Bab 16 Pengaruh Ketidakpastian

Lingkungan, Strategi Organisasional,

dan Keberagaman Budaya pada
Sistem Pengendalian Manajemen
 Ketidakpastian Lingkungan

Ketidakpastian lingkungan mengacu pada seperangkat faktor luas yang

secara individu atau kolektif membuat sulit atau tidak mungkin untuk
memprediksi masa depan di daerah tertentu. Ketidakpastian ini dapat
berasal dari perubahan (atau perubahan potensial) dalam kondisi alam
(seperti cuaca, iklim, politik dan ekonomi) Tindakan pesaing, pelanggan,
pemasok (termasuk tenaga kerja), dan regulator.
 Ketidakpastian Lingkungan

Ketidakpastian memiliki pengaruh yang kuat terhadap system pengendalian manajemen,

apabila action control tidak layak digunakan manajer pada umumnya akan cenderung
menempatkan ketergantungan tinggi pada result control. Result control dapat digunakan di
lingkungan yang sangat tidak pasti. Ketidak pastian membuat result control lebih sulit untuk
digunakan karena beberapa alasan yaitu:
1.Result control tidak efektif
2.Ketika karyawan tahu cara melakukan yang lebih baik
3.Ketidakpastian dikombinasikan dengan penggunaan result control
4.Ketidakpastian yang tinggi
 Strategi Organisasi

Organiasi yang kompleks biasanya menentukan 2 tingkat strategi yaitu :

1.Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan akan menentukan jenis bisnis yang akan dimasukan dan cara mengalokasikan sumber daya
perusahaan diantara bisnis tersebut
2. Strategi Unit Bisnis / Strategi Bersaing
Merupakan cara yang dilakukan perusahaan atau entitas untuk memilih bersaing di industry dengan mencapai
keunggulan kompetitif
 Multinasionalitas

Organisasi multinasional (MNO) beroperasi di banyak negara denga berbagai karakteristik

yang berbeda sehingga perusahaan harus mampu beradaptasi dan memiliki kepekaan
terhadap perbedaan tersebut agar dapat menerapkan SPM yang tepat. Beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi penerapan SPM bagi MNO di berbagai negara antara lain :
Budaya Nasional
Institusi Lokal
Lingkungan Bisnis Lokal
Translasi Mata Uang Asing
 1. Budaya Nasional
Pengertian : pemrograman pikiran secara kolektif yang membedakan anggota dalam
satu kelompok (masyarakat) dengan yang lain, yang meliputi selera, norma-norma, nilai-
nilai, perilaku sosial, prioritas pribadi, dan cara menanggapi rangsangan antarpribadi.

Beberapa taksonomi kebudayaan nasional telah diusulkan : aksonomi budaya yang

sering dikutip terdiri atas empat dimensi budaya yang diidentifikasi dalam sebuah studi oleh
Geert Hofstede. Dimensi budaya tersebut antara lain : individualisme, jarak kekuasaan,
penghindaran ketidakpastian, dan maskulinitas.
 2. Institusi Lokal
Peraturan tata kelola perusahaan, hukum ketenagakerjaan dan kontrak, serta sistem
perbankan dan intervensi pemerintah berubah-ubah secara signifikan di seluruh negara.
Keadaan pasar modal di berbagai negara mungkin mempengaruhi organisasi dalam
memberikan insentif berbasis saham, seperti saham terbatas atau opsi saham. Selain itu,
tidak semua negara memerlukan pelaporan kinerja keuangan per triwulan yang dapat
mempengaruhi kinerja manajer pada fokus keuangan jangka pendek. Oleh karena itu,
kecenderungan mereka untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dengan cara
permintaan pengumuman secara terbuka melalui laba target secara triwulan untuk
mempengaruhi nilai harga saham
 3. Perbedaan dalam Lingkungan Bisnis
Lokal
Lingkungan bisnis juga berbeda secara signifikan di seluruh dunia. Unsur lingkungan ini
dapat mempengaruhi ketidakpastian lingkungan, inflasi, dan ketersediaan pegaai yang
berkualitas.

a. Ketidakpastian
b. Inflasi
c. Bakat
 4. Translasi Mata Uang Asing
Pertukaran dan translasi mata uang asing tidak secara nyata
mempengaruhi pengendalian hasil pada sistem pengendalian
manajemen bagi perusahaan multinasional. Namun, translasi mata
uang dapat meningkatkan risiko ekonomi yang membuat nilai investasi
asing dapat naik atau turun akibat fluktuasi nilai tukar mata uang.
Bab 17 Pengendalian Manajemen
pada Organisasi Nirlaba
 Perbedaan Organisasi Laba dan Organisasi
Nirlaba

