Makalah

PENILAIAN KINERJA
MATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN

Oleh :

Intan Diane Binangkit

NIM : 1410245221

PROGRAM STUDI MANAJEMEN STRATA 2

MAGISTER SAINS MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU
2015 Eight
[Type the company name]
Eight
1/1/2013
i [Type the company name]
1/1/2013
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh,

Puji dan syukur, kami panjatkan ke hadirat Allah SWT karena dengan
rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah Penilaian Kinerja
ini.
Terima kasih juga penulis tujukan kepada Ibu Dr. Taufeni Taufik, SE.
MSi. Ak. CA dan seluruh pihak yang senantiasa membantu dan mendukung kami
dalam menyelesaikan penyusunan makalah Penilaian Kinerja ini. Makalah ini
penulis buat dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen.
Penulis menyadari makalah ini tidaklah sempurna, untuk itu penulis
menunggu masukan berupa kritik dan saran dari pembaca semua.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Pekanbaru, April 2015

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................... 1
A. Latar Belakang.......................................................................... 1
B. Rumusan Masalah .................................................................... 2
C. Tujuan Penulisan ...................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .............................................................................. 3
A. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan ........................ 3
B. Memilih diantara Ukuran Kinerja yang Berlainan (Langkah
1) ............................................................................................... 4
C. Membandingkan Ukuran Kinerja ............................................. 11
D. Memilih Horizon Waktu Ukuran Kinerja (Langkah 2) ............ 12
E. Memilih Definisi Alternatif Untuk Penilaian Kinerja
(Langkah 3) .............................................................................. 13
F. Memilih Alternatif Perhitungan Ukuran Kinerja (Langkah 4) . 14
G. Memilih Target Tingkat Kinerja (Langkah 5) .......................... 17
H. Memilih Penetapan Waktu dari Umpan Balik (Langkah 6) ..... 18
I. Pengukuran Kinerja di Perusahaan Multinasional ................... 19
J. Kasus dan Pembahasannya ....................................................... 22
BAB III KESIMPULAN ............................................................................... 24
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam sebuah sistem pengendalian manajemen yang baik dapat membantu
dalam proses pembuatan keputusan dam memotivasi setiap individu dalam sebuah
organisasi agar melakukan keseluruhan konsep yang telah ditentukan. Sistem
pengendalian manajemen adalah suatu proses yang menjamin bahwa sumber-
sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efisien dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi, dengan kata lain pengendalian manajemen dapat
diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa sumber manusia, fisik dan
teknologi dialokasikan agar mencapai tujuan organisasi secara menyeluruh.
Pengendalian manajemen berhubungan dengan arah kegiatan manajemen
sesuai dengan garis besar pedoman yang sudah ditentukan dalam proses
perencanaan strategi. Sistem pengendalian manajemen meramalkan besarnya
penjualan dan biaya untuk tiap level aktifitas, anggaran, evaluasi kinerja dan
motivasi karyawan.
Dalam era globalisasi saat ini perkembangan industri dan perekonomian
harus diimbangi oleh kinerja karyawan yang baik sehingga dapat tercipta dan
tercapainya tujuan-tujuan yang ingin dicapai.
Pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian
pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang
ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses. Artinya, setiap kegiatan
perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian
arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi
perusahaan.
Namun, sering terjadi pengukuran dilakukan secara tidak tepat.
Ketidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang
menyebabkan ketidaktepatan pengukuran kinerja diantaranya adalah
ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan, ketidapahaman pegawai

1
mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen pengukuran
kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas maka rumusan masalah yang
akan di kaji dalam makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana menilai kinerja dari sudut pandang financial?
2. Bagaimana merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi?
3. Bagaimana menganalisis tingkat pengembalian investasi (ROI) dengan
menggunakan DuPont?
4. Bagaimana menggunakan ukuran pendapatan residual?
5. Bagaimana menjelaskan metode nilai tambah ekonomis (EVA)?
6. Bagaimana membedakan metode perhitungan aset biaya saat ini?
7. Bagaimana mengenali kesulitan saat membandingkan inerja divisi yang
beroperasi di Negara yang berbeda?

1.3 Tujuan
Dengan adanya rumusan masalah diatas maka tujuan dari makalah ini
adalah:
1. Untuk mengetahui bagaimana menilai kinerja dari sudut pandang finansial
2. Untuk mengetahui bagaimana merancang ukuran kinerja berdasarkan
akuntansi
3. Untuk mengetahui bagaimana menganalisis tingkat pengembalian investasi
(ROI) dengan menggunakan DuPont
4. Untuk mengetahui bagaimana menggunakan ukuran pendapatan residual
5. Untuk mengetahui bagaimana menjelaskan metode nilai tambah ekonomis
(EVA)
6. Untuk mengetahui bagaimana membedakan metode perhitungan asset current
cost
7. Untuk mengetahui bagaimana mengenali kesulitan saat membandingkan inerja
divisi yang beroperasi di Negara yang berbeda

2
 BAB II
PEMBAHASAN

Penilaian kinerja merupakan bagian integral dari setiap sistem control

manajemen. Membuat perencanaan dan keputusan kontrol yang baik
membutuhkan informasi mengenai cara sub unit organsiasi yang berbeda itu
dijalankan. Untuk lebih efektif, penilaian kinerja (baik financial maupun
nonfinansial) dan penghargaan harus selalu memotivasi manajer dan karyawan di
semua level perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.

A. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Banyak penilaian kinerja yang digunakan seperti laba operasi bergantung
kepada informasi financial internal. Semakin banyak perusahaan yang menambah
ukuran financial kinerja dengan ukuran yang berdasar kepada:
1. Informasi financial eksternal (misalnya harga saham)
2. Informasi nonfinansial internal (misalnya tingkat kecacatan, jangka waktu
produksi, dan jumlah hak paten baru)
3. Informasi nonfinansial eksternal (seperti tingkat kepuasan pelanggan dan
pangsa pasar)

Beberapa perusahaan menyajikan penilaian kinerja financial dan

nonfinansial bagi subunit mereka dalam laporan tunggal yang disebut balanced
scorecard. Kebanyakan balanced scorecard meliputi:
1. Perspektif keuangan (financial perspective) – harga saham, laba bersih,
tingkat pengembalian atas penjualan, tingkat pengembalian atas investasi,
economic valued added)
2. Perspektif Pelanggan (customer Perspective) – pangsa pasar di lokasi
geografis yang berbeda, kepuasan pelanggan, rata-rata jumlah kunjungan
berlang.kepuasan pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal (internal-business-process perspective) -
berupa efisiensi, kualitas dan waktu serta – waktu pelayanan pelanggan

3
 untuk melakukan pemesanan, untuk melakukan pendaftaran masuk, dan
ketika berada di restoran kebersihan hotel dan kamar, kualitas pelayanan
kamar, waktu yang diperlukan untuk membersihkan kamar.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth
perspective) – pendidikan dan tingkat keterampilan karyawan, kepuasan
karyawan, perputaran karyawan, jam pelatiha karyawan dan ketersediaan
sistem informasi.

Dalam merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi memerlukan enam

langkah:
Langkah 1 : Memilih penilaian kinerja yang sejalan dengan tujuan financial
manajemen puncak
Langkah 2 : Memilih horizon waktu dari setiap ukuran kinerja pada Langkah
1
Langkah 3 : Memilih sebuah definisi komponen dari setiap ukuran kinerja
pada langkah 1
Langkah 4 : Mmemilih sebuah ukuran alternatif pada setiap penilaian kinerja
pada langkah 1
Langkah 5 : Memilih sebuah level target kinerja
Langkah 6 : Memilih waktu umpan balik
Keenam langkah ini tidak perlu dikerjakan secara berurutan. Isu yang
dilontarkan pada setiap langkah bersifat independen, dan manajemen puncak
sering harus melalui langkah-langkah tersebut berkali-kali sebelum
memutuskan satu atau lebih ukuran kinerja berdasarkan akuntansi.

B. Memilih diantara Ukuran Kinerja yang Berlainan (Langkah 1)

Bagian ini mempertimbangkan langkah 1 perancangan ukuran kinerja
berdasarkan akuntansi dengan menguraikan empat ukuran yang sering digunakan
untuk mengevaluasi kinerja ekonomis sub unit perusahaan. Berikut ini ilustrasi
penilaian dengan menggunakan Hospitality Inns sebagai model:

4
 Hospitality Inns memiliki dan mengoperasikan 3 hotel. Bagan 23-1
meringkas data untuk setiap Hotel pada tahun 2006. Pada saat ini, Hospitality Inns
tidak mengalokasikan hutang jangka panjang perusahaan ke tiga Hotel yang
terpisah. Bagan tersebut menunjukkan bahwa Hotel New Orleans menghasilkan
laba opeasi yang paling tinggi, $510.000, dibandingkan dengan Hotel Chicago
$300.000 dan Hotel San Franssico $240.000. Akan tetapi, apakah perbandingan
tersebut berarti bahwa Hotel New Orleans merupakan Hotel yang paling berhasil?
Kelemahan Utama dalam membandingkan laba operasi saja adalah perbedaan
dalam ukuran investasi disetiap Hotel diabadikan. Investasi merujuk pada sumber
daya atau akvita yang digunakan untuk menghasilkan laba. Pertanyaannya
bukalnlah seberapa besar laba operasi? Melainkan, seberapa besar laba operasi
dalam hubungannya dengan investasi yang dilakukan untuk menghasilkannya?
Data finansial tahunan untuk Hospitality Inns tahun 2006 (dalam ribuan)

Terdapat tiga pendekatan untuk mengukur kinerja termasuk pengukuran

investasi: pengembalian investasi (ROI), pendapatan residual (RI), dan nilai
tambah ekonomis (EVA). Pendekatan keempat, yakni pengembalian penjualan
(ROS), tidak mengukur investasi.

5
1. Pengembalian Investasi (Ukuran 1)
Pengembalian investasi (Return On Investment = ROI) merupakan ukuran
akuntansi pendapatan dibagi dengan ukuran akuntansi investasi.
Pengembalian investasi = Pendapatan
Investasi
Pengembalian investasi adalah pendekatan yang paling popular untuk
mengukur kinerja; ROI popular karena ia mengkombinasikan semua yang
mengandung profitabilitas (pendapatan, biaya dan investasi) ke dalam persentase
tunggal, dan ia dapat dibandingkan dengan tingkat pengembalian kesempatan
dimana saja di dalam maupun diluar perusahaan. Bagaimanapun juga seperti
setiap ukuran kinerja, ROI sebaiknya digunakan secara hati-hati dan sejalan
dengan ukuran kinerja lainnya.
Rumus ROI:
Keuntungan = keuntungan x pendapatan
Investasi pendapatan investasi
Dapat juga ditulis
ROI = perputaran investasi x pengembalian penjualan
Pendekatan ini dikenal sebagai analisis profitabilitas metode DuPont.
Metode ini mengenali dua bahan utama penghasil laba: menggunakan asset untuk
mendatangkan pendapatan yang lebih besar dan meningkatkan keuntungan per
dolar pendapatan. Peningkatan salah satu tanpa mengubah yang lainnya akan
meningkatkan ROI.
Perhatikan ROI dari ketiga Hotel berikut:

Dengan mengunakan angka ROI ini, Hotel San Fransisco nampaknya

memiliki pemanfaatan total aet yang terbaik.
Mari kita asumsikan bahwa manajemen puncak Hospitality Inns
menetapkan target ROI 30% bagi Hotel San Fransisco. Bagaimana pengembalian
ini dapat dicapai? Metode DuPont berikut mengilustrasikan situasi sekarang dan

6
tiga alternatif yang dapat digunakan Hotel San Fransisco untuk meningkatkan
ROInya dari 24% menjadi 30%.

Alternatif lainnya seperti meningkatkan harga jual per kamar dapat

meningkatkan pendapatan per dolar dari total asset dan laba operasi per dolar
pendapatan. ROI memperjelas manfaat yang bisa didapatkan manajer dengan
mereduksi invstasi mereka dalam asset lancar atau jangka panjang. Beberapa
manajer menyadari kepentingan untuk meningkatkan pendapatan atau mengontrol
biaya tapi mereka kurang memerhatikan untuk mengurangi basis investasi
mereka. Dengan mengurangi basis investasi berarti mengurangi kas yang
menganggur, mengelola kredit dengan baik, menentukan tingkat persediaan yang
sesuai dan mengeluarkan asset jangka panjang secara hati-hati.

2. Pendapatan Residual (Ukuran 2)

Pendapatan residual (Residual Income) adalah ukuran akuntansi
pendapatan minus ukuran akuntansi pengembalian investasi.
Pendapatan residual
= Pendapatan – (Tingkat pengembalian hasil yang diinginkan x investasi)

Tingkat pengembalian hasil yang diinginkan dikali dengan investasi

disebut imputed cost investasi. Imputed cost adalah biaya-biaya yang didapati
dalam situasi tertentu yang biasanya tidak ditemui dalam sistem akuntansi
keuangan.
Mari kita asumsikan bahwa setiap Hotel menghadapi risiko yang sama.
Hospitality Inns menetapkan pendapatan residual masing-masing Hotel sebagai

7
laba operasi minus tingkat pengembalian hasil yang diinginkan 12% dari total
asset Hotel tersebut.

Dengan 12% tingkat pengembalian hasil yang diinginkan, Hotel New

Orleans memiliki RI yang terbaik.
Beberapa perusahaan lebih menyukai ukuran karena para manajer akan
berkonsentrasi untuk memaksimalisasi jumlah absolute (dolar RI) dan bukan
persentase ROI. Tujuan memaksimalkan RI berarti bahwa selama sub unit
memperoleh pengembalian melebihi tingkat pengendalian yang diinginkan, maka
sub unit tersebut sebaiknya melalukan ekspansi.
Sasaran maksimal ROI dapat menyebabkan para manajer dari sub unit
berprofitabilitas tinggi untuk menolak proyek yang dari sudut pandang perusahaan
sebaiknya diterima. Untuk mengilustrasikan hal tersebut, andaikan saja
Hospitality sebaiknya diterima.
Untuk mengilustrasikannya, andaikan Hospitality Inns sedang
mempertimbangkan untuk meningkatkan fasilitas kamar dan perabotan di Hotel
San Fransisco. Perbaikan ini akan meningkatkan laba operasi Hotel tersebut
sebesar $70.000 dan meniggkatkan total asetnya sebesar $400.000. Nilai ROI
untuk ekspansinya adalah sebesar 17,5% ($70.000/$400.000). Yang menarik bagi
grup ini adalah peningkatan ini yang melebihi tingkat pengembalian yang
diinginkan.
Walaupun melakukan ekspansi, ROI Hotel San Fransisco akan menurun:
Roi sebelum perbaikan = $240.000 = 24%
$1.000.000
ROI setelah perbaikan = $240.000 + $70.000 = 22,1%
$1.000.000+$400.000
Bonus tahunan yang dibayarkan kepada manajer San Fransisco mungkin
akan menurun jika ROI yang memengaruhi perhitungan bonus dan wacana

8
perbaikan dipilih. Karenanya, manajer mungkin tidak memandang perbaikan
Hotel sebagai pilihan yang tepat. Sebaliknya, jika bonus tahunan meurpakan
fungsi RI, maka manajer San Fransisco akan melihat ekspansi sebagai pilihan
yang tepat:
RI sebelum perbaikan = $240.000 – (12%x$1.000.000) = $120.000
RI setelah perbaikan = $310.000 – (12%x$1.400.000) = $142.000
Kesesuaian tujuan memastikan bahwa manajer sub unit bekerja untuk
mencapai tujuan perusahaan nampaknya akan lebih dapat tercapai dengan
menggunakan RI daripada ROI sebagai ukuran kinerja subunit manajer.

3. Nilai Tambah Ekonomi (Ukuran 3)

Nilai tambah ekonomis merupakan sebuah jenis perhitungan pendapatan
residual yang sedang menarik perhatian. Nilai tambah ekonomis (EVA) sama
dengan laba operasi setelah pajak minus biaya rata-rata modal tertimbangkan
(Setelah pajak) dikalikan dengan total asset minut pasiva berjalan.
laba operasi biaya modal total kewajiban
EVA = -[ ×( - )]
setelah pajak rata-rata tertimbang aset lancar

EVA mengganti angka berikut dalam perhitungan RI:

a. Pendapatan sama dengan laba operasi setelah pajak
b. Tingkat pengembalian hasil yang diinginkan sama dengan biaya rata-rata
modal tertimbang (setelah pajak)
c. Investasi sama dengan total asset minus pasiva berjalan

Kita gunakan data Hospitality Inns dalam tampilan 23-1 untuk

mengilustrasikan perhitungan EVA. Biaya dasar adalah biaya rata-rata modal
tertimbang (WACC), yang sama dengan biaya rata-rata dana jangka panjang
setelah pajak yang digunakan oleh Hospitality Inns. Perusahaan mempunyai dua
sumber dana jangka panjang (a) hutang jangka panjang dengan nilai pasar dan
nilai buku sebesar $4,5 juta yang dikeluarkan pada suku bunga 10%, dana (b)
modal ekuitas yang juga memiliki nilai pasar $4,5 juta (tapi memiliki nilai buku
$1 juta). Karena biaya bunga dikenakan pajak dan tingkat pajak penghasilan

9
adalah 30% biaya setelah pajak dari pembiayaan hutang adalah 0,10 x (1-tingkat
pajak) = 0,10 x (1-0,30) = 0,10 x 0,70 = 0,07 atau 7%. Biaya modal ekuitas adalah
biaya opportunitas bagi investor karena tidak menginvestasikan modal mereka di
investasi lain yang serupa dalam risiko yang dimiliki Hospitality Inns. Biaya
modal Hospitality Inns adalah 14%. Perhitungan WACC, yang menggunakan nilai
pasar dari hutang dan ekuita adalah:
(7%×nilai pasar dari hutang)-(14%×nilai pasar dari ekuitas)
WACC = nilai pasar dari hutang+nilai pasar dari ekuitas
(7%×$4.500.000)-(14%×$4.500.000)
WACC = $4.500.000+$4.500.000
$945.000
WACC = $9.000.000 = 0,105 atau 10,5%

Perusahaan menerapkan WAC yang sama ke semua hostelnya

karenasetiap hotelnya menghadapi risiko yang serupa.
Perhitungan EVA untuk Hospitality Inns adalah sebagai berikut:

Hotel New Orleans memiliki EVA yang paling tinggi. Economic Value
Added, seperti residual income, membebankan manajer biaya dari investasi
mereka ada aktiva jangka panjang dan modal kerja. Nilai hanya diciptakan jika
laba operasi setelah pajak melampaui biaya yang dikeluarkan untuk
menginvestasikan modal. Untuk memperbaiki EVA, manajer dapat (a)
menghasilkan lebih banyak laba operasi dengan modal yang sama, (b)
menggunakan modal yang lebih sedikit untuk menghasilkan laba operasi setelah
pajak yang sama atau (c) menginvestasikan modal di proyek yang memiliki
tingkat pengembalian yang tinggi.

10
4. Tingkat Pengembalian Penjualan (Ukuran 4)
Rasio laba terhadap pendapatan seringkali disebut tingkat pengembalian
penjualan (Return On Sales) merupakan kinerja keuangan yang sering digunakan.
ROS merupakan salah satu komponen dari ROI dalam metode analisis
profitabilitas DuPont. Untuk menghitung ROS untuk setiap hotel Hospitality Inns
, kita membagi laba operasi dengan pendapatan:

Hotel Chicago memiliki ROS yang paling tinggi, akan tetapi kinerjanya
berperingkat paling rendah daripada hotel lain ketika dikur dengan ROI, RI dan
EVA.

C. Membandingkan Ukuran Kinerja

Tabel berikut meringkat kinerja dari setiap hotel dan memeringkatnya
berdasarkan masing-masing dari empat ukuran kinerja:

Peringkat RI dan EVA sama, berbeda dari peringkat ROI dan ROS.
Perhatikan peringkat ROI dan RI untuk Hotel San Fransisco dan New Orleans:
Hotel New Orleans memiliki ROI yang lebih kecil walaupun laba operasinya
sedikit lebih besar dari dua kali laba operasi Hotel San Fransisco ($510.000
dibandingkan dengan $240.000) total aktvanya 3 kali lebih besar ($3 juta
dibandingkan dengan $ 1 juta). Hotel NO memiliki RI yang lebih tinggi karena
hotel tersebut menghasilkan laba yang lebih tinggi setelah menurup tingkat
pengembalian investasi yang disyaratkan sebesar 12%. ROI yang tinggi dari
Hotel San Fransisco menunjukkan bahwa aktiva hotel tersebut digunakan secara
efisien. Walaupun setiap dolar yang diinvestasikan di hotel NO tidak memberikan

11
pengembalian yang sama seperti Hotel San Fransisco, investasi yang besar
tersebut menciptakan nilai yang cukup karena pengembaliannya melampaui
tingkat pengembalian yang disyaratkan Hotel Chicago memiliki ROS yang paling
tinggi tapi memiliki ROI yang paling rendah. ROS yang tinggi menunjukkan
bahwa Hotel Chicago memiliki struktur biaya per dolar pendpaatan yang paling
rendah dari semua hotel Hospitality Inns. Alasan dari ROI Hotel Chicago yang
rendah adalah hotel tersebut menghasilkan pendapatan per dolar yang sangat
rendah dari aktiva yang diinvestasikan.

D. Memilih Horizon Waktu Ukuran Kinerja (Langkah 2)

Perhitungan ROI, RI EVA dan ROS menyajikan hasil untuk suatu periode
tunggal, satu tahun daam contoh kita. Manajer dapat mengambil tindakan yang
menyebabkan peningkatan jangka pendek dalam ukuran-ukuran tersebut akan
tetapi bertentangan dengan kepentingan jangka panjang dari perusahaan.
Alasan lain untuk mengevaluasi subunit selama beberapa tahun adalah
karena manfaatd ari tindakanyang diambil di perioe saat ini mungkin tidak
akantampai di ukuran kinerja jangka pendek, seperti ROI atau RI tahun ini.
Sebagai contoh, investasi di sebuah hotel yang baru mungkin akan mempengaruhi
RO dan RI secara negatif di jangka pendek tapi mneguntungkan ROI dan RI
dalam jangka panjang
Alasan beberapa tahun menggarisbawahi keuntungan lain dari ukuran RI :
NPV dari semua arus kas selama umur dari suatu investasi sama dengan NPV RI.
Karakteristik ini berarti bahwa jika manajer menggunakan metode NPV untuk
membuat keputusan investasi, maka menggunakan RI beberapa tahun untuk
mengevaluasi kinerja manajer dan mencapai kesesuaian tujuan.
Cara lain memotivasi manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang
adalah dengan memberi kompensasi mereka aras dasar perubahan dalam harga
pasar dari saham perusahaan. Hal ini karena harga saham mencirikan dampak
yang diharapkan di masa yang akan datang dari keputusan saat ini.

12
E. Memilih Definisi Alternatif Untuk Penilaian Kinerja (Langkah 3)
Dalam langkah 3, kita perlu mempertimbangkan 4 definisi alternatif yang
digunakan oleh perusahaan:
1. Total aktiva yang tersedia – mencakup semua aktiva, tanpa memandang tujuan
dari aktiva tersebut
2. Total aktiva yang digunakan – total aktiva yang tersedia dikurangi jumlah
aktiva menganggur dan aktiva yang dibeli untuk ekspansi di masa mendatang.
3. Total aktiva yang digunakan dikurnagi kewajiban lancar – total aktiva, tidak
termasuk aktiva yang dibiayai oleh kreditor jangka pendek. Satu fitur negatif
dari mendefinisikan investasi dengan cara ini adalah hal ini mungkin
mendorong manajer subunit untuk menggunakan jumlah hutang jangka
pendek yang berlebihan karena hutang jangka pendek mengurangi jumlah
investasi.
4. Ekuitas pemegang saham – dihitung dengan membebankan kewajiban kepada
subunit-subunit dan mengurangi jumlah tersebut dengan total aktiva dari
setiap subunit. Satu kekurangan dari metode ini adalah bahwa metode tersebut
mengkombinasikan keputusan operasi yang dibuat oleh manajer hotel dengan
keputusan pembiayaan yang dibuat oleh manajemen puncak.

Perusahaan yang menggunakan ROI atau RI pada umunya mendefinisikan

investasi sebagai total aktiva yang tersedia. Ketika manajemen puncak
mengarahkan manajer subunit untuk memperhitungkan aktiva tambahan atau
aktiva menganggur total aktiva yang digunakan dapat menjadi lebih informatif
daripada total aktiva yang tersedia. Perusahaan yang mengadopsi EVA
mendefinisikan investasi sebagai total aktiva yang digunakan dikurangi dengan
kewajiban lancar. Alasan yang paling umum dari menggunakan total aktiva yang
digunakan dikurangi dengan kewajiban lancer adalah bahwa manajer subunit
seringkali mempengaruhi keputusan pada kewajiban lancar dari sub unit.

13
F. Memilih Alternatif Perhitungan Ukuran Kinerja (Langkah 4)
Untuk merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi, kita perlu
mempertimbangkan cara berbeda untuk mengukur aktiva yang dimasukkan dalam
perhitungan investasi. Apakah aktiva diukur pada biaya historis atau biaya saat
ini? Apakah nilai buku kotor aau nilai buku bersih digunakan untuk aktiva yang
disusutkan?
1. Biaya saat ini
Biaya saat ini adalah biaya membeli suatu aktiva saat ini yangidentik
dengan aktiva yang dimiliki saat ini, atau biaya dari membeli aktiva yang
menyediakan pelayanan yangs ama seperti aktiva yang saat ini telah dimiliki jika
aktiva yang identik sama tidak dapat dibeli. Ilustrasi perhitungan ROi biaya saat
ini dengan menggunakan data Hospitality Inns sebelumnya dan kemudian
membandingkan ROI berdasarkan biaya saa ini dengan ROI berdasarkan biaya
historis:

HI mengasumsikan umur manfaat 14 tahun, nilai sisa akhir nol untuk

fasilitas fisik, dan penyesuaian garis lurus.
Suatu indeks biaya konstruksi menunjukkan bagaimana biaya konstruksi
telah berubah selama periode delapan tahun Hospitality Inns beroperasi (akhir
tahun 1998 = 100) adalah:

Di awal bab, kita menghitung ROI sebesar 24$ untuk SF, 15% untuk
Chicago, dan 17% untuk New Orleans. Salah satu penjelasan yang mungkin untu
ROI yang tinggi dari Hotel San Fransisco adalah aktiva jangka panjang hotel
tersebut dinayatakn pada tingkatharga konstrksi tahun 1998 – harga yang berlaku
delapan tahun yang lalu. Dan aktiva jangka panjang untuk Hotel Chicago dan

14
New Orleans dinayatakan dalam tingkat harga konstrkuksi yang lebih tinggi, lebih
baru yang menyebabkan ROI untuk kedua hotel tersebut rendah.

Bagan 23-2 mengilustrasikan pendekatans elangkah demi selangkah untuk

memauskkan estimasi biaya saat ini dari aktiva jangka panjang dan ebban

15
penyusutan ke dalam perhitungan ROI. Kita membuat perhitungan tersebut untuk
memperkirakan apa berapa biaya hari ini untuk memperoleh aktiva yang akan
menghasilkan laba oeprasi yang diharapan yang sama yang dihasilkan pada saat
ini. Penyesuaian biaya saat ini mengurangi lebih dari setengah ROI dari Hotel San
Fransisco.

Menyesuaiakn akitiva untuk mengakui biaya saat ini menghilangkah

perbedaan dalam dasar investasi yang hanya disebabkan oleh perbedaan dalam
tingkat harga konstruks. Dibandingkan dengan ROI biaya historis, ROI biaya saat
ini merupakan ukuran yang lebih baik mengenai pengembalian ekonomi saat ini
dari investasi. Jika Hospitality Inns akan melakukan investasi di hotel yang baru
saat ini, melakukan investasi di hotel seperti Hotel New Orlenans akan
menawarkan ROI yang paling baik.
Kekurangan dari menggunakan biaya saat ini adalah memperoleh estimasi
biayas aat ini untuk beberapa aktiva menjadi hal yang sulit. Ini karena estimasi
memerlukan perusahaan untuk memeprtmbangkan, sebagai tambahan terhadap
kenaikan dalam tingkat harga, kemajuan teknologi seperti dalam komputer serta
dalam proses yang dapat mengurangi biaya saat ini dari aktiva yang dipelrukan
untuk menghasilkan laba operasi saat ini.

2. Aktiva Jangka Panjang: Nila Buku Kotor atau Nilai Buku Bersih?
Karena biaya historis dari suatu aktiva seringkali digunakan untuk
menghitung ROI, terdapat banyak pembahasan mengenai apakah nilai buku
kotor/nilai buku bersih dari aktiva yang seharusnya digunakan. Dengan
menggunakan data Bagan 23-1, kita menghitung ROI dengan menggunakan nilai
buku bersih & nilai buku kotor dari pabrik & peralatan sebagai berikut:

16
 Dengan menggunakan nilai buku kotor, ROI sebesar 13,35% dari Hotel
San Fransisco yang lebih tua lebih rendah dari ROI sebesar 15% dari Hotel New
Orleans yang lebih baru. Mereka yang lebih suka mengunakan nilai buku kotor
menyatakan hal tersebut memungkinkan perbandingan yang lebih akurat dari ROI
antar subunit. Sebagai dan peralatan awal lebih tinggi untuk Hotel New Orleans
yang lebih baru daripada untuk Hotel San Fransisco yang lebih lama. Perbedaan
tersebut mungkin mencerminkan penurunan kekuatan menghasilkan laba dari
Hotel San Fransisco. Menggunakan nilai buku bersih menutupi penurunan
kekuatan menghasilkan laba karena dasar investasi yang terus menerus secara
konstan menghasilkan ROI yang lebih tinggi untuk Hotel San Fransisco (24%).
Tingkat yang lebih tinggi ini mungkin mengarahkan para pengambil keputusan
untuk berpikir bahwa kekuatan menghasilkan laba dari Hotel San Fransisco tidak
menurun.
Para pendukung penggunaan nilai buku bersih dasar investasi menyatakan
bahwa hal tersebut lebih mudah karena (1) konsisten dengan jumlah total aktiva
yang ditunjukkan dalam neraca konvensional dan (2) konsisten dengan
perhitungan laba yang memasukkan pengurangan untuk beban penyusutan.
Survey melaporkan bahwa nilai buku bersih merupakan ukuran dominan dari
aktiva yang digunakan oleh perusahaan untuk evaluasi kinerja internal.

G. Memilih Target Tingkat Kinerja (Langkah 5)

Kita kemudian mempertimbangkan penetapan target untuk ukuran kinerja
berdasarkan akuntansi dengan kinerja aktual yang akan dibandingkan. Ukuran
akuntansi berdasarkan biaya historis pada umumnya tidak cukup untuk
mengevaluasi pengembalian ekonomi dari investasi baru, dan pada beberapa

17
kasus, tidak menciptakan insentif untuk ekspansi. Diluar masalah tersebut, ROI
berdasarkan biaya historis dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja saat ini
dengan menetapkan ROI target. Untuk Hospitality Inns, kita perlu mengenali
bahwa hotel-hotel tersebut dibangun pada tahun yang berbeda-beda, yang berarti
mereka dibangun pada tingkat harga konstrkuksi yang berbeda-beda. Manajemen
puncak dapat menyesuaiakan target ROI berasarkan biaya historis, misalkan
dengan menetapkan ROI Hotel San Fransisco sebesar 26%, Hotel Chicago sebesar
18% dan Hotel New Orleans sebesar 19%.
Alternatif yang bermanfaat dalam membandingkan hasil actual dengan
kinerja target atau kinerja yang dianggarkans erring kali diabaikan. Anggarans
eharusnya dinegosiasikan secara cermat dengan pengetahuan yang legkap
mengenai kerugian dari akuntansi biaya historis.
Suatu cara popular untuk menetapkan target adalah untuk menetapkan
target perbaikan yang continue. Jika suatu perusahaan menggunakan EVA sebagai
ukuran kinerja, manajemen puncak dapat mengevaluasi operasi atas dasar
perubahan EVA dari tahun ke tahun alih alih ukuran absout dari EVA.
Mengevaluasi kinerja atas dasar perbaikan dalam EVA menjadikan metode awal
dam menghitung EVA menjadi kurang penting.
Dalam menetapkan target untuk ukuran kinerja keuangan, perusahaan
mengunakan balanced scorecard secara simutan untuk menentukan target dalam
perspektif konsumen, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Sebagai contoh, Hospitality Inns akan menetapkan target untuk pelatihan
karyawan dan kepuasan karyawan waktu pelayanan konsumen untuk pemesanan,
pendaftaran masuk hotel, kualitas pelayanan kamar, dan kepuasan pelanggan yang
harus dicapai oleh setiap hotel untuk mencapai target ROI dan EVA nya.

H. Memilih Penetapan Waktu dari Umpan Balik (Langkah 6)

Langkah terakhir dalam merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi
adalah penetapan waktu dari umpan balik. Waktu dari umpan balik sangat
bergantung pada (a) seberapa kritis informasi tersebut untuk keberhasilan dari

18
organisasi (b) tingkat spesifik dari manajemen yang menerima umpan balik, dan
(c) kecanggihan dari tenologi informasi rganisasi.
Waktu dari umpan balik untuk ukuran di balanced scorecard bervariasi.
Sebagai contoh, manajer sumber daya manusia di setiap hotel mengukur kepuasan
karyawan setiap tahun karena kepuasan paling baik diukur selama horizon yang
lebih lama, akan tetapi manajer departemen pemeliharaan hotel mengukur kualitas
pelayanan kamar dalam horison waktu yang lebih singkat, seperti satu minggu.
Hal ini karena tingkat kinerja yang buruk dalam bidang ini bahkan untuk suatu
periode waktu yang singkat dapat melukai reputasi hotel untuk periode waktu
yang lebih lama. Terlebih lagi, masalah pemeliharaan dapat dideteksi dan
dipecahkan dalam periode waktu yang singkat.

I. Pengukuran Kinerja di Perusahaan Multinasional

Terdapat kesulitan tamabhan yang diciptakan ketika kinera divisi dari
suatu perusahaan yang beroperasi di Negara yang berbeda dibandingkan.
Beberapa persoalan muncul:
1. Lingkungan ekonomi, hukum, politik, sosial, dan budaya sangat berbeda
antarnegara
2. Pemerintah di beberapa negara mungkin membatasi harga jual dan
menetapkan pengendalian atas produk perusahaan
3. Ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja yang terampil dan juga biaya bahan
baku, tenaga kerja dan infrastruktur (kekuasaan, transportasi, dan komunikasi)
mungmkn juga sangat berbeda antar negara.
4. Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda bertanggung jawab atas kinerja
mereka dengan mata uang yang berbeda persoalan inflasi dan fluktuasi dalam
niai tukar mata uang aisng mempengaruhi ukuran kinerja.

Sebagai akibat dari perbedaan tersebut, perlu dibuat penyesuaian untuk

membandingkan ukuran kinerja antarnegara.

19
1. Menghitung ROI divisi asing dalam mata uang asing
Misalkan Hospitality Inns melakukan investasi di sebuah hotel di Mexico
City. Investasi tersebut terutama terdiri dari biaya bangunan dan perabotan. Juga
asusikan:
 Nilai tukar pada saat investasi Hospitality Inns pada tangga 31 Desember
2004, adalah 10 peso = $1.
 Selama tahun 2005, peso Meksiko mengalami penurunan bertahap dari
nilainya. Nilai tukar pada tanggal 31 Desember 2005 adalah 15 peso = $1.
 Nila tukar rata-rata selama tahun 2005 adalah [(10+15) / 2]=$12,5 peso = $1
 Investasi (total aktiva) di Hotel Mexico City adalah 30.000.000 peso.
 Laba oeprasi dari Hotel Mexico City pada tahun 2005 adalah 6.000.000 peso.
Berapa ROI berdasarkan biaya historis untuk Hotel Mexico City pada
tahun 2005?
Untuk menjawabkan, manajer Hospitality Inns mula-mula harus
menentukan: apakah mereka harus menghitung ROI dalam peso atau dalam dolar?
Jika merea menghitung ROI dalam dolar, berapa nilai tukar yang seharusnya
mereka gunakan? Manajer juga mungkin tertarik untuk membandingkan ROI dari
Hospitality Inns Mexico City (HIMC) dengan ROI Hospitality Inns New Orleans
(HINO) yang juga relatif merupakan hotel yang baru dan dengan ukuran yang
kurang lebih sama. Jawaban dari pertanyaan ini menghasilkan infromasi yang
akan membantuk kita membuat keputusan investasi di masa mendatang.
ROI HIMC (peso) = Laba operasi = 6.000.000 peso = 0,20 = 20%
Total aktiva 30.000.000 peso

ROI HIMC sebesar 20% lebih tingi dari ROI HINO sebesar17%. Apakah
hal ini berarti bahwa HIMC berkinerja lebih baik dari HINO berdasarkan kriteria
ROI? Tidak selalu demikian, hal ini karena HIMC beroperasi dilingkungan yang
sangat berbeda dari HINO.
Peso telah mengalami penurunan nilai relatif terhadap dolar pada tahun
2005. Penelitian menunjukkan bahwa penurunan peso berhubungan dengan inflasi
yang lebih tinggi di Meksiko daripada di Amerika Serikat. Sebagai akibat dari

20
inflasi yang lebih tinggi, HIMC akan memberikan harga yang lebih tinggi untuk
kamar hotelnya. Yang akan meningkatkan laba operasi HIMC dan mengarah ke
ROI yang lebih tinggi. Inflasi menutupi pengembalian ekonomi riil dari aktiva dan
membuat ROI berdasarkan biaya historis menjadi lebih tinggi. Perbedaan dalam
tingkat inflasi antara kedua negara membuat perbandingan langsung dari ROI
HIMC, yang dinyatakan dalam peso dengan ROI HINO yang dinyatakan dalam
dolar menjadi menyesatkan.

2. Menghitung ROI divisi asing dalam dolar AS

Salah satu cara membuat perbandingan dari ROI berdasarkan biaya
historis menjadi lebih bermanfaat adalah untuk menyatakan kinerja HIMC dalam
dolar AS. Akan tetapi, berapa nilai tukar yang seharusnya digunakan untuk
emmbat perbandingan tersebut menjadi berarti? Asumsikan laba operasi
dihasilkan secara merata sepanjang tahun 2005. Manajer Hospitality Inns
seharusnya mengunakan nilai tukar rata-rata sebesar 12,5 peso = $1 untuk
mengubah laba operasi dari peso ke dolar : 6.000.000 peso – 12,5 peso per dolar =
$480.000. Dampak dari membagi laba operasi dalam peso dengan nilai tukar peso
terhada dolar yang berlaku selama tahun 2005, dan bukan nilai tukar 10 peso = $1
yang berlaku pada tanggal 31 desember 2004, adalah setiap kenaikan laba operasi
dalam peso seagai akibat dari inflasi selam atahun 2005 dihilangkan ketika
mengubah kembali ke dalam dolar.
Pada nilai tukar berapa seharusnya total aktiva HIMC seebsar 30.000.000
peso dikonversikan? Nilai tukar 10 peso = $1 yang berlaku ketika aktiva diperoleh
pada tanggal 31 Desember 2004. Ini karena aktiva HIMC dicatat dalam peso pada
biaya tanggal 31 Desember 2004 dan tidak direvaluasi sebagai akibat dari inflasi
di meksiko pada tahun 2005. Karena biaya aktiva dalam catatan akuntansi HIMC
tidak terpengaruh oleh inflasi selanjutnya, nilai tukar yang berlaku ketika aktiva
diperoleh seharusnya digunakan untuk mengubah aktiva menjadi dolar.
Menggunakan nilai tukar setelah tanggal 31 Desember 2004 tidak benar karena
nilai tukar tersebut memasukkan inflasi yang lebih tinggi di Meksiko pada tahun

21
2005. Total aktiva diubah menjadi 30.000.000 peso – 10 peso per dolar =
$30.000.000.
Kemudian,
ROI HIMC (dolar) = Laba operasi = $480.000 = 0,16 = 16%
Total aktiva $3.000.000

Seperti telah kita bahas, penyesuaian ini membuat ROI berdasarkan biaya
historis dari hotel Meksiko City dan New Orleans dapat dibandingkan karena
mereka menghilangkan dampak dari setiap perbedaan dalam tingkat inflasi antara
kedua negara ROI HIMC sebesar 16% lebih kecil dari ROI HINO sebesar 17%.
Laba residu yang dihitung dalam peso menderita dari masalah yang sama
seperti ROI yang dihitung dengan menggunakan peso. Menghitung RI HIMC,
dalam dolar menyesuaikan perubahan dalam nilai tukar dan membuat
perbandingan yang lebih berarti dengan hotel Hospitality Inns yang lainnya:
RI HIMC = $480.000 – (0,12 x $3.000.000)
= $480.000 –$360.000 = $120.000
Yang juga lebih kecil dari RI HINO sebesar $150.000. dalam
menginterpretasikan ROI dan RI milik HIMC dengan HINO, ingat bahwa mereka
merupakan perhitungan berdasarkan biaya historis. Akan tetapi mereka dapat
digunakan untuk hotel yang relatif baru.

J. Kasus Penilaian Kinerja dan Pembahasannya

Divisi Baseball dari Home Run Sports membuat dan menjual bola
baseball. Asumsikan produksi sama dengan penjualan. Data yang digunakan
untuk bulan Februari 2006 adalah sebagai berikut:
Aktiva lancar $ 400.000
Aktiva jangka panjang 600.000
Total aktiva $ 1.000.000
Output produksi 200.000 bola baseball/bulan
Target ROI (laba operasi / total aktiva) 30 %
Biaya tetap $ 400.000 per bulan
Biaya variabel $ 4 per bola baseball

22
Diminta:

1. Hitunglah harga jual minimum perbola baseball yang diperlukan untuk

mencapai target ROI 30%.
2. Dengan menggunakan harga jual minimum dari pertanyaan 1, pisahkan target
ROI ke dalam dua komponen dengan menggunakan metode DuPont.
3. Hitunglah RI dari Divisi Baseball untuk bulan Februari 2006, menggunakan
harga jual dari pertanyaan 1. Home Run Sports menggunakan tingkat
pengembalian yang dinyatakan sebesar 12% atas aktiva ketika menghitung RI
divisi.

Jawaban:

1. Target Laba operasi = 30% dari $1.000.000 dari total aktiva

= $300.000
Misalkan P = harga jual
Pendapatan – biaya variabel – biaya tetap = Laba operasi
200.000P - (200.000x$4) - $400.000 = $300.000
200.000P = $300.000+$800.000+$400.000
200.000P = $1.500.000
P = $7,5 per bola baseball
^ harga jual minimum bola baseball adalah $7,5.

2. Metode DuPont menggambarkan ROI sebagai produk dari 2 komponen:

tingkat pengembalian penjualan (laba-pendapatan) dan perputaran investasi
(pendapatan-investasi)

Laba = Laba x pendapatan

Investasi pendapatan investasi
$300.000 = $300.000 x $1.500.000
$1.000.000 $1.500.000 $1.000.000
0,30 = 0,2 x 1,5

3. RI = Laba operasi – tingkat pengembalian investasi

= $300.000 – (0,12 x $1.000.000)
= $300.000 – $120.000
= $180.000

23
 BAB III
KESIMPULAN

Ukuran keuangan seperti tingkat pengembalian atas investasi dan laba

residu mengukur aspek-aspek kinerja manajer maupun kinerja subunit organisasi.
Dalam banyak kasus, ukuran keuangan ditambah dengan ukuran kinerja non
keuangan pelanggan, proses-internal-bisnis, dan perspektif pembelajaran-dan-
pertumbuhan balanced scorecard sebagai contoh, kepuasan pelanggan, kualitas
produk dan layanan serta kepuasan karyawan.
Langkah-langkah dalam merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi
adalah: a) memilih ukuran kinerja yang sejalan dengan tujuan keuangan
manajemen puncak, b) menetapkan horizon waktu dari tiap ukuran kinerja, c)
menetapkan dari komponen-komponen dalam tiap ukuran kinerja, d) menetapkan
pengukuran alternatif dari tiap ukuran kinerja, e) menetapkan tingkat kinerja
sasaran dan f) menetapkan waktu umpan balik.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Horngren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. 2008. Akuntansi Biaya.
Edisi 11. PT. Erlangga: Jakarta.

25