KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

Dosen Pengampu : Bapak Muhammad Ahyaruddin,SE.,M.Sc.,AK

DISUSUN OLEH :
1. JUMADIL ARSA
2. NITA WIDYA RAHAYU
3. OSA HUSNI NISA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH RIAU PEKANBARU
TP. 2018/2019

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah
mata kuliah system pengendalian manajemen tentang “ Ketatnya Sistem
Pengendalian”.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita tentang “Ketatnya Sistem Pengendalian”. Kami
juga menyadari sepenuhnya bahwa didalam makalah ini terdapat kekurangan dan
jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan
usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang,
mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang
membacanya. Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami
pribadi maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila
terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan memohon kritik dan saran
yang membangun demi perbaikan di masa depan.

Pekanbaru, 10 Maret 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN COVER ..................................................................................... i

KATA PENGANTAR.................................................................................... ii
DAFTAR ISI ................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah............................................................................. 1
C. Tujuan Makalah ................................................................................. 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Ketatnya Pegendalian Hasil............................................................... 2
B. Ketatnya Pengendalian Tindakan ...................................................... 5
C. Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural ......................................... 8
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ........................................................................................ 10

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pengendalian merupakan suatu hal yang sangat penting dalam sebuah
organisasi. Untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan, maka manajemen
harus menentukan pengendalian yang harus dilakukan ketika menghadapi
kendala sehingga tercapainya tujuan yang maksimal. Pengendalian
merupakan sebuah proses yang dilakukan dalam manajemen organisasi
untuk menjamin bahwa sumber daya yang digunakan secara efesien dan
efektif (Maddox, 2000).
Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal
dari peningkatan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai
sehubungan dengan apa yang diharapkan jika SPM tidak berada pada
tempatnya. Manfaat ini dapat dijelaskan terkait ketatnya (atau longgarnya)
SPM. SPM yang lebih ketat seharusnya memberikan jaminan lebih bahwa
karyawan akan bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Secara
konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat,
manajemen diperlukan pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih
objek pengendalian-hasil, tindakan, dan personel/ cultural-berhubungan dan
memberikan kontribusi pada seluruh tujuan organisasi. Keberhasilan
pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi dari area
hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang
diberikan.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana ketatnya system pengendalian hasil ?
2. Bagaimana ketatnya pengendalian tindakan ?
3. Bagaimana ketatnya pengendalian personel/kultural ?

C. Tujuan Makalah
1. Memahami tentang ketatnya system pengendalian hasil
2. Memahami ketatnya pengendalian tindakan
3. Memahami ketatnya pengendalian personel/budaya.

1
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Ketatnya Pengendalian Hasil
Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik
definisi dari area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau
insentif yang diberikan.
1. Definisi hasil yang diinginkan
Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu sistem
pengendalian hasil,dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang
“sebenarnya”target kinerja harus spesifik:hasil yang diinginkan harus secara
efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh karyawan yang sikapnya
sedang dikendalikan dan apabila pengendalian hasil digunakan secara
ekslusif pada bagian kinerja yang ada, pengukurannya pasti lengkap.
a. Kesesuaian
Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan
kesesuaian karena manajer tidak memahami dengan baik tujuan organisasi
yang sesungguhnya atau arena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer
unjtuk mengukur hasil tidak merefleksikan tujuan yang sesungguhnya dengan
baik.
Untuk beberapa tipe organisasi, dan untuk banyak area khusus dalam
organisasi jika tujuan yang sesunguhnya dipahami dengan baik, hal itu akan
menjadi asumsi yang beralasan. Namun, pada banyak organisasi yang lain,
pemahaman yang baik mengenai tujuan yang sesungguhnya dan/ atau
bagaimana tujuan-tujuan tersebut harus diproritaskan bukanlah asumsi yang
beralasan. Pada beberapa tipe instansi pemerintah dan organisasi nirlaba,
komponen kunci seringkali tidak setuju dengan tujuan organisasi. Apakah
tujuan utama instansi pemerintah adalah untuk menyediakan layanan lebih
atau mengurangi biaya (dan beban pajak)? Ketika tujuan tidak jelas
kesesuaian menjadi permasalahan yang penting.
b. Spesifikasi
Spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target membutuhkan
pemilahan dan perhitungan seperti 15% ROA per tahun, keluhan konsumen
kurang dari 1%, atau biaya tenaga kerja $2,29 perunit produksi. Organisasi
biasanya dapat atau telah menetapkan target yang spesifik dan dapat

