BAB 6

Aspek Manajemen dan Organisasi

A. Pengertian Aspek Manajemen
Aspek manajemen dan organisasi merupakan aspek yang cukup penting dianalisis
untuk kelayakan suatu usaha. Karena walaupun suatu usaha telah dinyatakan layak
dilaksanakan tanpa didukung dengan manajemen dan organisasi yang baik, bukan tidak
mungkin akan mengalami kegagalan. Baik menyangkut masalah SDM maupun menyangkut
rencana perusahaan secara kesuluruhan haruslah disusun sesuai dengan tujuan perusahaan.
Tujuan perusahaan akan lebih mudah tercapai jika memenuhi kaidah – kaidah atau tahapan
dalam proses manajemen. Proses manajemen atau kaidah ini akan tergambar dari masing-
masing fungsi yang ada dalam manajemen.
Masing-masing fungsi tidak dapat berjalan sendiri-sendiri akan tetapi harus
dilaksanakan secara berkesinambungan karena kaitan antara satu fungsi dan fungsi lainnya
sangat erat. Apabila salah satu fungsi tidak dapat dijalankan secara baik, maka jangan
diharapkan tujuan perusahaan dapat tercapai. Untuk keperluan studi kelayakan bisnis yang
perlu di dapat adalah bagaimana fungsi-fungsi manajemen seperti perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan di terapkan secara benar.
Adapun fungsi-fungsi manajemen tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Perencanaan (planning)
Perencanaan ialah proses menentukan arah yang akan ditempuh dan kegiatan-kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian ialah proses mengelompokan kegiatan-kegiatan atau pekerjaan
dalam unit-unit.
3. Pelaksanaan (actuating)
Menggerakkan atau melaksanakan ialah proses untuk menjalankan kegiatan/pekerjaan
dalam organisasi.
4. Pengawasan (Controlling)
Pengawasan ialah proses untuk mengukur dan menilai pelaksanaan tugas apakah telah
sesuai dengan rencana. Jika dalam proses tersebut terjadi penyimpangan, maka akan
segera dikendalikan.
B. Manajemen pembangunan proyek
Manajemen proyek adalah sistem untuk merencanakan, melaksanakan, dan mengawasi
pembangunan proyek dengan efisien. Pembangunan proyek harus dapat menyusun rencana
pelaksanaan proyek dengan mengordinasikan berbagai aktivitas atau kegiatan proyek dan
penggunaan sumber daya agar secara fisik proyek dapat diselesaikan tepat waktu. Sehingga
perlu dibuat suatu bentuk organisai agar program-program yang ada berjalan dengan lancar.
Organisasi proyek merupakan suatu cara yang efektif untuk menyatukan orang dan sumber
daya fisik yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek tertentu dengan waktu yang
terbatas.

Perencanaan Proyek
Rencana proyek menggambarkan mengapa dan bagaimana suatu pro yek
dilaksanakan. Dalam melaksanakan proyek perlu dianalisis rencana kerja yang meliputi:
jenis pekerjaan (aktivitas), waktu penyelesaian, tenaga pelaksana, peralatan, dan anggaran.
Dalam perencanaan proyek biasanya digunakan bantuan teknik seperti Bagan Gantt (Gantt
Chart) atau diperluas dengan menggunakan analisis jaringan (network analysis) seperti
program evaluation and review technique (PERT) dan critical path method (CPM).
Tujuan utama menggunakan teknik-teknik tersebut adalah untuk membantu pihak
perencana agar lebih mudah dalam memperkirakan kapan suatu proyek akan selesai, kalau
harus dipercepat, aktivitas-aktivitas mana yang harus dipercepat, dan berapa tambahan
biayanya.
Dengan demikian rencana proyek yang baik akan meliputi unsur- unsur berikut :
1. Menetapkan tujuan.
2. Mendefinisikan proyek.
3. Mencantumkan langkah utama untuk dilakukan.
4. Jadwal waktu untuk penyelesaian.
5. Analisis biaya/manfaat.
6. Uraian mengenai sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan proyek.

Alat-alat yang digunakan untuk maksud tersebut adalah perkiraan waktu dan biaya,
anggaran, cash flow, penjelasan tentang peralatan yang tersedia, data personel, dan diagram
teknik (engineering diagrams).
Penjadwalan Proyek
Jadwal proyek ialah menentukan aktivitas-aktivitas proyek dalam urutan waktu
tertentu di mana mereka harus dimunculkan. Pendekatan penjadwalan yang populer adalah
Bagan Gantt. Bagan ini menunjukkan hubungan antara aktivitas proyek dan batasan waktu.
Sumbu horizontal menunjukkan satuan waktu (jam, hari, minggu, bulan, dan tahun) dan
sumbu vertikal menunjukkan aktivitas (kegiatan) untuk diselesaikan.
Keunggulan Bagant Gant adalah sederhana dan mudah ditafsirkan dan efektif
digunakan untuk proyek yang mempunyai aktivitas atau kegiatan relatif sedkit atau proyek
yang masih sederhana.
Penjadwalan proyek digunakan untuk beberapa tujuan berikut:
1. Menggambarkan hubungan dari setiap aktivitas dari keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasi hubungan yang harus didahulukan antara aktivitas- aktivitas yang
ada.
3. Memperkirakan waktu, biaya yang realistis untuk setiap aktivitas.
4. Membantu penggunaan orang, uang dan sumber daya peralatan yang lebih baik
dengan mengidentifikasi jalur kritis dan kemacetan dalam proyek.
5. Memperbaiki dan memperbarui rencana atau jadwal semula.

