
pendapatan tahunan lebih dari 3 miliar.

Perusahaan memiliki struktur divisional yang sangat terdesentralisasi. Masing-

masing manajer divisi memiliki banyak otonomi dalam pengambilan keputusan dan mereka
diberi kompensasi berdasarkan prestasi masing-masing divisi dari target yang dianggarkan
untuk pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC). Selain itu, dalam perusahaan
Zumwald beberapa divisi memproduksi komponen yang penting untuk divisi yang lain. Jadi
tiga divisi yang terlibat dalam masalah saling bergantung karena kedua divisi yaitu
Heidelberg dan ECD dapat memproduksi komponen untuk produk baru ISD. Divisi yang
terlibat dalam sengketa adalah tiga divisi perusahaan, yaitu: Divisi Sistem Pencitraan (ISD),
Divisi Heidelberg (Heidelberg), dan Divisi Komponen Elektronik (ECD). ISD menjual USG
kompleks dan sistem pencitraan resonansi magnetik. Sistem ini mahal, biasanya dijual 500,
Heidelberg menjual monitor resolusi tinggi, pengendali grafis, dan layar subsistem. Sekitar
setengah dari penjualan dibuat untuk pelanggan di luar. ISD adalah salah satu dari pelanggan
dalam utama Heidelberg. ECD menjual sirkuit terpadu-aplikasi spesifik dan subperakitan.
ECD pada awalnya didirikan sebagai pemasok tawanan divisi Zumwald lainnya, tetapi dalam
sepuluh tahun terakhir manajernya telah menemukan pasar eksternal untuk beberapa produk
divisi. Karena itu, manajer ECD yang diberi tanggung jawab profit center.

Mengenai biaya komponen yang dipertaruhkan, Display Technologies Plc jauh lebih
kompetitif dibandingkan Heidelberg. Heidelberg tidak mampu menurunkan harga produknya
di bawah biaya tawaran terendah karena akan menghancurkan ROIC. Dengan cara yang
sama, Mr Bauer tidak ingin membeli tampilan dengan tingkat harga di atas pasar.

2.6.2 Analisis Kasus

Harga transfer adalah harga produk atau jasa yang dijual secara internal di dalam
perusahaan antar pusat tanggung jawab. Harga transfer penting karena harga transfer
memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
timbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. Transfer harga juga
membantu pengukuran kinerja manajer dari terjadinya jual beli antar pusat tanggungjawab.
Masalah dalam kasus tersebut adalah ISD yang membeli sistem tampilan dari pemasok
eksternal, bukan pemasok internal. ISD membeli sistem tampilan dari Display Technologies
Plc yang merupakan pemasok eksternal dengan harga yang lebih murah dibandingkan dengan
harga pemasok internal yaitu Heildeberg division dengan harga yang lebih tinggi. Dari hal
ini, timbul masalah, manajer divisi Heildeberg marah kepada manajer divisi ISD karena tidak
membeli atau tidak memasok barang dari divisi Heildeberg. Alasan dari manajer divisi ISD
tidak memasok barang dari divisi Heildeberg karena harga transfer nya lebih mahal
dibandingkan dengan harga transfer dari pemasok eksternal. Oleh karena itu, terjadi
perselisihan antar divisi. Alasan manajer divisi memberikan harga transfer yang lebih mahal
karena jika manajer divisi heildeberg memberikan harga transfer murah maka divisi
heildeberg akan hilang dari pasar. Untuk itu, direktur perusahaan harus mengambil suatu
keputusan untuk penyelesaian masalah antar divisi perusahaan tersebut. Menurut kelompok
kami, masalah tersebut muncul disebabkan oleh : Kurangnya kerjasama antara divisi untuk
membuat keputusan yang menguntungkan Zumwald. Jadi setiap divisi harus mementingkan
keuntungan keseluruhan yang diperoleh perusahaan Zumwald AG tanpa mementingkan
keuntungan antar divisi.

Kebutuhan untuk menentukan kebijakan harga transfer Ketidaksesuaian antara divisi

dan harapan masing-masing divisi untuk memaksimalkan ROIC sendiri.

