MAKALAH

Balance Scorecard

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen yang diampu oleh :

Dr. Ati Rosliyati., S.E.,MM.,Ak.,CA

Disusun Oleh :

Mila Rosida Mukmillah (193402100)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SILWANGI

2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah melim
pahkan karunia nikmat dan kesehatan, sehingga penulis dapat menyelesaikan mak
alah ini guna memenuhi tugas mata kuliah Sistem pengendalian Manajemen, deng
an judul “Balance Scorecard”. Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah untuk
menambah wawasan dan pengetahuan pada mata kuliah yang sedang dipelajari, ag
ar kita semua menjadi mahasiswa yang berguna bagi agama,bangsa dan negara.

Dengan tersusunnya makalah ini, saya sebagai penulis menyadari bahwa

hasil tugas makalah ini masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu, saran
dan kritik yang disampaikan sangat berarti sebagai dorongan semangat dan
pembelajaran yang membangun untuk menjadi bahan evaluasi penulis kedepanny
a. Saya berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun
inspirasi terhadap pembaca.

Tasikmalaya, 27 Mei 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul.......................................................................................................i

Kata Pengantar.......................................................................................................ii

Daftar Isi................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................1

1.1 Latar Belakang.............................................................................................1

1.2 Rumusan.......................................................................................................1
1.3 Tujuan..........................................................................................................2

BAB II KAJIAN PUSTAKA............................................................................3

2.1 Sistem Pengukuran Kinerja Dan Pembagiannya.........................................3

2.2 Balance Scorecard .......................................................................................4
2.3 Penerapan Balance Scorecard .....................................................................6
2.4 Perspektif Balance Scorecard ......................................................................8
2.5 Keunggulan Balance Scorecard ..................................................................11
2.6 Kelemahan Balance Scorecard ....................................................................12
2.7 Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen ...................................12

BAB III ANALISIS KASUS ..........................................................................14

3.1 Analisis Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

(Studi Kasus Pada PT. Aditya Sentana Agro).................................................14

3.2 Kesimpulan Hasil Analisis .............................................................................26

BAB IV PENUTUP ............................................................................................28

4.1 Kesimpulan .....................................................................................................28

DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................29

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yan
g semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai
dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa digu
nakan untuk memaksimalkan kinerja organisasi atau perusahaan terutama dala
m pengelolaan sumber daya alam. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai
landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang
telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena ini dibutuhkan suatu alat untuk
mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran
yang telah ditentukan dapat tercapai.
Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan
nonkeuangan, antara indicator leading. Balanced Scorecard cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat
berkesinambungan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa Yang Dimaksud Dengan Sistem Pengukuran Kinerja Dan Pembagian
nya?
2. Apa Yang Dimaksud Balance Scorecard ?
3. Apa Saja Penerapan Balance Scorecard ?
4. Apa Saja Perspektif Balance Scorecard ?
5. Apa Saja Keuggulan Balance Scorecard ?
6. Apa Saja Kelemahan Balance Scorecard ?
7. Bagaimana Peranan Balance Scorecard Sebagai Inti Dari System
Manajemen ?

1
1.3 Tujuan
1. Untuk Mengetahui Dan Memahami Sistem Pengukuran Kinerja Dan
Pembagiannya.
2. Untuk Mengetahui Dan Memahami Tentang Balance Scorecard.
3. Untuk Mengetahui Dan Memahami Bagaimana Penerapan Balance
Scorecard.
4. Untuk Mengetahui Dan Memahami Tentang 4 Perspektif Balance
Scorecard.
5. Untuk Mengetahui Keunggulan Yang Didapat Dari Balance Scorecard
Sebagai Metode Pengukuran Kinerja Manajemen.
6. Untuk Mengetahui Kelemahan Atau Masalah Yang Dapat Mengurangi
Manfaat Dari Balanced Scorecard.
7. Untuk Mengetahui Dan Memahami Peranan Balance Scorecard Sebagai
Inti Dari System Manajemen.

2
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem Pengukuran Kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam
menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih
serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan. Ukuran-
ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan kritis saat ini dan masa
depan. Jika faktor - faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan
strateginya. Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu sendiri.
Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan
lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan.
Ukuran keuangan kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan,
menunjukkan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil oleh perusahaan.
Karena dunia usaha telah menggunakan ukuran pendapatan dan biaya untuk
jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa tahun
terakhir menunjukkan adanya peningkatan kebutuhan untuk menggunakan
pengukuran non keuangan.

Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran

keuangan dan non keuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan
ukuran non keuangan untuk pengendalian tugas, sedangkan ukuran keuangan
digunakan untuk tingkatan pengendalian manajemen. Dengan sistem
pengukuran kinerja, gabungan antara ukuran keuangan dan non keuangan
digunakan pada semua tingkatan organisasi. Contoh penerapan sistem
pengukuran kinerja saat ini adalah pendekatan balance scorecard. Sistem
pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai berbagai aspek
strategis bisnis. Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer
dalam dalam melihat bisnis dari empat perspektif penting, yaitu perspektif

3
 keuangan, perspektif binis internal, perspektif pelanggan dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.

Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen

Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu proses yang harus

dilakukan dalam pengendalian manajemen. Pengukuran tersebut
dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang
perilaku dan kinerja anggota organisasi. Secara lebih lengkap, manfaat
pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai
berikut:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum,
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian,
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan,
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka,
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.2 Balance Scorecard

Balance scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance

Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia
menekankan keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya mencapai
keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak sesuai
dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan, balance
scorecard merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan
komunikasi, menetapkan tujuan oranisasi, dan menyediakan umpan balik bagi
manajemen.

4
 Setiap ukuran dalam balance scorecard menekankan aspek startegi
perusahaan. Dalam membuat balance scorecard, eksekutif harus memilih
seperangkat ukuran yang :

1. Menunjukkan faktor kritis secara actual yang akan menentukan

kesuksesan strategi perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab,
3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan

Balance scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, yaitu:

a. Hasil dan Ukuran Pemicu
Ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu strategi (pendapatan yang
meningkat atau kualitas yang membaik). Jumlah pendapatan yang
meningkat adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini
merupakan indikator yang menunjukkan kepada manajemen apa yang
telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu adalah indikator terdepan, yang
menunjukkan kemajuan bagian-bagian penting dari penerapan suatu
strategi. Contoh pemicu adalah waktu siklus. Ukuran hasil dapat
menunjukkan hasil akhir. Ukuran pemicu dapat diperoleh dari tingkatan
yang lebih kecil dan menunjukkan perubahan yang mempengaruhi hasil.
b. Ukuran Keuangan dan Non keuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk
mengukur kinerja keuangan. Namun sulitnya, di Amerika Serikat banyak
perusahaan pada era 1980-an, industrinya didorong oleh perubahan dalam
wilayah non keuangan, seperti kepuasan pelanggan dan kualitas, yang
diperoleh oleh kinerja keuangan.
Dengan menyadari pentingnya ukuran non keuangan, banyak organisasi
yang masih gagal memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja
manajemen puncak perusahaan karena ukuran ini cenderung sedikit
canggih daripada ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab
dengan penggunaan ukuran tersebut.
c. Ukuran Internal dan Eksternal

5
 Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran-ukuran
eksternal, seperti manufaktur. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan
sering mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal atau
mengabaikan hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa ukuran internal
sudah cukup.
d. Empat Perspektif
Sebagaimana disebutkan sebelumnya bahwa sistem pengukuran kinerja
balance scorecard akan membantu manajer di dalam melihat bisnis dari
empat perspektif, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pertumbuhan dan pembelajaran.
Elemen-elemen pengukuran kinerja manajemen dengan Balanced
Scorecard yang dilihat dari empat perspektif menurut Kaplan dan Norton.

Keempat perspektif seperti gambar diatas akan dapat menjawab pertanyaan

strategis mengenai :

1. Bagaimanakah kita bisa memuaskan pemegang saham ?

2. Bagaimanakah kita melihat pelanggan?
3. Apakah yang harus kita lakukan untuk meningkatkan keunggulan?
4. Dapatkah kita melanjutkan perbaikan secara terus menerus dan
menciptakan nilai?

6
2.3 Penerapan Balance Scorecard

Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balance scorecard menjadi

empat langkah, yaitu :

1. Menentukan strategi
Balance scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan
tindakan operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan balance
scorecard dengan menentukan strategi organisasi. Pada tahapan ini penting
dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit dan target
yang ingin dicapai telah dikembangkan.

2. Menentukan ukuran strategi

Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran-ukuran dalam
mendukung strategi yang telah diterapkan. Organisasi harus fokus pada
ukuran-ukuran penting dari strategi. Juga perlu diketahui ukuran-ukuran
individual dengan yang lain sebagai hubungan sebab akibat, seperti:

3. Menyatukan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.

Balance Scorecard harus diselesaikan dengan struktur formal dan
informal organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumberdayanya. Karena
balanced sorecard menyedikan alat untuk menyeimbangkan ukuran-

7
 ukuran, ukuran-ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang karena sistem
lain pada organisasi, seperti kebijakan kompensasi yang member
kompensasi manajer berdasarkan kinerja keuangan.