Alat-alat yang digunakan untuk maksud tersebut di atas adalah Bagan Gantt, Bagan
Millistone, PERT & CPM, serta jadwal arus kas.

Pengawasan Proyek
Mengawasi atau mengendalikan proyek merupakan hal yang penting untuk menjaga
agar proyek selesai tepat pada waktunya. Mengawasi suatu proyek meliputi monitoring
terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Pengawasan juga berarti
menyimpulkan umpan balik untuk memperbaiki rencana proyek dan memindahkan sumber
daya ke tempat di mana yang paling dibutuhkan. Alat-alat yang sering digunakan untuk
maksud tersebut adalah PERT & CPM, laporan yang menjelaskan tentang; anggaran untuk
setiap bidang kegiatan, aktivitas-aktivitas yang ditunda, aktivitas-aktivitas yang longgar, dan
aktivitas proyek keseluruhan.
C. Manajemen Sumber Daya Manusia
Selanjutnya perlu dianalisis adalah kesiapan perusahaan yang berkaitan dengan
manajemen sumber daya manusia mulai dari pengadaan sampai pada penempatannya di
jabatan tertentu untuk menjalankan kegiatan perusahaan. Manajemen sumber daya manusia
merupakan suatu konsep yang bertalian dengan kebijaksanaan, prosedur, dan praktik
bagaimana mengelola atau mengatur orang dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Manajemen sumber daya manusia dapat dijabarkan dalam fungsi
manajerial yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan, dan
fungsi operatif yang meliputi pengadaan, kompensasi, pengembangan, integrasi,
pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja.

Analisis Jabatan
Komponen organisasi yang paling penting adalah pekerjaan atau jabatan. Untuk
mencapai tujuan, organisasi perlu menetapkan jenis-jenis pekerjaan yang harus
dilaksanakan. Pihak manajemen dan khususnya manajemen sumber daya manusia mutlak
perlu mempunyai keterangan-keterangan yang lengkap dan tepat mengenai semua jabatan
untuk dapat melaksanakan tiap fungsi operatif dengan baik. Keterangan-keterangan jabatan
tersebut diperoleh dari analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu proses untuk
mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan suatu
jabatan Untuk itu kita perlu mengetahui pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan,
bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.
Jadi, analisis jabatan dapat diartikan suatu proses yang sistematis un tuk
mengumpulkan, menganalisis, dan menyintesiskan data jabatan. Dari analisis jabatan akan
diperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Uraian jabatan memuat keterangan yang
lengkap, singkat, jelas, dan kon sisten mengenai suatu jabatan.
Uraian jabatan memuat hal-hal sebagai berikut:
1. Identitas jabatan
2. Fungsi jabatan
3. Uraian tugas
4. Wewenang
5. Tanggung jawab
6. Hubungan kerja
 7. Bahan, alat, dan mesin yang digunakan
8. Kondisi kerja

Adapun spesifikasi jabatan atau persyaratan jabatan memuat syarat syarat minimum
yang harus dipenuhi oleh seseorang agar dapat melaksanakan jabatan tertentu dengan baik.
Persyaratan jabatan memuat antara lain:
1. Persyaratan pendidikan
2. Persyaratan pelatihan
3. Persyaratan pengalaman
4. Persyaratan psikologi
5. Persyaratan khusus

Informasi analisis jabatan bisa berguna bagi perencanaan sumber daya manusia,
penarikan tenaga kerja, orientasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian pelaksanaan
pekerjaan, perencanaan karier, kompensasi, keselamatan dan kesehatan pegawai, serta
hubungan ketenagakerjaan, restrukturisasi organisasi/perusahaan, desain pekerjaan, program
pengembangan kualitas. Dalam hal proyek baru tentunya belum bisa melakukan analisis
jabatan, tetapi dapat melakukan perancangan jabatan (job design) atau menggunakan
informasi jabatan kunci (key job) dari proyek lain yang memiliki jabatan sejenis atau
menggunakan jasa expert dalam bidangnya.

Perancangan jabatan merupakan proses yang ditentukan dan diciptakan oleh

karakteristik dan kualitas kerja dari suatu jabatan. Pada umumnya perancangan jabatan
didasarkan pada pendekatan sebagai berikut:
1. Pendekatan mekanistik
Perancangan kerja dengan pendekatan ini didasarkan pada ilmu tek nik mesin
dan menitikberatkan pada tugas. Pekerjaan dirancang sede mikian rupa sehingga dapat
dilaksanakan seefisien mungkin. Peker jaan dibagi dalam tugas-tugas kecil, sederhana,
distandarkan, dan dilakukan secara berulang-ulang oleh seseorang. Pekerja fisik dan
kerja otak secara tegas dipisahkan.
 2. Pendekatan faktor manusia
Dalam perancangan jabatan perlu memerhatikan faktor tubuh baik biologi
maupun psikologi pekerja. Dimensi-dimensi fisik tubuh manusia perlu diperhatikan
sehingga dapat mempermudah mendesain peralatan kerja yang cocok secara biologi
dan dapat mengurangi tekanan serta kelelahan yang dialami saat bekerja.
3. Pendekatan motivasi
Pendekatan ini didasarkan pada psikologi organisasi, di mana kerja dirancang
untuk merangsang motivasi para karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini
dapat dilakukan dengan pengayaan kerja (job enrichment), perluasan kerja (job
enlargment), dan rotasi kerja (job rotation).