● Dalam hal kepemilikan, tidak jelas siapa sesungguhnya ’pemilik’ organisasi nirlaba, apakah anggota, klien,
atau donatur. Pada organisasi laba, pemilik jelas memperoleh untung dari hasil usaha organisasinya
Dalam hal donatur, organisasi nirlaba membutuhkannya sebagai sumber pendanaan. Berbeda dengan
organisasi laba yang telah memiliki sumber pendanaan yang jelas, yakni dari keuntungan usahanya
Dalam hal penyebaran tanggung jawab, pada organisasi laba telah jelas siapa yang menjadi Dewan
Komisaris, yang kemudian memilih seorang Direktur Pelaksana. Sedangkan pada organisasi nirlaba, hal ini
tidak mudah dilakukan. Anggota Dewan Komisaris bukanlah ’pemilik’ organisasi
 Ambiguitas Tujuan dan Konflik

● Organisasi laba memiliki tujuan yang jelas sehingga seluruh pemangku

kepentingan dapat bersama-sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut
dan masing-masing pihak memiliki tugas atau kewajiban masing-masing untuk
membantu tercapainya tujuan tersebut. Sedangakn organisasi nirlaba, tidak
memiliki kejelasan tujuan yang akan dicapai dan cara yang harus dilakukan maka
akan sulit untuk menilai besarnya sistem kontrol organisasi tim manajemen dan
penilaian atas kinerja yang baik.
Masalah ambiguitas tujuan dan konflik ini merupakan masalah-masalah mendasar
yang dihadapi oleh beberapa organisasi nirlaba. Mereka harus merancang sebuah
sistem kontrol yang efektif dan dalam menilai efektivitas dari sitem kontrol yang
mencerminkan hukum, kebijakan, dan lingkungan sumber daya tempat organisasi
nirlaba tertentu beroperasi.
 Kesulitan dalam Mengukur Kinerja

Jika sebuah organisasi tidak memiliki standar atau indikator kesuksesan tertentu, maka tugas
pengelolaan dan pengendalian manajemen akan menjadi lebih rumit.
Beberapa hal sulit yang akan terjadi yaitu saat:
Mengukur kinerja organisasi dalam segala tujuannya dan juga untuk menggunakan kontrol
hasil (termasuk insentif berbasis kinerja) pada tingkat organisasi yang lebih luas
Menganalisis manfaat dari investasi atau beragam tindakan alternatif
Mendesentralisasikan organisasi dan manajemen entitas tanggungjawab manajer pada kinerja
daerah tertentu yang berhubungan langsung dengan tujuan organisasi
Membandingkan wujud kinerja pada bagian yang berbeda
 Perbedaan Akuntansi

\
Menggunakan standar Pernyataan Akuntansi Keuangan No. 117 Tahun 1993 (FAS 117).
Laporan keuangan organisasi nirlaba sedikit berbeda dengan organisasi laba, baik dalam
bentuk maupun isi.
Standar akuntansi individu yang digunakan oleh organisasi nirlaba untuk transaksi
operasi juga berbeda secara historis dari yang digunakan dalam organisasi laba.
Contohnya :
Depresiasi.
Sumbangan atau hibah
Organisasi nirlaba memperolah sumber dana mereka dari sumbangan atau donasi yang
diberikan kepada organisasi. Ketentuan sumbangan atau hibah bisa membatasi tujuan
penggunaan sumber dana. Pembatasan sumber dana yang dimaksud adalah penggunaan
sumber dana dengan tujuan tertentu seperti untuk melakukan penelitian kanker untuk
pengeluaran pembuatan gedung baru dan suatu periode tertentu.
 Pengawasan Eksternal

Tanggungjawab

Konstituen Eksternal Laporan Keuangan

Harapan yang tinggi oleh masyarakat atas apa yang dikerjakan oleh
organisasi nirlaba, menyebabkan tuntutan yang tinggi pula untuk
pertanggunjawaban. Apabila organisasi melakukan sesuatu yang
menyimpang atau tidak sesuai maka akan mendapatkan reaksi negatif dari
pihak eksternal.
 Karakteristik Karyawan

Ada perbedaan antara karyawan organisasi nirlaba dengan organisasi

laba. karyawan organisasi nirlaba memiliki karakteristik yang tidak dimiliki
oleh organisasi laba.