4. Menelaah ukuran dan hasil

Sekali balanced scorecard berjalan, maka secara konsisten harus
ditelaah oleh manajemen puncak. Organisasi harus mencari jawaban atas
pertanyaan berikut ini:
a. Bagaiman ukuran hasil menyatakan organisasi telah bekerja dengan
baik?
b. Bagaimana ukuran pemicu menyatakan organisasi telah bekerja
dengan baik ?
c. Bagaimana strategi organisasi berubah sejak telaah / review
sebelumnya?
d. Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek penting dari telaah ini adalah:

a. Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.

b. Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran
yang ada
c. Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah
d. Telaah memperbaiki pengukuran

2.4 Perspektif Balanced Scorecard Balanced

Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tuj
uan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif yaitu :
1. Perspektif Keuangan

Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh

laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam
profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang

8
 biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income.
Berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari
perspektif keuangan.

No Sasaran Startegi Ukuran Hasil

1 Meningkatnya Financial Returns Kenaikan Harga Pasar
Pertumbuhan pendapatan penjuala
2 Meningkatnya pendapatan penjualan n
3 Menurunkan biaya Penurunan biaya penuh

2. Perspektif Pelanggan

Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat mem

uaskan pelanggan.Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share,cus
tomer retention,customer acquisition,customer satisfaction and customer p
robability.

Contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari persepektif pel
anggan:

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1.Meningkatkan kepercayaan pela Bertambahnya pelanggan baru dan

nggan loyalitas pelanggan.

2.Bertambahnya produk dan jasa b Proporsi produk dan jasa baru dari
aru jumlah total produk dan jasa

3.Meningkatnya value yang dipero Kecepatan respon terhadap permin

leh pelanggan taan pelanggan

9
3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana per

usahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif.uk
uran yang biasa digunakan adalah kualitas,response time,cost dan pengena
lan produk baru.

Contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses
bisnis internal:

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

Meningkatkan perbaikan Kepuasan Pelanggan

terhadap layanan kepada
pelanggan

Menurunnya aktivitas yang tidak Kenaikan cycle effectiveness

bernilai tambah

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan
yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif l
ainnya. Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu :
Kemampuan Karyawan
Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivita
s karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan.
Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru dan persentase
karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian
yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tuj
uan 3 perspektif lainnya.

10
 Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang dip
erlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk m
enggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawa
n dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkin
an ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberik
an ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawa
n yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan.
Ukuran ini juga menandakan apakah saran para karyawan dianggap ser
ius atau tidak.
Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan info
rmasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mere
ka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efe
ktif.
2.5 Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan str
ategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan renc
ana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut :
a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan
strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas k
e tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta p
embelajaran dan pertumbuhan.
b. Koheren
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membang
un hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran st
rategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem peren
canaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berke

11
 sinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam
Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak
melebihi perspektif yang lainnya.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencan
aan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dih
asilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran strateg
ik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, pr
oses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasar
an yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scoreca
rd ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapa
t dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
2.6 Kelemahan Balance Scorecard
1. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada
jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti
pencapaian target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah
terbesar yang ada pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang
melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari
pencapaian ukuran-ukuran balanced scorecard.
2. Fixation of Finansial Results. Pencapaian ukuran keuangan sering kali
tidak dikaitkan dengan program insentif sehingga tekananan baik dari
pemegang saham maupun dewan direksi berpengaruh pada pencapaian
target.
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki
mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada.
4. Ukuran-ukurangnnya tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak memiliki
mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran agar segaris dengan
perubahan strategi. Hasilnya adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang
berdasarkan strategi sebelumnya.
5. Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan
pada manajer tanpa kehilangan fokus.

12
 6. Kesulitan dalam menentukan trade-off
2.7 Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen
Strategik Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan
dan nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh ka
ryawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu
unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang
masing-masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional. Perusa
haan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen
strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan f
okus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen p
enting, diantaranya:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategi
s
c. Merencanakan, menetapkan sasaran
d. Menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
e. Meningkatkan pembelajaran strategis