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu kegiatan yang dilakukan secara
sistematis untuk meramalkan atau memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia dalam
suatu bisnis atau perusahaan. Perkiraan tentang kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan
perusahaan didasarkan pada berbagai pertimbangan antara lain rencana produksi atau jasa
yang dihasilkan sesuai dengan jenis atau bidang investasi yang dijalankan.
Setelah melakukan perkiraan terhadap jumlah barang atau jasa yang akan dihasilkan,
selanjutnya perkiraan ini diubah ke dalam jumlah orang yang dibutuhkan untuk
mengerjakan/melaksanakan aktivitas tersebut. Untuk level manajerial biasanya jumlah
pegawai didasarkan pada jumlah jabatan yang tersedia dalam struktur organisasi perusahaan.
Jika jabatan manajerial (mulai dari supervisor sampai ke direksi) sebanyak 12 jabatan, maka
pejabat yang diperlukan juga sebanyak 12 orang. Adapun untuk Jabatan operasional atau
pelaksana bisa didasarkan pada beban kerjanya. Beban kerja adalah perbandingan antara
beban kerja aktual dan waktu kerja efektif. Beban Kerja (BK) dapat dihitung dengan rumus:
BK = (BA: WK) x 100%
Dimana :
BA = Beban kerja aktual adalah nilai beban kerja nyata per hari
WK = Waktu kerja efektif, yaitu 420 menit/hari dengan asumai waktu kerja ideal persatuan waktu dalam
setahun 200 hari, setelah mempertimbangkan hari-hari libur.

Kalau beban kerja individu hasilnya melebihi 100%, maka untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut perlu dilakukan oleh lebih dari satu orang. Demikian juga dengan beban
kerja unit, apabila hasilnya lebih dari 100%, maka dalam unit tersebut perlu adanya
penambahan jumlah pegawai atau pekerja.
Contoh:
PT le Alang yang bergerak dalam bidang pembuatan mekanik memerlukan waktu 1.250
menit per hari untuk melaksanakan pekerjaan perakitan mesin secara aktual. Jika jam efektif
dari pekerja 420 menit/per hari, maka jumlah beban kerjanya adalah (1.250/420) x 100% =
298 %. Beban kerja ideal adalah 100%, jadi untuk mengerjakan perakitan mesin tersebut,
diperlukan tiga orang pekerja sehari.

Atau, kebutuhan tenaga kerja (KTK) dapat dihitung dengan menggunakan rumus:
KTK = (BK: WK)
Contoh:
PT Lamgui merencanakan membuat 150.000 unit produk. Untuk proses tiap unit produk
memerlukan 1,5 jam kerja karyawan. Jadi untuk memproduksi 150.000 unit produk
mempunyai beban kerja selama 225.000 jam karyawan. Jika setiap karyawan bekerja 175
jam per bulan, maka jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah: (225.000/175) = 1.286
karyawan/bulan.

Pengadaan Tenaga Kerja

Setelah struktur organisasi terbentuk, uraian jabatan dan persyaratan jabatan tersedia,
serta jumlah sumber daya manusia telah direncanakan, maka langkah selanjutnya adalah
mencari tenaga kerja untuk mengisi jabatan yang tersedia sesuai dengan rencana atau
kebutuhan perusahaan. Pengadaan tenaga kerja (procurement) merupakan upaya untuk
memperoleh jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan organisasi
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pengadaan tenaga kerja meliputi penarikan,
seleksi, dan penempatan.
Penarikan (recruitment) adalah upaya mencari calon karyawan yang memenuhi syarat
tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat memilih orang-orang yang paling tepat
untuk mengisi lowongan yang ada. Calon karyawan atau tenaga kerja dapat diperoleh
melalui dua sumber yaitu sumber dari dalam organisasi (internal) atau sumber dari luar
organisasi (eksternal). Pertama, dari sumber internal adalah karyawan yang ada dalam
organisasi itu sendiri, yang digunakan untuk menjadi pejabat dalam organisasi yang baru.
Kedua, dari sumber eksternal adalah tenaga kerja yang berasal dari pasar tenaga kerja atau
dari luar organisasi dan dapat diperoleh melalui periklanan, Depnaker, institusi pendidikan,
dan biro jasa. Untuk proyek atau bisnis perluasan/pengembangan dapat menggunakan
sumber internal dan eksternal, sedangkan bagi proyek atau bisnis baru hanya menggunakan
sumber eksternal saja.
Setelah dilakukan kegiatan penarikan, maka selanjutnya perlu dilakukan seleksi.
Seleksi adalah suatu proses untuk memilih atau mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi
syarat yang telah ditentukan organisasi. Pro es seleksi diawali dari seleksi administrasi
seterusnya dilanjutkan dengan uji materi, uji kesehatan, uji psikologi, dan terakhir dengan
wawancara. Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk
menduduki suatu jabatan tertentu. Setelah proses seleksi selesai, maka tenaga kerja siap
untuk ditempatkan.
Penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang
akan dijabatnya berdasarkan pada kebutuhan jabatan. Selanjutnya dilakukan orientasi, di
mana uraian tugas digunakan untuk menyampaikan informasi tentang tugas-tugas dan
kewajiban-kewajiban yang harus dilaksanakan dan standar pelaksanaan kerja yang layak
oleh karyawan.