2.6.3 Penyelesaian Kasus

Keputusan dalam suatu perusahaan harus selalu dibuat dengan memikirkan manfaat
yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan. Untuk Zumwald, keputusan yang harus
dipentingkan adalah meminimalkan biaya keseluruhan dan memaksimalkan keuntungan.
Menurut kelompok kami, penyelesaian untuk kasus tersebut adalah sebaiknya divisi ISD
memasok barang atau membeli sistem tampilan dari pemasok internal yaitu dari divisi
Heildeberg. Karena jika memasok barang dari divisi heildeberg, keuntungan akan diperoleh
tidak hanya untuk divisi-divisi perusahaan tetapi keuntungan akan diperoleh untuk
perusahaan Zumwald AG secara keseluruhan. Jika dihitung-dihitung, perusahaan akan lebih
untung jika memasok barang dari pemasok internal atau dari divisi heildeberg karena dengan
membeli sistem tampilan dari Heidelberg division akan memberikan kontribusi yang baik
untuk divisi Heidelberg dan juga untuk divisi ECD. Keuntungan yang diperoleh perusahaan
Zumwald secara keseluruhan akan lebih menguntungkan jika membeli dari divisi Heidelberg.
Biaya variabel untuk Heidelberg (Biaya tetap tidak relevan jika digunakan untuk keputusan
tingkat perusahaan). Jadi divisi Heidelberg mendapatkan kontribusi (90,000). Selain itu divisi
ECD juga mendapatkan kontribusi sebesar dari (9000 didapat dari setengah). Keuntungan
yang diperoleh perusahaan Zumwald AG dari total kontribusi divisi adalah Zumwald juga
perlu mempertimbangkan hubungan baik dengan Borgadus NV yang merupakan pemasok
terbesar sebelum menerima tawaran lain. Misalnya, jika ada penawaran strategis atau lebih
menguntungkan bagi perusahaan Zumwald jika memasok dari Borgadus NV, maka mereka
dapat mempertimbangkan menerima kesepakatan dengan Bogardus dalam rangka untuk
meningkatkan hubungan kepada pemasok agar dapat terjalin hubungan yang erat dengan
pemasok besar seperti Bogardus NV namun jika memang menghasilkan keuntungan bagi
perusahaan Zumwald AG. Komunikasi antar divisi juga harus terjalin dengan baik agar antar
divisi tidak terjadi pertikaian atau salah paham antar divisi. Antar divisi harus mengutamakan
keuntungan yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan bukannya mementingkan
keuntungan antar divisi tersebut.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen utama dari sistem
pengendalian hasil keuangan. Definisi dari pusat pertanggungjawaban keuangan merupakan
hal yang penting karena mereka memberikan sinyal kepada manajer mengenai hal-hal dalam
laporan keuangan yang harus diperhatikan. Sering kali manajer bertanggung jawab untuk hal-
hal dalam laporan keuangan melebihi otoritas tidak langsung yang mereka miliki karena
akuntabilitas memberdayakan mereka untuk memengaruhi tindakan yang tidak menjadi
otoritas mereka.

Harga produk dan jasa yang ditransfer dari satu entitas organisasi sering kali
menyebabkan masalah dalam pengukuran kinerja keuangan entitas. Namaun, dalam situasi
yang jarang terjadi ketika ada persaingan sempurna pasar eksternal untuk perdagangan
barang dan jasa secara internal, tidak adanya pendekatan harga transfer dapat menuntun
manajer pusat laba untuk membuat keputusan yang optimal dilihat dari perspektif perusahaan
dan secara simultan memberikan informasi yang bagus untuk evaluasi. Insentif untuk
memindahkan laba antara lokasi perusahaan dan wilayah hukum pajak yang berbeda
menyebabkan pertimbangan tambahan harga transfer. Metode harga transfer berbasis harga
pasar atau biaya penuh dan variasinya adalah hal yang biasa digunakan, tetapi beberapa
perusahaan juga menggunakan harga transfer yang dinegosiasi. Tidak ada metode yang
paling dominan dalam seluruh pengaturan karena masing-masing memiliki kekuatan dan
kelemahan.
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A., dan Wim A. Van Der Stade. 2018. Sistem Pengendalian Manajemen
Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat