Anggaran Laba Dalam Proses Pengendalian

A.Keterbatasan Anggaran Laba

Keterbatasan anggaran laba sebagai dasar untuk penilaiaan prestasi dan sebagai system
peringatan dini. Penting bagi manajemen untuk memahami keterbatsan ini dan melakukan
tindakan yang sesuai guna menghindari akibat yang tidak di harapkan yang mungkin timbul jika
proses pengendalian terlalu tergantung pada sistem anggaran laba.

1. Penilaian Prestasi
Ada beberapa masalah yang berkaitan dengan penggunaan anggaran laba untuk menilai
prestasi manajemen. Pertama laba di pengaruhi oleh begitu banyak variable yang rumit
sehingga tidak mungkin untuk memberikan jawaban yang pasti untuk seberapa banyak
pusat laba yang di hasilkan. Kedua untuk tiba kesasaran kita harus meramalkan kondisi
yang ada selama tahun yang akan datang, yang beberapa diantaranya seluruhnya atau
hampir seluruhnya di luar kendali manajer pusat laba.

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi

Kemampuan divisi untuk menetapkan tujuan laba tahunan yang layak serta untuk
mencapainya tergantung pada empat factor :
Tingkat keluasaan kebijaksanaan yang dapat dilakukan manajer
Tingkat sejauh mana variable prestasi penting dapat di pengaruhi oleh manajer
Tingkat ketidakpastian yang ada sehubungan dengan variable prestasi penting
Rentang waktu dari dampak keputusan manajer

3. Peringatan Dini
mendefinisikan sistem peringatan dini sebagai sistem yang terdiri dari definisi akurat
mengenai suatu hal, dan mekanisme mengenai prediksi yang tepat pada hal tersebut.
peringatan dini ini digunakan pada hal-hal yang tidak bisa diprediksi namun memiliki
dampak yang signifikan terhadap institusi.

B.Administrasi Anggaran Laba

Kebanyakan perusahaan menggunakan teknik yang serupa untuk menyiapkan dan meninjau
anggaran laba dan dalam laporan berikutnya berdasarkan anggaran yang dipisahkan. tetapi,
sistem anggaran laba sangat berbeda dalam cara pengadministrasiannya, khususnya pada tingkat
di mana anggaran laba digunakan untuk memonitor kegiatan dam Jika manajemen senior secara
konstan memantau kegiatan divisi sepanjang tahun, kita mengatakan mereka melakukan
pengendalian yang ketat". Jika manajemen senior hanya melakukan pemantauan yang terbatas
sepanjang tahun, dikatakan bahwa mereka melakukam pengendalian yang longgar (loose
control).

1. Pengendalian yang Ketat

Pengendalian yang ketat didasarkan pada filosofi manajemen bahwa:

Manajer divisi bekerja paling efektif bila mereka diminta untuk . mencapai tujuan jangka
pendek yang spesifik, biasanya, satu tahun.
Manajemen senior dapat membantu manajemen divisi dalam memecahkan banyak
masalah dari hari ke hari. Dengan kata lain,divisi membuat keputusan harian yang lebih
baik jika manajemen puncak berperan serta dalam proses pengambilan keputusan.

Dalam pengendalian yang ketat, tujuan laba dari manajer divisi dipertimbangkan sebagai
komitmen yang ketat atas dasar mana mereka akan diukur dan, sampai tingkat tertentu,
dinilai. Setiap bulan, prestasi sampai saat itu dan prestasi yang diharapkan untuk tahun
tersebut dianalisis secara terperinci, penyimpangan dijelaskan, dan rangkaian tindakan
korektif dipertimbangkan bila kelihatannya sasaran anggaran tidakakan terpenuhi. Oleh
karena itu, penyimpangan dari anggaran merupakan alat unluk meninjau hasil operasi
bulanan secara rinci.