Kompensasi
Program kompensasi penting diperhatikan oleh organisasi atau perusahaan dalam
rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kompensasi adalah penghargaan atau
imbalan yang diterima para tenaga kerja atau karyawan atas kontribusinya dalam
mewujudkan tujuan perusahaan.
Pada umumnya kompensasi dapat berupa kompensasi finansial dan kompensasi
nonfinansial. Kompensasi finansial terdiri dari upah, gaji, ko misi, bonus, dan asuransi.
Kompensasi nonfinansial berupa rasa aman, pe ngembangan diri, fleksibilitas karier,
peluang kenaikan penghasilan, simbol status, pujian dan pengakuan, kenyamanan tugas, dan
persahabatan.
Program kompensasi yang baik akan dapat:
1. Memperoleh tenaga kerja yang potensial dan profesional.
Program kompensasi yang baik dapat memberikan gambaran yang pasti tentang
pembayaran yang cukup menarik para pekerja, sehingga perusahaan akan
 mendapatkan orang yang tepat pada waktu tepat dan untuk pekerjaan/jabatan yang
tepat.
2. Mempertahankan karyawan yang baik
Program kompensasi yang baik dapat membuat para karyawan betah dan merasa
diperlakukan adil terhadap apa yang mereka berikan kepada perusahaan serta
kompetitif secara eksternal sehingga mereka tidak akan pindah ke perusahaan lain.
3. Meningkatkan produktivitas.
Imbalan yang diberikan baik bersifat finansial maupun nonfinansial dapat
memotivasi dan memberi kepuasan karyawan sehingga dapat meningkatkan
produktivitas.
4. Memudahkan sasaran strategis.
Kompensasi juga dapat memajukan sasaran organisasi seperti pertumbuhan yang
cepat dan inovatif. Sasaran ini dapat dicapai, karena perusahaan bisa menciptakan
budaya perusahaan (corporate culture) yang menguntungkan dan kompetitif melalui
perolehan tenaga kerja terbaik.

Pengembangan
Selanjutnya pihak manajemen perlu melaksanakan fungsi pengembangan terhadap
karyawannya melalui pendidikan dan pelatihan serta karier. Pendidikan dan pelatihan
diberikan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan sehingga mampu
memenuhi tuntutan organisasi dalam menghadapi persaingan dan perubahan. Pendidikan
dan latihan dapat dilakukan di dalam perusahaan atau di luar perusahaan sesuai dengan
kebutuhan dan kemampuan keuangan perusahaan.
Pengembangan karier merupakan gabungan dari peningkatan-peningkatan pribadi
yang dilakukan seseorang dan perencanaan sumber daya manusia di dalam organisasi atau
perusahaan. Tujuan pengembangan karier adalah untuk membantu karyawan menganalisis
kemampuan dan minat mereka untuk menyesuaikan keinginan mereka untuk tumbuh dan
berkembang bersama dengan kebutuhan organisasi. Proses pengembangan karier ditentukan
oleh perencanaan karier individu dan manajemen karier perusahaan.
Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan
jalur untuk mencapai ke sasaran tersebut. Penilaian diri yang realistis dapat membantu
seseorang menghindari kesalahan-kesalahan yang dapat memengaruhi kemajuan kariernya.
Sering individu menerima suatu pekerjaan tanpa mempertimbangkan apakah sesuai dengan
kemampuan dan bakatnya.
Manajemen karier menyangkut bagaimana organisasi/perusahaan mendesain dan
melaksanakan program-program pengembangan karier Proses ini meliputi persiapan,
pengimplementasian, dan memonitor rencana-rencana karier yang dilaksanakan oleh
individu sendiri atau bersama sama dengan sistem karier organisasi atau perusahaan. Untuk
mengetahui kemampuan karyawan perlu dilakukan penilaian prestasi kerja (performance
appraisal). Penilaian prestasi kerja merupakan proses mengevaluasi dan menilai prestasi
kerja karyawan, sehingga dapat memberikan umpan balik kepada karyawan dan organisasi
tentang pelaksanaan kerja mereka. Dari hasil penilaian kinerja perusahaan dapat menentukan
kebutuh an akan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan serta dapat digunakan untuk
pengembangan karier mereka.

Integrasi
Integrasi merupakan fungsi operatif dari manajemen sumber daya manusia yang
berkaitan dengan penyesuaian keinginan karyawan dengan organisasi. Bagaimana pihak
manajamen merespons tentang berbagai keinginan para karyawan termasuk hubungan antar
karyawan dan implementasi kesepakatan kerja bersama untuk menjembatani kedua
kepentingan dan keinginan antara karyawan di satu pihak dan manajemen di pihak yang lain.
Bagi perusahaan dengan adanya serikat pekerja dapat memengaruhi kemampuan
mereka dalam menentukan kebijakan dan mengelola sumber daya manusianya. Bagi para
pekerja dengan adanya serikat pekerja dapat membantu mereka untuk memperoleh apa yang
mereka inginkan seperti kenaikan upah atau dapat membantu mereka dalam menghadapi
pihak manajemen untuk menyelesaikan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan
mereka.

Pemeliharaan
Pihak manajemen harus terus berupaya memelihara karyawannya d ngan berbagai
upaya nyata agar mereka tetap betah dan merasa dihargai dalam organisasi. Hal itu dapat
dilakukan dengan melakukan pembinaan untuk karyawan yang tidak disiplin melalui saluran
komunikasi yang efektif. Selain itu, juga perlu memerhatikan masalah keselamatan dan
kesehatan kerja mereka. Keselamatan dan kesehatan kerja menunjuk kepada kondisi-kondisi
 fisik dan mental karyawan yang diakibatkan oleh lingkungan kerja. Kondisi fisik meliputi
penyakit dan kecelakaan kerja seperti kehilangan nyawa, catat anggota tubuh, kanker paru-
paru. Adapun kondisi psikologis atau mental meliputi penyakit yang diakibatkan oleh stres
dan kehidupan kerja yang berkualitas rendah, contohnya ketidakpuasan, sikap apatis,
bimbang. dan lain lain.
Manfaat yang diperoleh perusahaan dari lingkungan kerja yang aman dan sehat
sebagai berikut:
1. Meningkatnya produktivitas karena menurunnya jumlah hari kerja yang hilang.
2. Meningkatnya efisiensi dan kualitas kerja.
3. Menurunnya biaya-biaya kesehatan dan asuransi.
4. Fleksibilitas dan adaptabilitas yang lebih besar.

Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja bisa disebabkan oleh berbagai alasan atau sebab yang
alamiah seperi tibanya masa pensiun, permintaan pengunduran diri karena alasan pribadi,
dan pemecatan karena melakukan kesalahan. Program pensiun merupakan program yang
dirancang bersamaan dengan program sumber daya manusia lainnya. Sehingga sejak dini
karyawan dan manajemen bisa mempersiapkan diri untuk menghadapi masa tersebut.

D. Pengertian Organisasi
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, manajemen merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan. Kemudian tujuan perusahaan dapat terlaksana dan tercapai jika
ada tempat atau wadah untuk melakukan kegiatan tersebut. Tempat atau wadah ini kita kenal
dengan organisasi yang tergambar dalam struktur organisasi perusahaan. Organisasi secara
statis dapat diartikan suatu wadah atau tempat kerja sama untuk melaksanakan tugas sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan. Organisasi secara dinamis diartikan sebagai suatu
proses kerja sama antara dua orang atau lebih dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Organisasi formal menurut klasik adalah sistem kegiatan yang terkoordinasi dari
sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan
kepemimpinan. Organisasi formal ini merupakan organisasi yang dengan sengaja
direncanakan dan strukturnya dengan secara tegas disusun.
 Struktur organisasi menggambarkan tugas, wewenang, dan tanggung jawab masing-
masing bagian. Pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang tergambar dalam
struktur organisasi akan mempermudah perusahaan melakukan pengendalian. Struktur
organisasi formal disusun untuk membantu pencapaian tujuan organisasi lebih efektif.
Organisasi formal harus memiliki tujuan yang jelas agar tahu bagaimana menjalankan
organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa tujuan, organisasi tidak mungkin membuat
perencanaan dan bila organisasi tidak mempunyai perencanaan, maka tidak akan ada
ketentuan tentang jalannya organisasi.
Tujuan organisasi akan menentukan struktur organisasinya, yaitu dengan menentukan
seluruh tugas, hubungan antar tugas, batas wewenang, dan tanggung jawab untuk
menjalankan masing-masing tugas tersebut. Atas dasar kegiatan-kegiatan itu selanjutnya
dapat disusun pola tetap hubungan-hubungan di antara bidang-bidang keputusan maupun
para pelaksana yang mempunyai kedudukan, wewenang, dan tanggung jawab tertentu.