13
 BAB III

ANALISIS KASUS

3.1 Analisis Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

(Studi Kasus Pada PT. Aditya Sentana Agro)
Pengukuran kinerja suatu perusahaan berdasarkan Balanced Scorecard
menggunakan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Berikut analisis kinerja pada PT. Aditya Sentana Agro
berdasarkan metode Balanced Scorecard :
1. Perspektif keuangan
Dalam mengukur kinerja PT. Aditya Sentana Agro dari perspektif
keuangan, peneliti menganalisis data pada laporan keuangan, yaitu laporan
neraca dan laporan rugi laba. Dalam penelitian ini, hanya dipilih dua rasio
keuangan yang sesuai dengan laporan keuangan PT. Aditya Sentana Agro,
yaitu rasio aktivitas dan rasio profitabilitas yang akan diuraikan sebagai
berikut:

a. Rasio Aktvitas
Rasio Aktivitas adalah rasio yang menunjukkan keefektifan sebuah
perusahaan dalam menggunakan aktiva yang dimilikinya yang terdiri
atas:
Rasio Perputaran Persediaan

14
 Gambar 1 Rasio Perputaran Persediaan PT. Aditya Sentana Agro
Tahun 2013-2015.
Hasil uji rasio perputaran persediaan yang dilakukan pada PT.
Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Persediaan stok benih digudang mengalami kenaikan karena
permintaan konsumen terhadap benih menurun. Artinya, rasio tersebut
menunjukkan bahwa perusahaan belum mampu mengelola modal yang ada
pada persediaan.
Rasio Perputaran Piutang

Gambar 2 Rasio Perputaran Piutang PT. Aditya Sentana

Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio perputaran piutang yang dilakukan pada PT. Adity
a Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang men
urun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan over inves
tment kontrak kerja dengan petani dalam memberikan piutang dan juga
perusahaan lambat dalam menjual produk benih.

Rasio Perputaran Aktiva Tetap

Gambar 3 Rasio Perputaran Aktiva Tetap PT. Aditya Sent

ana Agro Tahun 2013-2015

15
 Hasil uji rasio perputaran aktiva tetap yang dilakukan pada PT. A
ditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum
menggunakan kapasitas aktiva tetap perusahaan secara maksimal.

Rasio Perputaran Total Aktiva

Gambar 4 Rasio Perputaran Total Aktiva PT. Aditya Sent

ana Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio perputaran total aktiva yang dilakukan pada PT. Adity
a Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang men
urun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan aktiva perusahaan lebih besar
dibanding dengan kemampuan penjualannya yang berarti perusahaan tid
ak efisien dalam penggunaan keseluruhan aktiva dalam menghasilkan pe
njualan.

b. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas adalah rasio yang menunjukkan kemampuan

perusahaan untuk memperoleh keuntungan dari penggunaan modalny
a yang terdiri atas :

Rasio Net Profit Margin

16
 Gambar 5 Rasio Net Profit Margin PT. Aditya Sentana A
gro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio Net Profit Margin yang dilakukan pada PT. Adity
a Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang men
urun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum ma
mpu mengelola biaya operasinya dengan baik.

Rasio Return on Total Assets

Gambar 6 Rasio Return on Total Assets PT. Aditya Sent

ana Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Return on Total Assets yang dilakukan pada PT.
Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yan
g menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan bel
um efektif dalam menghasilkan keuntungan dari aktiva yang dimilikiny
a.

Rasio Rentabilitas Ekonomi

Gambar 7 Rasio Rentabilitas Ekonomi PT. Aditya Sentana

Agro Tahun 2013-2015

17
 Hasil uji Rasio Rentabilitas Ekonomi yang dilakukan pada PT. A
ditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang m
enurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa penggunaan aktiva o
leh perusahaan untuk menghasilkan laba belum maksimal.

Rasio Profit Margin

Gambar 8 Rasio Profit Margin PT. Aditya Sentana Agr

o Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Profit Margin yang dilakukan pada PT. Aditya
Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang men
urun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum m
ampu mengelola biaya operasional dengan baik.

Rasio Return on New Worth

Gambar 9 Rasio Return on New Worth PT. Aditya Sentan

a Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Return on New Worth yang dilakukan pada PT. A
ditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang m
enurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum m

18
 ampu dalam mengelola modal yang tersedia secara efisisen untuk mengh
asilkan pendapatan.

Berdasarkan hasil dari analisis rasio, kinerja perspektif keuangan

dari PT. Aditya Sentana Agro mengalami penurunan yang disebabkan ole
h kemarau panjang el nino ditambah dengan kebakaran hutan dibeberapa
wilayah Indonesia yang menyebabkan gagal panen oleh petani untuk men
ghasilkan benih berkualitas. Fenomena alam el nino berdampak pada akti
vitas operasi pada PT. Aditya Sentana Agro dalam penjualan benih yang
mengalami penurunan.

2. Perspektif Pelanggan

Analisis perspektif pelanggan bertujuan untuk menganalisis sebera

pa baik hubungan yang dimiliki perusahaan dengan pelanggannya dapat m
emberikan gambaran tentang kinerja PT. Aditya Sentana Agro.

Dalam menilai kinerja PT. Aditya Sentana Agro melalui perspektif

pelanggan terdapat empat hal yang digunakan yaitu:

a. Retensi pelanggan (customer retention)

Tabel 1 Retensi Pelanggan

PT. Aditya Sentana Agro / Tahun 2013-2015

19
 Hasil uji retensi pelanggan yang dilakukan pada PT. Aditya
Sentana Agro selama periode 2013-2015 meningkat. Artinya, uji retensi
pelanggan tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berhasil untuk
mempertahankan hubungan dengan pelanggannya, terbukti dari kenaikan
jumlah pelanggan dan peningkatan jumlah pelanggan yang bertahan.
PT. Aditya Sentana Agro dalam mempertahankan hubungan dengan
pelanggannya berusaha untuk tetap menjaga kualitas produk benih,
memenuhi permintaan pelanggan dan memberikan pelayanan terbaik bagi
pelanggan.

b. Akuisisi pelanggan (customer acquisition)

Tabel 2 Akuisisi Pelanggan
PT. Aditya Sentana Agro / Tahun 2013-2015

Hasil uji akuisisi pelanggan yang dilakukan pada PT. Aditya Sentana
Agro selama periode 2013-2015 meningkat. Artinya, uji retensi pelanggan
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berhasil untuk menarik
pelanggan baru. Berdasarkan hasil wawancara, PT. Aditya Sentana Agro
mendapatkan pelanggan baru dengan cara menawarkan produk benih
inovasi yang berkualitas dengan harga terjangkau. PT. Aditya Sentana
Agro berusaha mendapatkan feedback dari pelanggan untuk mengetahui
produk yang sedang dibutuhkan. Dari feedback tersebut PT. Aditya
Sentana Agro berusaha untuk memenuhi permintaan pelanggan.

20
c. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction),
PT. Aditya Sentana Agro menetapkan kualitas sebagai prioritas uta
ma untuk mencapai tingkat kepuasan konsumen tertinggi. PT. Aditya Sent
ana Agro menerapkan standar baku kontrol kualitas disetiap produksi mula
i dari persiapan tanam, pengelolaan pasca panen, hingga pengiriman akhir
produk. Selain itu, PT. Aditya Sentana Agro telah mendapatkan sertifikasi
ISO 9001:2015 dengan nomer 13 LSSM BTPH pada tahun 2015. Sertifika
si ISO 9001 membantu perusahaan dalam meningkatkan kepuasan pelangg
an dan juga memberikan manfaat maksimal pada perusahaan dengan pener
apan Sistem Manajemen Mutu.
Dapat diketahui bahwa kinerja PT. Aditya Sentana Agro dapat dika
tegorikan memuaskan. Pelanggan merasa puas menggunakan produk benih
Cap Bunga Matahari (85,57%) karena dirasa memberikan pengalaman yan
g baik bagi para konsumen (89,69%). Kepuasan pelanggan terhadap produ
k benih Cap Bunga Matahari juga memberikan dampak yang positif terhad
ap kepercayaan konsumen menggunakan produk benih Cap Bunga Mataha
ri (83,50%).
d. Profitabilitas pelanggan (customer profitability) Berdasarkan analisis rasi
o profitabilitas PT. Aditya Sentana Agro periode 2013-2015 mengalami p
enurunan. Berdasarkan hasil wawancara dengan owner dan karyawan, hal
tersebut disebabkan oleh kemarau panjang el nino ditambah dengan keba
karan hutan dibeberapa wilayah Indonesia yang menyebabkan gagal pane
n oleh petani untuk menghasilkan benih berkualitas.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis kinerja perspektif proses bisnis internal pada PT. Aditya
Sentana bertujuan untuk mengetahui proses bisnis yang dilakukan
perusahaan telah berjalan dengan baik. Hal ini dilakukan karena proses
bisnis berkaitan langsung dengan kepuasan pelanggan dan juga akan
mendatangkan nilai bagi perusahaan.

21
 Dalam menilai kinerja PT. Aditya Sentana Agro melalui perspektif
proses bisnis internal terdapat tiga hal yang digunakan untuk menganalisis
tingkat keberhasilan PT. Aditya Sentana Agro adalah sebagai berikut :
a. Inovasi
Berdasarkan hasil analisis antara karyawan, khususnya Breeder
sebagai divisi yang bertugas menciptakan benih, PT. Aditya Sentana
Agro telah menghasilkan 18 jenis dengan 69 macam varietas inovasi
produk benih. Proses inovasi dilakukan setiap 5 tahun, sedangkan
untuk memperbanyak benih itu sendiri diperlukan waktu 6 bulan
sampai 1 tahun.
Tahun 2016, perusahaan benih dengan cap Matahari Seed
mengeluarkan dua inovasi produk benih, yaitu cabai besar keriting dan
melon timun. Pertama, cabai besar keriting (Capsicum annum). Kedua,
melon timun (Cucamelon). Produk ini diciptakan karena di Indonesia
belum ada yang memproduksi varietas tersebut.
b. Proses Operasi
Berdasarkan hasil analisis diketahui bahwa proses operasional PT.
Aditya Sentana Agro sudah berjalan dengan baik. Hal ini dapat
diketahui dari kemudahan pelanggan dalam membeli atau memesan
produk benih dari perusahaan, produk benih yang sesuai dengan
keinginan pelanggan, pembebanan biaya kepada produk benih sesuai
dengan kualitas produk benih yang diberikan, tenggang waktu yang
singkat dan cepat dari saat pemesanan hingga produk sampai ditangan
pelanggan, dan PT. Aditya Sentana Agro telah memberikan
kemudahan kepada pelanggannya dalam membeli atau memesan
produk benih. Pelanggan dapat memesan benih yang dibutuhkan
melalui telepon, email dan juga dapat langsung memesan melalui
Marketing Sales perusahaan yang tersebar dibeberapa wilayah di
Indonesia. Sedangkan untuk proses pembayaran, dapat melalui transfer
via bank. Pemesanan akan di proses setelah customer menyerahkan
bukti transfer. Kemudian pesanan akan dikirimkan pada customer. Hal

22
 ini dapat dilihat dari hasil survei yang telah dilakukan oleh perusahaan
kepada pelanggan yang menyatakan bahwa customer service cepat dan
tanggap dalam memberikan pelayanan serta ramah dan sabar dalam
melayani pelanggan, dengan nilai rata-rata kepuasan pelanggan
mencapai angka 50%.
Benih yang dihasilkan PT. Aditya Sentana Agro telah melalui
proses produksi dan pengujian kualitas yang ketat sehingga
menghasilkan mutu genetik, mutu fisiologis dan mutu fisik yang
terjamin. Proses produksi benih dalam uji daya adaptasi meliputi
lokasi, perbedaan musim dan perbedaan dengan benih varietas yang
sudah ada, hal ini dilakukan sebelum produk benih dipasarkan. Hal ini
dapat dilihat dari hasil survei yang telah dilakukan oleh perusahaan
kepada pelanggan yang menyatakan bahwa kualitas produk benih Cap
Bunga Matahari memberikan lebih dari yang dijanjikan dan memiliki
daya tumbuh yang bagus dan tahan terhadap penyakit maupun virus,
dengan nilai rata-rata kepuasan pelanggan mencapai angka diatas 50%.
Dalam proses pengiriman produk PT. Aditya Sentana Agro
menggunakan transportasi darat yaitu truk dan kontainer, sedangkan
untuk transportasi laut menggunakan ekspedisi kapal, sesuai dengan
permintaan konsumen. Selain itu, PT. Aditya Sentana Agro
menerapkan sistem penjadwalan dalam pelaksanaan pengiriman, agar
satu kendaraan dapat mengantar barang ke lebih dari satu wilayah. Hal
tersebut dimaksudkan untuk efisiensi waktu, bahan bakar, tenaga kerja
dan uang dalam mengurangi biaya operasi. Pelaksanaan pengiriman
harus sesuai dengan prosedur pengiriman yang telah dibuat agar
terjamin keamanan produk sampai ditangan konsumen dengan kondisi
baik dan tepat waktu.
c. Layanan Purna Jual
Berdasarkan hasil analisis, diketahui bahwa layanan purna jual
yang diterapkan perusahaan sudah berjalan dengan baik. Hal ini dapat
dilihat dari adanya penggantian untuk produk yang rusak atau tidak

23
 sesuai dengan harapan pelanggan pada saat produk diantarkan kepada
pelanggan. Dalam penggantian produk, berikut ini adalah syarat dan
ketentuan yang berlaku untuk layanan retur produk :
PT. Aditya Sentana Agro memberikan penggantian produk benih
yang cacat dengan kondisi isi benih masih lebih dari 50% disertai
bukti pengiriman.
PT. Aditya Sentana Agro memberikan penggantian produk benih
selambat-lambatnya dua minggu, terhitung dari hari pertama
pengajuan ganti rugi.
PT. Aditya Sentana Agro tidak bertanggung jawab terhadap
kerugian akibat kehilangan atau kerusakan dan keterlambatan yang
di sebabkan hal-hal yang diluar kemampuan kendali PT. Aditya
Sentana Agro, seperti: bencana alam, kondisi lalu lintas
pengangkutan, kerusuhan atau force majeure.
PT. Aditya Sentana Agro tidak bertanggung jawab terhadap
kegagalan pengiriman karena penulisan alamat yang salah oleh
pengirim.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam menilai kinerja PT. Aditya Sentana Agro melalui perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan terdapat tiga indikator yang digunakan
yaitu:

a. Kapabilitas Karyawan
Petugas lapangan benih
Berdasarkan hasil kuisioner dapat diketahui bahwa petugas
lapangan dari PT. Aditya Sentana Agro memiliki kemampuan
yang baik dalam teknis budaya tanaman serta (95,33%) serta
mampu untuk mengontrol dan memberikan solusi yang baik ketika
terjadi masalah (96,39%). Hal ini dapat dilihat dari hasil kuisioner
yang telah dilakukan oleh perusahaan tentang kepuasan pelanggan

24
 terhadapa pelayanan dari petugas lapangan benih Cap Bunga
Matahari.
Customer service
PT. Aditya Sentana Agro juga memiliki customer service yang
cepat dan tanggap dalam melayani order dari pelanggan (91,76%)
serta ramah dan sabar dalam melayani pelanggan (93,29%).
b. Kapabilitas Sistem Informasi
Berdasarkan hasil analisis, PT. Aditya Sentana Agro telah
menyediakan data-data yang dibutuhkan perusahaan dengan lengkap
dan akurat. PT. Aditya Sentana Agro memiliki programmer untuk
proses olah data perusahaan. Programmer membuat sistem informasi
khusus bagi perusahaan untuk menjamin kerahasiaan data-data. Sistem
informasi tersebut hanya dapat diakses oleh anggota internal
perusahaan.
Sistem informasi pada PT. Aditya Sentana Agro terbagi menjadi
dua, yaitu sistem input dan sistem output yang dijelaskan secara
terperinci dibawah ini
 Sistem input
 Sistem Informasi Akuntansi
 Sistem Industrial Engineering
 Sistem intelijen manufaktur
 Sistem Output
 Sistem Produksi
 Sistem kualitas
c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Dalam proses pengembangan karyawan PT. Aditya Sentana Agro
melakukan beberapa kegiatan, yaitu :
Pelatihan karyawan
Pelatihan karyawan ditujukan bagi karyawan PT. Aditya Sentana
Agro dengan mengikuti training yang dilatih oleh pihak perusahaan

25
 atau mendatangkan pelatih dari luar perusahaan setiap 1 tahun 2
kali.
Kompetensi
Perusahaan berupaya meningkatkan kompetensi karyawan yang
terwujud dalam program tahunan yang dijalankan oleh PT. Aditya
Sentana Agro. Peningkatan kompetensi dilakukan dengan menilai
melalui tes tertulis untuk mengetahui kompetensi yang dimiliki
karyawan untuk selanjutnya dilakukan pengembangan.
Rotasi kerja
Rotasi kerja dilakukan dalam satu tingkatan yang sama dengan 1x
frekuensi setiap 1 tahun. Karyawan dilatih dan diberikan
kesempatan untuk melakukan dua pekerjaan atau lebih dalam
sistem rotasi. Berdasarkan hasil wawancara, rotasi kerja yang telah
dilakukan PT. Aditya Sentana Agro dapat menstimulasi kemauan
dan motivasi karyawan serta meningkatkan fleksibilitas karyawan.

Promosi Jabatan
Promosi Jabatan yang dilakukan dengan cara menilai karyawan
yang telah memiliki syarat yang ditetapkan oleh PT. Aditya
Sentana Agro yaitu kompetensi inti dari karyawan yang terdiri dari
kedisiplinan dalam mengerjakan tugas dan mentaati peraturan,
kualitas dan kuantitas kerja dalam memenuhi target yang diberikan,
kemampuan dalam bekerja sama, cakap dan kreatif serta
pertimbangan pretasi kerja sebelumnya.

3.2 Kesimpulan hasil analisis setiap perspektif sebagai berikut :

a. Perspektif Keuangan
Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif keuangan adalah
kurang baik. Hasil uji rasio aktivitas selama periode 2013-2015
mengalami penurunan yang menunjukkan bahwa perusahaan belum
mampu mengelola aktiva yang dimiliki secara maksimal. Begitu juga
dengan hasil uji rasio profitabilitas selama periode 2013-2015 mengalami

26
 penurunan yang menunjukkan bahwa perusahaan belum efektif dalam
menghasilkan keuntungan dari modal yang dimilikinya.
b. Perspektif Pelanggan
Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif pelanggan adalah
baik. Hasil uji retensi pelanggan selama periode 2013-2015 meningkat,
yang menunjukkan bahwa perusahaan berhasil untuk mempertahankan
hubungan dengan pelanggannya. Begitu juga dengan hasil uji akuisisi
pelanggan selama periode 2013-2015 meningkat. Yang menunjukkan
bahwa perusahaan berhasil untuk menarik pelanggan baru. Dari hasil
kuisioner, diketahui bahwa pelanggan merasa puas menggunakan produk
benih Cap Bunga Matahari karena dirasa memberikan pengalaman yang
baik bagi para konsumen. Kepuasan pelanggan terhadap produk benih
Cap Bunga Matahari juga memberikan dampak yang positif terhadap
kepercayaan konsumen menggunakan produk benih Cap Bunga Matahari.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif bisnis internal
adalah baik. PT. Aditya Sentana Agro telah menghasilkan 18 jenis
dengan 69 macam varietas inovasi produk benih. Tahun 2016, perusahaan
mengeluarkan dua inovasi produk benih, yaitu cabai besar keriting dan
melon timun. Proses operasional PT. Aditya Sentana Agro sudah berjalan
dengan baik. Hal ini dapat diketahui dari kemudahan pelanggan dalam
membeli atau memesan produk benih dari perusahaan, produk benih yang
sesuai dengan keinginan pelanggan, pembebanan biaya kepada produk
benih sesuai dengan kualitas produk benih yang diberikan, tenggang
waktu yang singkat dan cepat dari saat pemesanan hingga produk sampai
ditangan pelanggan, dan Pelayanan purna jual sudah berjalan dengan
baik. Hal ini diketahui dari adanya layanan penggantian produk benih
yang cacat.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

27
 Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan telah berjalan dengan baik. Dari sisi pelayanan, dapat
dilihat bahwa pelanggan setuju bahwa petugas lapang benih Cap Bunga
Matahari memiliki kemampuan yang baik dalam hal teknis budidaya
tanaman serta mampu untuk mengontrol dan memberikan solusi yang
baik ketika terjadi masalah. Dalam hal pelayanan oleh customer service,
pelanggan setuju bahwa customer service cepat dan tanggap dalam
melayani order serta ramah dan sabar dalam melayani pelanggan. Dari
segi kapabilitas sistem informasi, PT. Aditya Sentana Agro menyediakan
data perusahaan yang lengkap dan akurat. Dari segi motivasi,
pemberdayaan dan keselarasan, PT. Aditya Sentana Agro memiliki
beberapa kegiatan dan program untuk proses pengembangan
karyawannya.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Sistem Pengukuran Kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam

menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian
ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan. Balance scorecard
merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance Scorecard pertama kali
diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara
ukuran startegis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong
bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung
keselarasan tujuan, balance scorecard merupakan alat dalam memfokuskan
organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan oranisasi, dan

28
menyediakan umpan balik bagi manajemen. Balance score card merupakan alat un
tuk mengukur kinerja suatu organisasi. Yang di mana balance score card sebagai p
enyeimbang dalam pengukuran kinerja seperti financial dengan non financial, jan
gka pendek dan jangka panjang. Balance score card mempunyai peran penting ter
utama dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu organisas
i di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu, persepektif pembelajaran dan pertum
buhan, persepektif bisnis internal, persepektif pelanggan, dan persepektif keuanga
n. Artinya untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi maka keempat persepe
ktif ini harus berhubungan satu dengan yang lain agar visi dan tujuan suatu organs
asi dapat tercapai.

DAFTAR PUSTAKA

Ismail Tubagus. (2014). Interactive Control System dan Strategi untuk Me

ningkatkan Pembelajaran Internal Studi Kasus Pada Industri Kreatif di Jawa Bar
at. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa : Serang.
Halim, Abdul, Achmad Tjahjono dan Muhammad Fakhri Husein. (2019).
Sistem Pengendalian Manajemen. UPP STIM YKPN : Yogyakarta.
Sumiyati. (2018). Sistem Pengendalian Manajemen.Universitas Mercu Bu
ana : Jakarta.
https://mahasiswa.yai.ac.id/v5/data_mhs/tugas/1714190045/14178_65_tgs
%2013%20makalah%20seminar,%20tgs%20hitungan%20PDF.pdf (Jurnal).

29