2
dihitung dalam istilah-istilah keuangan. Bahkan, pada banyak bidang kinerja,
misalnya berhubungan dengan ketahanan dan kinerja lingkungan,
pengendaliannya (lebih) longgar karena organisasi tidak menetapkan target
yang spesifik dan dapat dihitung, tetapi hanya menilai bidang kinerja global
secara subjektif.
Namun, pada beberapa bidang kinerja, target dan pengukuran yang
detail dan spesifik tidak fisibel. Meskipun demikian, spesifikasi dari sesuatu
yang diharapkan adalah salah satu elemen yang diperlukan untuk
implementasi pengendalian hasil yang ketat.
c. Komunikasi dan internalisasi
Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus
dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh mereka yang diberi
tanggung jawab berdasarkan prestasinya. Kemudian barulah pengendalian
hasil dapat memengaruhi kinerja. Batasan pemahaman dan internalisasi
tujuan dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang
terlibat, tingkat terkontrolnya area hasil pengukuran yang diketahui, tujuan
yang beralasan, dan besarnya partisipasi yang diperbolehkan dalam proses
penentuan tujuan. Internalisasi mungkin menjadi rendah ketika karyawan
merasa tidak mampu bekerja dengan baik dibidang kinerja yang diharapkan,
ketika mereka menganggap hasil yang diinginkan menjadi terlalu dipengaruhi
oleh faktor diluar pengendalian mereka, ketika mereka percaya bahwa tujuan
tersebut tidak dapat dicapai, atau ketika mereka tidak diizinkan untuk
berpartisipasi dalam penentuan tujuan.
d. Kelengkapan
Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya
pengendalian hasil. Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan
dalam SPM termasuk semua bagian yang diharapkan memiliki kinerja yang
bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat berpengaruh. Oleh karena itu,
ketika area hasil yang ditetapkan tidak lengkap, karyawan sering kali
memberikan kinerja di area yang tidak diukur terlewat. Misalnya, karyawan
bagian pembelian yang hanya dievaluasi dari pemenuhan standar biaya
mungkin menyebabkan kualitas menurun.

3
 Oleh karena itu, system pengendalian hasil selengkap mungkin harus
mencakup seluruh informasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai
perusahaan yang diukur secara tepat, sehingga usaha karyawan seimbang
pada sekuruh dimensi pekerjaan mereka. Umumnya, manajer mengarahkan
usahanya hanya pada tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya
yang penting, tapi tak terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang
penting, tapi tak terukur (seperti dengan memfokuskan pada menaikan laba
jangka pendek atas biaya hubungan konsumen jangka panjang).
Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya,
termasuk pengendalian tindakan dan personel/cultural, seharusnya didesain
untuk berusaha mengisi kekosongan oleh ketidaklengkapan pengendalian
hasil. Contoh mekanisme pengendalian komplementer adalah pengendalian
tindakan yang mencakup pengendalian kualitas, atau pengendalian cultural
yang bertujuan untuk menanamkan pola pikir pada kinerja atau inovasi yang
berkesinambungan untuk menghadapi perilaku yang mendorong terjadinya
penguburan hasil.
2. Pengukuran kinerja
Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif,
tepat waktu, dan dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk
menerapkan pengendalian yang ketat memerlukan semua kualitas
pengukuran yang tinggi. Jika pengukuran gagal pada bagian manapun,
sistem pengendalian tidak dapat digolongkan sebagai pengendalian yang
ketat karena adanya permasalahan perilaku yang dimungkinkan.
3. Insentif
Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan
dihubungkan secara langsung dan pasti dengan pencapaian hasil yang
diinginkan. Hubungan langsung berarti bahwa pencapaian hasil
diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan. Hubungan pasti
antara hasil dan imbalan berarti bahwa tidak ada alasan yang ditoleransi.
Kedua elemen secara berkaitan di ilustrasi kan dalam sebuah kutipan mantan
presiden direktur Bausch & Lomb : "sekali anda menentukan jumlah target,
anda diharapkan dapat mencapainya." Demikian halnya pada sektor publik,
kepala phillippines' Bureau of Internal Revenue, otoritas pajak yang
mendatangkan sebagian besar pendapatan pemerintah, mengundurkan diri

4
 atas "kegagalan untuk mencapai target" instasi. Setelah mengumumkan
pengunduran dirinya, juru bicara presiden direktur mengatakan ; "Dia tidak
berkinerja dengan baik dan dia mengatakan bahwa dia bertanggung jawab
atas hal ini."
Meski hal ini tampaknya menjadi trend pada sebagian besar
organisasi, termasuk pada organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik
buat topik mengenai Penghubungan antara kompensasi insentif dan kinerja
untuk menjadi lebih langsung dan lebih pasti menimbulkan perdebatan dan
kontroversi.
Sistem yang digunakan untuk memonitor kinerja pengemudi pada
United Parcel Service (UPS) merupakan contoh yang tepat mengenai sistem
pengendalian hasil yang ketat. UPS memberikan gaji kinerja setiap
pengemudi (berapa mil, berapa banyak barang yang diantar, berapa banyak
barang yang diambil) setiap hari dengan proyeksi yang di komputerisasi untuk
pekerjaan yang seharusnya telah dilakukan.dengan tujuan perusahaan untuk
memaksimalkan nilai pemegang saham karena perusahaan telah sukses
secara terus menerus. Pengukuran tersebut tampak lengkap pada tingkat
pengemudi. Target kinerja spesifik; kerja dan jumlah uang yang cukup
besar,signifikan dengan karyawan terlibat.
B. Ketatnya Pengendalian Tindakan
Secara keseluruhan, sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat
hanya jika besar kemungkinan bagi karyawan untuk terus menerus terlibat dalan
semua tindakan yang penting untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat
dengan tindakan yang merugikan
1. Pembatas perilaku
Pembatas perilaku, baik fisik ataupun administrasi, dapat menciptakan
pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang pada suatu organisasi.
Pembatas fisik terdiri atas banyak bentuk, mulai dari kunci sederhana di meja
untuk mengembangkan perangkat lunak dan sistem keamanan elektronik.
Pembatas administrasi juga menciptakan tingkat pengadilan yang beragam.
Pembatas otoritas keputusan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi
menimbulkan pengendalian yang lebih ketat jika dapat di asumsikan bahwa
karyawan dengan kedudukan yang lebih tinggi akan membuat keputusan
yang lebih reliabel dari pada karyawan yang kedudukannya lebih rendah.

5
 Pemisahan tugas antara dua karyawan (atau lebih) yang merupakan
tipe pembatas administrasi yang lain, membuat aktivitas yang merugikan
cenderung berkurang karena satu orang tidak bisa menyelesaikan
keseluruhan tugas yang tidak diinginkan. Pemisahan tugas yang baik
membuat sistem pengendalian menjadi lebih ketat. Asumsi penting disini
adalah bahwa orang yang tidak mempunyai otoritas terhadap suatu tindakan
atau keputusan tidak dapat melanggar batasan yang telah ditetapkan.
Namun, bukti menunjukan bahwa baik mengesampingkan pengendalian
internal maupun kolusi antara karyawan memberikan kontribusi signifikan
pada kecurangan dalam organsasi
2. Kajian pratindakan
Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering,
detail, dan dilakukan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
Bagian pratindakan selalu ketat pada bagian yang melibatkan alokasi sumber
daya yang besar pada banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan
dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Kajian
pratindakan yang ketat ini mengakibatkan pengawasan formal rencana bisnis
dan permintaan modal oleh para ahli pada posisi staf, seperti pada divisi
keuangan, dan berbagai tingkat manajemen,termasuk manajemen puncak.
Akan tetapi, beberapa organisasi juga menggunakan kajian pratindakan yang
ketat sebelum karyawan dapat menggunakan uang meskipun dalam jumlah
yang kecil. Misalnya, Ted turner, chairman Turner broadatsing, membuat
keputusan yang beberapa kali membuat perusahaan mendekati
kebangkrutan. Sebagai konsekuansinya, dewan direktur tidak
menginzinkannya untuk mengeluarkan uang lebih dari $2juta, jumlah yang
kecil untuk perusahaan sebesar itu, tanpa persetujuan dewan.
Namun, perlunya kajian dari pegawai atau komite yng kedudukannya
tinggi atau bahkan dewan direktur tidak secara otomatis menandakan bahwa
pengendalian pratindakannya tetap. Banyak top manajer yang sibuk, bagitu
juga komite modal, tidak meluangkan waktu untuk memeriksa semua
prosopsal pengeluaran dengan teliti, khususnya proposal kecil. Mereka hanya
memberinya stempel.
3. Akuntabilitas tindakan

6
 Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat
seperti halnya pengendalian hasil yang ketat. Jumlah pengendalian yang
ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada
karakteristik definisi tindakan yang diinginkan (dan tidak diinginkan),
efektivitas sistem pelacakan tindakan, dan penguatan (imbalan atau
hukuman) yang diberikan.
a. Definisi tindakan
Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketat,
definisi tindakan harus sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan
lengkap. Kesesuaian berarti bahwa pelaksanaan tindakan yang ditetapkan
dalam sistem pengendalian akan mengarah pada prestasi tujuan organisasi
yang sesungguhnya. Pengendalian yang lebih ketat dapat juga dipengaruhi
oleh pembuatan definisi tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja
(seperti larangan minum alkohol selama bekerja) atau kebijakan (seperti
persyaratan untuk mendapat tiga penawaran yang bersaing sebelum
melakukan pembelian), yang berlawanan dengan hanya mengandalkan
arahan yang kurang spesifik (seperti menjalankan kebijakan yang baik atau
memperlakukan rekan kerja dan konsumen dengan hormat).
Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan
penerimaan peraturan kerja, kebijakan, dan arahan oleh karyawan yang
perilakunya sedang dikendalikan. Jika karyawan yang terlibat tidak
memahami peraturan, kebijakan, atau arahan, mereka mungkin berusaha
mencari cara untuk menghindarinya. Jika SPM terlalu bergantung pada
akuntabilitas tindakan, definisi dari tindakan yang (tidak) diinginkan harus
lengkap. Kelengkapan berarti bahwa semua tindakan yang penting, dapat
diterima (dan tidak dapat diterima) didefinisikan dengan baik. Meskipun
pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi organisasi
yang tepat pada lingkungan tertentu, Seperti bank, fasilitas tenaga nuklir,
rumah sakit, dan rumah perawatan kesehatan kritis, pengendalian tersebut
tidak efektif dalam semua keadaan. Pada SAP Amerika, sebuah divisi
provider perangkat lunak Enterprise Resource Planning (ERP) terbesar di
dunia, pengendalian ketat yang dilatih oleh kantor pusat SAP di Jerman
tampaknya benar-benar menjengkelkan.

7
 b. Pelacakan tindakan
Pengendalian pada sistem pengendalian akuntabilitas tindakan juga
dapat dibuat lebih ketat dengan cara meningkatkan efektivitas sistem
pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan
diperhatikan, dan diperhatikan secara tepat waktu, akan lebih kuat
dipengaruhi oleh sistem pengendalian akuntabilitas tindakan daripada
karyawan yang merasa bahwa kemungkinannya "tertangkap" kecil.
Penguatan tindakan Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat
dengan membuat imbalan atau hukuman menjadi lebih signifikan terhadap
karyawan yang terlibat. Secara umum, maknanya bervariasi secara langsung
dengan ukuran penguatan. Ketika imbalan (insentif) merupakan bentuk umum
dari penguatan yang diberikan oleh perusahaan dalam penetapan.
pengendalian tindakan karena hukuman tersebut sering melibatkan
pelanggaran karyawan terhadap peraturan dan prosedur. Bahkan sebagian
besar spesifikasi detail tindakan dapat dilemahkan dengan kurangnya
pelacakan tindakan dan penguatan. Misalnya, peraturan dan prosedur tidak
akan diikuti apabila top manajemen tidak menunjukan perhatian agar
peraturan dan prosedur tersebut diikuti. Oleh karena itu, agar akuntabilitas
tindakan menjadi ketat, semua elemen sistem pengendalian tindakan definisi
dari tindakan, pelacakan tindakan, dan penguatan harus didesain dengan
tepat. Lebih lanjut, pengendalian tindakan terkadang terlihat menghambat
efisiensi. Ketika pengendalian mungkin tidak memberikan nilai tambah,
pengendalian tersebut dapat membantu mencegah hilangnya nilai
perusahaan, bahkan dapat meningkatkan nilai tersebut, dan diharapkan dapat
mencegah kerugian yang mungkin timbul dari skandal korupsi atau
kecelakaan.
C. Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
Pada beberapa situasi, SPM yang didominasi oleh pengendalian
personel/kultural dapat juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan
volunter, pengendalian personel biasanya menunjukan jumlah pengendalian
yang signifikan, sebagaimana kebanyakan volunter sangat puas hanya
dengan melakukan kebaikan, sehingga termotivasi untuk melakukannya
dengan baik. Pengendalian personel/kultural yang ketat juga ada pada bisnis
yang berorientasi laba. Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk

8
pengendalian. Personel/kultural yang jika dikombinasikan akan menghasilkan
pengendalian yang ketat. Namun, dalam banyak kasus, tingkat pengendalian
pada pengendalian personel/kurtural kurang ketat. Pada banyak perusahaan,
rasa saling melengkapi antara tujuan individu dan organisasi lebih kecil dari
pada diperusahaan keluarga. Disisi lain, pengendalian kultural sering kali
lebih stabil. Budaya organisasi bisa menjadi kuat karena mereka berasal dari
kepercayaan dan nilai yang dimiliki secara mendalam dan tersebar luas.
Namun, banyak perusahaan besar memiliki budaya yang lemah karena
perbedaan dan dispersi karyawan, beberapa disebabkan oleh merger dari
entitas yang tidak sana, dan juga karena kurangnya pelatihan dan penguatan
yang dibutuhkan untuk menanamkan dan menjadi budaya yang kuat. Kecuali
perusahaan dengan budaya yang kuat, pengendalian yang ketat tidak dapat
dipengaruhi dengan penggunaan pengendalian personel/kultural sendiri.
Perusahaan bisa cepat jatuh jika permintaan, kesempatan, atau kebutuhan
berubah dan mereka sedikit atau tidak memberikan tanda kegagalan.

9
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengendalian hasil yang ketat akan berjalan apabila,dimensi hasil
yang diinginkan sesuai dengan tujuan organisasi yang sebenarnya, target
kinerja harus spesifik, hasil yang diinginkan harus secara efektif
dikomunikasikan dan diinternalisasi dan kelengkapan dalam pengukuran.
Pengendalian hasil yang ketat dapat juga dilihat dari pengukuran kinerja yang
digunakan. Seperti ketelitian, objektif, tepat waktu, dan dapat dipahami, serta
pemberin insentif akan membuat pengendalian hasil akan menjadi lebih ketat.
Sistem pengendalian tindakan yang ketat akan terwujud ketika semua
anggota organisasi teribat dalam semua tindakan yang penting secara terus
menerus dalam mencapai tujuan yang diinginkan organisasi. Pembatasan
perilaku dapat menciptakan pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang
dalam organisasi. Ketika kajian pratindakan dilakukan secara rutin dan detail,
ini akan menambah ketatnya pengendalian tindakan. Jumlah pengendalian
yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada
karakteristik defenisi tindakan yang diinginkan/tidak diinginkan, efektivitas
sistem pelacakan tindakan, dan penguatan yang diberikan.
Kombinasi pengendalian antara personel dan budaya dapat
menciptakan pengendalian yang ketat. Namun pada perusahaan yang
memiliki budaya yang kuat, pengendalian yang ketat tidak dapat dipengaruhi
dengan penggunaan pengendalian personel/kultural sendiri.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Amalia, S. H. (2017). Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran Pengendalian

Akuntansi, Dan Sistem Pelaporan Terhadap Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah Kabupaten Musi Banyuasin. Politeknik Negeri Sriwijaya,
eprints.polsri.ac.id.

Merchant, K. A., & Stede, W. A. (2012). Sistem Pengendalian

Manajemen"Pengukuran Kinerja, Evaluasi, dan Insentif". Jakarta: Salemba
Empat.