Desain Struktur Organisasi Formal

Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan
organisasi dengan lebih efektif dan efisien. Desain struktur organisasi ditentukan oleh
variabel-variabel kunci sebagai berikut:
1. Strategi Organisasi
Strategi yang dilaksanakan perusahaan akan berpengaruh terhadap desain organisai.
Perubahan-perubahan strategi organisasi mengakibatkan perubahan-perubahan desain
organisasional. Pada mulanya perusahaan menghasilkan produk yang terbatas dan
spesifik, sehingga struktur organisasi yang cocok adalah struktur organisasi yang
sentralistis. Dalam perjalanannya, struktur ini tidak dapat dipertahankan akibat
perkembangan penduduk, pendapatan nasional, dan tingkat inovasi teknologi.
Perusahaan perlu melakukan penyesuaian dengan memperkenalkan berbagai
produk baru, memasuki pasar baru, dan menaikkan output, sehingga terjadi peningkatan
kompleksitas yang membuat struktur tersentralisasi menjadi tidak efisien dan tidak
praktis. Struktur organisasi perlu diubah dengan unit-unit organisasi yang lebih
independen agar dapat memberikan tanggapan yang lebih cepat terhadap perubahan
pasar.
2. Lingkungan
Pengaruh faktor lingkungan pada desain organisasi dapat dibedakan dalam tiga tipe
lingkungan, yakni lingkungan stabil, lingkungan berubah, dan lingkungan bergejolak.
Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan. Perubahan
produk tidak sering terjadi, modifikasi dapat direncanakan dengan baik, permintaan pasar
tidak begitu berfluktuasi, perubahan hukum yang memengaruhi organisasi atau produk
tidak sering terjadi dan perkembangan teknologi baru dapat diramalkan. Lingkungan
berubah, yaitu lingkungan di mana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua
bidang produk, pasar, hukum, dan teknologi. Misalnya, peralatan rumah tangga, industri
jasa. Lingkungan bergejolak, yaitu lingkungan di mana perubahan dengan sangat cepat
terjadi, datang pesaing dengan produk baru dan tak terduga masuk pasar, hukum sering
diganti, kemajuan teknologi berubah secara drastis. Misalnya, perusahaan komputer.
Burns dan Stalter mengemukakan bahwa sistem mekanistik adalah paling sesuai
untuk lingkungan stabil, sedangkan sistem organik paling sesuai untuk lingkungan yang
bergejolak, untuk lingkungan yang berubah dapat menggunakan kombinasi dua sistem
tersebut. Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi di perinci menjadi
tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi. Berbagai sasaran dan wewenang untuk
setiap individu dan subunit ditentukan sepenuhnya oleh para manajer atas, kekuasaan
dalam organisasi mengikuti rantai perintah birokratik klasik.
Dalam sistem organik, tiap individu cenderung untuk bekerja dalam suatu
kelompok daripada bekerja sendiri. Para anggota berkomunikasi dengan semua tingkatan
organisasi untuk mendapatkan informasi dan saran. Pengambilan order dari atasan atau
pemberian order ke bawahan kurang ditekankan.
3. Teknologi
Woodward menjelaskan bahwa ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan
struktur organisasi. Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manajer dan
tingkatan manajemen. Teknologi yang kompleks memerlukan derajat supervisi dan
koordinasi yang lebih besar. Rentang manajemen para manajer lini pertama meningkat
dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses.
Karyawan tingkat bawah dalam perusahaan produksi unit dan proses cenderung
melakukan pekerjaan yang memerlukan keterampilan tinggi, sehingga mereka cenderung
 membentuk kelompok-kelompok kerja kecil yang membuat rentangan menjadi sempit.
Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf
administratif dan klerikal.
4. Orang-orang yang Terlibat dalam Organisasi
Pengalaman, sikap, dan peranan para anggota organisasi juga berhubungan dengan
struktur organisasi. 'Orang' di sini diartikan sebagai manajer dan karyawan pada
umumnya. Nilai-nilai manajerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategi
organisasi. Para manajer, terutama para manajer puncak memengaruhi pemilihan strategi
melalui preferensi mereka, selanjutnya pemilihan strategi ini akan memengaruhi tipe
struktur yang digunakan dalam organisasi. Preferensi preferensi ini diterjemahkan
menjadi bermacam tipe struktur organisasi.
Contoh: seorang manajer dengan anggapan-anggapan teori X lebih menyukai
struktur organisasi mekanistik, sedangkan seorang manajer dengan anggapan-anggapan
teori Y lebih menyukai sistem yang lebih organik.
Faktor tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para
karyawan, dan ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakan penentu-
penentu penting struktur organisasi. Individu yang berpendidikan tinggi mempunyai
banyak alternatif menarik di luar dan menyenangi bekerja di organisasi dengan struktur
organik. Individu dengan tingkat pendidikan rendah yang mengerjakan pekerjaan yang
repetitif dan membosankan lebih baik dikelola dengan struktur yang lebih mekanistik.

Proses Desain Organisasi

Proses desain organisasi dapat mulai dari bawah ke atas atau dari atas ke bawah.
Dengan prosedur penetapan dari atas ke bawah, tujuan-tujuan organisasi diterjemahkan
menjadi tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan.
Tujuan-tujuan ini kemudian menjadi dasar dengan mana serangkaian departemen atau
bagian dapat di organisasi. Posisi-posisi dalam berbagai departemen atau bagian tersebut
akan ditetapkan untuk berfungsi sebagai sarana pencapaian tujuan. Dengan prosedur
pendekatan dari bawah ke atas, proses-proses dasar organisasi akan ditetapkan terlebih
dahulu, ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan teknologi inti yang
digunakan, setelah itu posisi untuk mengoperasikan proses-proses tersebut dirumuskan dan
kebutuhan akan struktur awal mulai muncul. Posisi-posisi manajer tingkat bawah
dibutuhkan untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan dan ini selanjutnya memerlukan
koordinasi oleh tingkat yang lebih atas bila proses adalah kompleks, dalam kenyataannya
kedua prosedur tersebut saling tergantung.

Elemen-elemen Umum dalam Organisasi

Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi memiliki lima bagian dasar yaitu:
1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang
berhubungan dengan produksi barang dan jasa.
2. The stategic apex. Manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan
untuk organisasi.
3. The middle line, Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan
strategic apex.
4. The technostructure. Para analis yang memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan
bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung
tidak langsung kepada organisasi.

Jika suatu organisasi kontrolnya berada di operating core, maka keputusan akan
bersifat desentralisasi hal ini akan menciptakan birokrasi profesional. Jika strategic apex
yang lebih dominan, maka kontrol bersifat sentralisasi dan organisasi tersebut merupakan
struktur yang sederhana. Jika yang mengontrol middle management, akan ditemukan
kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Apabila para
analis dalam technostructure yang dominan, kontrol akan dilakukan melalui standarisasi, dan
struktur yang dihasilkan adalah birokrasi mesin. Apabila staf pendukung yang mengatur,
maka kontrol akan dilakukan melalui pe nyesuaian bersama (mutual adjustment) dan
timbullah adhocracy.

Struktur Sederhana
Struktur sederhana dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang
yang sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit, kom pleksitas rendah, sedikit formalisasi,
dan mempunyai wewenang yang desentralisasi pada seseorang, cepat, fleksibel, dan
membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Lapisan struktur tidak rumit,
pertanggung jawaban mudah, dan ketidakpastian minimum.
Kelemahan struktur sederhana adalah penggunaannya yang terbatas, mempunyai risiko
tinggi karena bergantung pada seseorang. Struktur sederhana digunakan pada organisasi
kecil atau berada pada tahap permulaan pengembangannya. Struktur sederhana efektif jika
jumlah pegawai sedikit.