Implementasi yang efektif dari sistem pengendalian yang ketat membutuhkan hal-hal
berikut:

Keterlibatan manajemen secara penuh daiam sistem penganggaran dan pelaporan. lni
biasanya memerlukan diskusi Latap muka setiap periode dengan manajer divisi,
pengetabuan yang mendalam mengenai operasi yang ditinjau, serta kemampuan
menganalisis dan menafsirkan data keuangan.
Staf akuntansi, penganggaran, dan analitis yang berkemampuan untuk membuat
informasi keuangan yang dapat diandalkan semakin maksimum mungkin dan untuk
membantu manajemen menggunakan informasi ini.
Pengertian bahwa manajemen juga memikul tanggung jawab atas hasil

2. Pengendalian yang Longgar

Pengendalian yang longgar (loose control) didasarkan pada filisofi manajemen yang berbeda
dengan pengendalian yang ketat. Filosofi ini dapat digambarkan dengan pernyataan: Saya
membayar orang yang bermutu, dan saya membiarkannya untuk mengerjakan pekerjaan
mereka
 Dengan pengendalian yang longgar, anggaran pada pokoknya digunakan sebagai alat
komunikasi dan perencanaan. Setiap Lahun, anggaran disiapkan, ditinjau oleh manajemen
senior, disesuaikan bila manajemen menganggap perlu, dan disahkan.Setiap bulan, atau
kuartal,hasil aktual dan ramalan untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran, dan
perbedaannya dianalisis serta dijelaskan. Anggaran tidak dianggap sebagai komitmen
manajemen; tetapi, dianggap sebagai perkiraan terbaik mengenai profitabilitas,pada saat
anggaran ini disiapkan. Selanjutnya, dengan berubahnya keadaan dan harapan, hal ini
dikomunikasikan kepada manajemen puncak dalam bentuk taksiran dan estimasi yang
direvisi, yang dibandingkan dengan anggaran semula dan perbedaannya dijelaskan.
Kenyataan bahwa tujuan laba semula tak tercapai belum tentu menunjukkan prestasi yang
buruk. Tambahan lagi,sebab penyimpangan, tindakan korektif yang diambil, serta saat
pelaksanaan tindakan ini tidak ditinjau secara terperinci sepanjang lahun oleh manajemen
puncak, keeuali ada sesuatu yang nyata-nyata keliru.

3. Administrasi yang Dimodifikasi

kehanyakan perusahaan tidak menerapkan pengendalian yang sangat ketat maupun yang
terlalu longgar. Oleh karena itu akan bermanfaat untuk menempatkan administrasi sistem
pengendalian dariperusahaan pada sualu titik di antara pengendalian yang sangat ketat
dengan pengendalian yang sangat longgar. Dengan cara ini. Seseorang dapat menemukan
berapa luas suatu masalah dan manajemen kemudian dapat memutuskan alat Iain apa yang
akan dipakai untuk mengurangi masalah yang mungkjn terjadi sebagai akibat dari sistem
administrasi.

C.Teknik Teknik Pengendalian Tambahan

Pada bagian ini kita akan menguraikan teknik teknik tertentu yang dapat digunakan sebagai
pelangkap dari anggaran laba serta sistempelaporan yang berkaitan dalam pengendalian operasi
divisi.

1. Penataan Organisasi

Kehanyakan, pengendalian manajemen yang efektif lergantung pada: penilaian dari

seseorang yang: (a) mempunyai pengetahuan dalam bidang yang dinilai, (b) mengenal
situasi dengan baik, dan (c) independen.
 ini berani bahwa yang harus melaksanakan fungsi ini adalah manajemen senior atau
seseorang di antara posisi manajemen senior dengan posisi manajer divisi. Pada perusahaan
yang kecil atau perusahaan yang relatif terintegrasi, direktur utama seringkali dapat
menjalankan fungsi lersebut secara efektif. Pada perusahaan besar yang terdiversifikasi,
hanya manajer puncak yang luar biasa yang mampu mengandalkan pengamatan dan
penilaian pribadi untuk memonitor divisi secara tetap untuk mendeteksi kegiatan yang tidak
memuaskan dan untuk mengevaluasi prestasi manajer divisi. Pada sistem pengendalian yang
ketat, penggunaan penilaian manajerial merupakan bagian yang integral dari proses
pemonitoran.Tanpa adanya pemonitoran yang terinci i yang merupakan karakteristik
pengendalian yang ketat, penetapan organisasi berikut dapat dilakukan:

Lembaga staf yang sesuai dapat dibebani tanggungjawab untuk memonitor kegiatan
divisi dalam bidang mereka masing-masing
Diperlukan satu atau dua orang saja dalam eksekutif senior
Komite eksekutif senior ,tanpa wewenang lini,mungkin dapat meninjau kegiatan divisi
secara berkala
dapat dihagi ke dalam beberapa kelompok divisi yang masing-masing dipimpin oleh
eksekutif kelompok yang bertanggung jawab atas operasi divisi-divisi di keiompnk itu

2. Evaluasi Keuangan Secara Berkala

Seperti diuraikan dua masalah pokok daiam menggunakan anggaran laba untuk menilai
prestasi manajerial adalah: (1) rentan waktu yang ada sebelum banyak keputusan panting
tercermin dalam: prestasi keuangan adaiah lebih lama daripada rentang wakiu yang dicakup
dalam anggaran, dan (2) anggaran menggunakan ramalan ten tang kondisi yang diharapkan
yang tenyata sering tidak akurat. Sehagai akibatnya, prestasi aktual yang dibandingkan
dengan anggaran laba mungkin merupakan ukuran yang kurang tepat bagi pretasi
manajeriial

teknik untuk mengatasi masaiah ini adalah analisis pasca fakta (after-the fact analysis)
terhadap hasil keuangan. Analisis ini di dasarkan atas dua prinsip: (1) jangka waktu yang
dicakup hams cukup panjan agar evaluasi benar, yang mencakup penggunaan waktu yang
sama dengan remang waktu manajer divisi; dan (2) evaiuasi harus dilakukan. semata-mata
aLas dasar prestasi yang nyala-nyata dieapai.
3. Ukuran Non Keuangan

Perbudaan pokok di antara perusahaan perusahaan dalam mengukur prestasi manajemen

divisi pada bidang bukan keuangan adalah tingkat formalitas yang di gunakan. Disatu
pihak,pengukuran informasi dan subyektif. Dipihak lain,pengukuran ini terinci dan formal di
sini kita mempunya sistem manajemen berdassarkan sasaran

4. Manajemen berdasarkan Sasaran (Management by Objeetive)

Manajemen berdsarkan sasaran ( MBS ) adalah sistem penilaian yang memiliki karakteristik
sebagai berikut :
MBS adalah sistem formal dalam arti bahwa setiap manajer diminta untuk
melaksanakan tindakan tertentu yang sudah ditetapkan dan untuk menyelesaikan
dokumen tertulis tertentu
Prosesnya mencakup lima tahap :
a. Manajer mendiskusikan dengan bawahan mengenai gambaran bawahan
tentang pekerjaannya sendiri
b. Manajer bawahan menyepakati target prestasi jangka pendek
c. Manajer dan bawahan mendiskusikan secara berkala kemajuan yang telah
dicapai dalam rangkamemenuhi target
d. Manajer dan bawahan menyepakati sejumlah tolok ukur yang akan
digunakan untuk mengukur kemajuan
e. Pada akhir periode yang telah di tentukan ( biasanya setahun ) manajer
membahas dengan para bawahan penilaian atas hasil bawahan

Sistem pengendalian berdasarkan sasaran jauh lebih luas daripada sistem pengendalian
anggaran. Memang sesungguhnya sistem pengendalian anggaran merupakan bagian dari
sistem manajemen berdasarkan sasaran.