Tujuan utama organisasi nirlaba bukanlah untuk mendapatkan keuntungan

oleh sebab itu, hal ini sedikit menyulitkan organisasi untuk mendapatkan
karyawan. Orang yang bersedia bekerja di organisasi nirlaba merupakan
orang – orang yang memiliki tujuan yang sama dengan organisasi. Dengan
demikian para karyawan di organisasi nirlaba dapat disebut juga sebagai
relawan.

Banyak organisasi nirlaba cenderung mempertahankan karyawan yang

berkomitmen untuk tujuan akhir organisasi. Dengan karakter organisasi
nirlaba yang tidak mencari keuntungan, sehingga organisasi nirlaba harus
dapat memberikan system insentif non keuangan kepada pekerjanya atau
karyawan sesuai ekspektasi yang diharapkan.
 Kasus TECO
Electronic &
Machinery Co. Ltd.
Terlampir
 RIngkasan Kasus TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Pada Juli 1995 T. S. Hsieh, President Teco Electric & Machinery Co. Ltd., menjelaskan
bahwa ia berpikir keberhasilan perusahaan selama bertahun-tahun adalah karena
“semangat TECO”. Semangat TECO ada karena manajer tingkat atas mempekerjakan
orang orang baik; menjalankan korporasi secara demokratis; mendorong karyawan
untuk bekerja sebagai sebuah tim; dan memastikan keberhasilan yang dinikmati tidak
hanya oleh pemegang saham tetapi juga karyawan, masyarakat, dan perusahaan itu
sendiri.
Hsieh berpikir salah satu faktor penting guna membantu menciptakan semangat TECO
adalah keputusan manajemen untuk mengevaluasi kinerja dengan menggunakan Nilai
tambah daripada laba sebagai ukuran utama keberhasilan perusahaan. Nilai tambah
dihitung dari pendapatan yang dikurangi penjualan dan semua pembayaran kepada
pihak eksternal (misalnya pemasok dan subkontraktor). Manajer TECO percaya
penggunaan nilai tambah berarti memusatkan perhatian pada isu-isu yang tepat dan
menciptakan sedikit konflik antar pemegang saham dan karyawan.
 RIngkasan Kasus TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa isu mengenai penggunaan nilai tambah
telah muncul. Fred PC Wang, Wakil Ketua Dewan TECO, dengan cepat menjelaskan
bahwa, “Kami tidak berencana meninggalkan nilai tambah karena konsepnya
sempurna. Namun mungkin kita perlu untuk menyesuaikannya”. Seperti menyesuaikan
isu isu yang dibahas terkait dengan perhitungan nilai tambah, cara optimal untuk
berbagi nilai tambah antara karyawan dan pemegang saham, karyawan dan
pemahaman, penerimaan terhadap pengukuran.
Soal
1. Apa permasalahan utama yang dihadapi perusahaan dalam kasus ini?
Jelaskan apa prinsip yang selalu dipegang teguh perusahaan hingga membuat mereka
sukses!
Apabila seorang manajer ingin menggunakan action control di dalam situasi yang tidak
pasti apa yang harus dilakukan olehnya ?
Jawaban
 ❖ Organisasi
Dalam organisasi, manajemen gagal menerapkan sistem desentralisasi karena
dianggap terlalu rumit
❖ Penetapan Nilai Tambah
Penetapan nilai tambah pada perusahaan dianggap menjadi sumber “semangat
dan keberhasilan” dalam perusahaan. Namun pada pelaksanaannya, penetapan
pengukuran tidak konsisten sehingga menimbulkan isu-isu konflik antara
pemegang saham dan karyawan, karyawan yang kurang pemahaman, dan
penerimaan pengukuran nilai tambah yang ditetapkan.

Jawaban No 1
 “Misi TECO adalah untuk memenuhi kepuasan pelanggan, menghasilkan laba, dan
mempromosikan kesejahteraan sosial.”

Guna memenuhi misi atau prinsip tersebut, TECO berusaha membangun organisasi
yang menekankan teknologi dan penciptaan “harmoni antara manajer dan karyawan.

Selain itu mengenai nilai kontribusi kepada masyarakat, TECO dalam upaya
mewujudkan misi nya “Utang kami kepada masyarakat harus dibayar” dan bahwa
“kami mengukur keberhasilan kami dalam hal bagaimana utang itu dilunasi”.

Jawaban No 2
 Jadi yang di lakukan oleh seorang manajer tersebut adalah harus mengembangkan
pengetahuan tantang tentang tindakan yang diinginkan dan manajer harus menjadi pribadi
yang terlibat di dalam aktivitas yang telah dikendalikannya
,

Jawaban No 3