Birokrasi Mesin
Birokrasi mesin yang mempunyai konsep utama adalah standarisasi. yang mempunyai
tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat formal, tugas dikelompokkan
ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang desentralisasi, pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando, dan struktur administrasi yang rumit dengan
perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.
Kekuatan utama dari birokrasi ini terletak pada kemampuan untuk melakukan aktivitas
yang distandarisasi dengan cara sangat efisien. Bisa dijalankan dengan baik hanya dengan
mengandalkan manajer tingkat menengah dan rendah yang kurang berbakat, sehingga lebih
murah. Penyerapan peraturan oleh setiap karyawan dalam melaksanakan tugas dapat
menggantikan atau meniadakan kebijaksanaan dari manajer. Pengambilan keputusan yang
inovatif dan yang berpengalaman di bawah tingkat eksekutif senior tidak dibutuhkan.
Kelemahannya dari birokrasi mesin adalah spesialisasi bisa menciptakan konflik antar-unit,
tujuan fungsional unit-unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Perhatian
yang berlebihan dalam mengen peraturan sehingga susah melakukan modifikasi. Birokrasi
mesin paling efisien untuk organisasi yang berukuran besar, lingkungan stabil dan sederhana
dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi. Contohnya,
perusahaan telepon, asuransi, kantor pos, dan kantor pajak

Birokrasi Profesional
Birokrasi profesional, yaitu birokrasi yang menggabungkan standarsasi dengan
desentralisasi. Membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi yang terspesialisasi. Spesialisasi
didasarkan atas kemampuan individualan atas dasar pembagian kerja. Kekuatan birokrasi ini
dapat mengerjakan tugas yang membutuhkan keterampilan profesional yang sangat terlatih
dengan efisien. Kelemahannya adalah kecenderungan berkembangnya konflik anta subunit.
Bersifat paksaan atau kompulsif dalam mengikuti peraturan Contohnya rumah sakit,
universitas, dan akuntan publik.

Struktur Divisional
Struktur divisional, yaitu struktur yang memiliki sejumlah unit yang otonom, masing-
masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh kantor
pusat. Kontrol yang cukup besar diberikan kepada manajemen menengah dan para manajer
divisi. Setiap divisi umumnya otonom dan bertanggung jawab atas prestasi dan mempu
wewenang penuh untuk pengambilan keputusan strategis dan operasional
Kekuatan dari struktur ini adalah menempatkan tanggung jawab yang penuh bagi
sebuah produk barang/jasa di tangan manajer divisi. Membebaskan staf kantor pusat dari
perhatiannya mengenai perkegiatan sehari-hari, sehingga mereka lebih dapat memberi
perhatian kepada masalah jangka panjang. Struktur divisional memberi pengalam yang luas
dengan unit yang berdiri sendiri kepada para manajer divisi dapat memberi respons,
tanggung jawab dan memperoleh manfaat dari spesialisasi dan mampu memproses informasi
seolah-olah mereka adalah organisasi tersendiri juga memperoleh keuntungan dari
ukurannya yang besar yang mungkin adanya economies of scale dalam perencanaan,
perolehan modal dan penyebaran risiko.
Kelemahan struktur divisi adalah duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kecenderungan
yang dapat mendorong terjadinya konflik dan menimbulkan masalah koordinasi. Biasanya
struktur ini digunakan untuk organisasi yang mempunyai keanekaragaman produk atau
pasar.

Adhocracy
Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi (perbedaan) horizontal yang tinggi diferensiasi
vertikal yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas, dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi
horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh profesional dengan tingkat
keahlian yang tinggi. Diferensiasi vertikal rendah karena tingkat administrasi yang banyak
akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian, kebutuhan akan
pengawasan adalah minimal karena para profesional telah menghayati perilaku yang
diinginkan manajemen.
 Peraturan hanya sedikit, pengambilan keputusan desentralisasi, tech nostructure-nya
hampir tidak ada. Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung serta tenaga
operasional secara khas semuanya adalah profesional, perbedaan antara supervisor dan
karyawan tidak jelas. Kekuatan dari adhocracy adalah kemampuannya dengan cepat
menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis.
Kelemahannya adalah konflik merupakan bagian yang tidak dapat di pisahkan, tidak
ada hubungan atasan bawahan yang jelas, dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan
psikologis bagi para anggotanya, merupakan konfigurasi yang tidak efisien. Adhocracy
digunakan pada organisasi yang mempunyai strategi yang beraneka ragam, yang berisiko
tinggi, tek nologi tidak rutin, dan lingkungannya dinamis maupun kompleks.

Contoh Perancangan Struktur Organisasi

PT Jari merencanakan investasi di bidang peralatan kesehatan di Kemire dengan total
investasi Rp 17 miliar dengan harapan menguntungkan dan tetap bertahan dalam jangka
panjang. Untuk itu perlu dilakukan analisis mengenai aspek manajemen dan organisasi. Titik
tolak analisis aspek manajemen dan organisasi untuk PT Jari antara lain perancangan
struktur nisasi. Untuk mendapatkan hasil rancangan struktur organisasi yang baik, perlu
ditempuh langkah-langkah sebagai berikut:
Langkah pertama: Mempertimbangkan rencana-rencana dan tujuan-tujuan yang ingin
dicapai. Untuk itu perlu menentukan visi,misi, dan tujuan perusahaan. Dari visi dan misi
serta tujuan tersebut kemudian dijabarkan ke dalam karakteristik atau jenis-jenis pekerjaan
yang diperlukan.
Langkah kedua: Menentukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai
tujuan. Karena perusahaan bergerak dalam bidang peralatan kesehatan, maka aktivitas-
aktivitas yang diperlukan adalah penjualan, propmosi, pergudangan, harga, akuntansi,
penggajian, administrasi personalia pengadaan karyawan, pelatihan. pemotongan, gerinda,
pemasangan, pengawasan, pengecetan, keamanan, sekretariat. Kemudian aktivitas-aktivitas
tersebut perlu diuraikan secara perinci yang sering disebut dengan uraian jabatan (job
description). Karena PT Jari ini adalah perusahaan baru, maka belum dapat melakukan
analisis jabatan, tetapi dapat melakukan rancangan jabatan (job design) dengan
memerhatikan jabatan kunci yang ada pada perusahaan sejenis.
 Langkah ketiga: Mengelompokkan aktivitas-aktivitas. Ada bermacam cara dalam
mengelompokkan aktivitas-aktivitas, ada yang membaginya menurut jenis pekerjaan
manajerial dan operasional, ada yang membaginya berdasarkan fungsi dan divisinya.
Pengelompokan berdasarkan fungsi adalah pekerjaan dikelompokkan dalam fungsi masing-
masing, seperti produksi, keuangan, dan pemasaran. Organisasi berdasarkan divisi adalah
mengelompokkan kegiatan berdasarkan produk yang dibuat, wilayah yang dilayani,
konsumen yang dilayani, proses yang digunakan, dan sebagainya.
Dalam kasus ini aktivitas-aktivitas tersebut pada langkah kedua dapat dikelompokkan
secara fungsi ke dalam:
 Produksi, meliputi: pemotongan, penggerindaan, pengecatan, inspeksi dan perakitan.
 Pemasaran, meliputi: penjualan, pergudangan, dan promosi.
 Keuangan, meliputi: harga, akuntansi.
 Personalia dan umum, meliputi: penggajian, administrasi personalia, pengadaan
karyawan, pelatihan, sekretariat, dan keamanan.

Langkah keempat: Menentukan tingkatan manajemen. Setelah semua aktivitas

dikelompokkan, kemudian menentukan tingkatan manajemen dan struktur organisasinya.
Penetapan visi dan misi serta tujuan yang ingin dicapai suatu organisasi akan menentukan
bentuk organisasi atau struktur organisasinya, yaitu dengan menentukan seluruh tugas,
hubungan antartugas, batas wewenang dan tanggung jawab untuk menjalankan masing-
masing tugas tersebut Atas dasar kegiatan-kegiatan itu selanjutnya dapat disusun pola tetap
hubungan-hubungan di antara bidang-bidang keputusan, maupun para pelaksana yang
mempunyai kedudukan, wewenang dan tanggung jawab tertentu.

E. Bentuk-Bentuk Organisasi
Dalam praktiknya bentuk organisasi disesuaikan dengan bidang usaha yang
dijalankan. Kemudian juga disesuaikan dengan kebutuhan organisasi itu sendiri. Berikut ini
beberapa jenis bentuk organisasi yang umum:
1. Bentuk organisasi yang ditinjau dari jumlah pimpinan puncak dapat dibedakan:
a. Organisasi yang memiliki pimpinan puncak satu orang Contohnya, pada
perusahaan perseorangan.
 b. Organisasi yang mempunyai pimpinan puncak lebih satu orang atau dewan.
Contohnya, pada perseroan terbatas atau firma.
2. Bentuk organisasi berdasarkan hubungan-hubungan wewenangnya. Wewenang
masing-masing baik lini, staf maupun fungsional sebag berikut:
a. Wewenang lini ialah wewenang yang menimbulkan tanggung jawab atas
tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.
b. Wewenang staf ialah wewenang yang membantu agar orang yang mempunyai
wewenang lini bekerja secara efektif dalam mencapa tujuan-tujuan perusahaan.
c. Wewenang fungsional ialah wewenang yang diberikan kepada seseorang atau
departemen untuk dapat mengambil keputusan mengenai hal-hal yang berada di
departemen yang lain.

Organisasi Garis/Lini
Organisasi lini ialah organisasi yang semata-mata memiliki hubungan wewenang lini
dalam organisasinya. Organisasi seperti ini merupakan bentuk organisasi yang berskala kecil
dengan sedikit jumlah karyawan yang belum atau sedikit memiliki spesialisasi.
Ciri-ciri organisasi lini sebagai berikut:
1. Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung melalu suatu garis
wewenang
2. Jumlah karyawan sedikit, maka struktur organisasi masih sederhana
3. Pimpinan dengan karyawannya saling mengenal dan dapat berhubungan setiap hari
kerja
4. Masing-masing kepala unit memiliki wewenang dan tanggung jawab penuh atas segala
bidang pekerjaan yang ada dalam unitnya
5. Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan Pucuk pimpinan dipandang sebagai
sumber kekuasaan tunggal, segala keputusan/kebijaksanaan dan tanggung jawab ada
pada satu tangan
6. Tingkat spesialisasi belum terlalu tinggi, alat-alat yang diperlukan tidak beraneka
ragam
7. Organisasi kecil.
 Keuntungannya organisasi lini sebagai berikut:
1. Kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya, karena pimpinan beradamdalam satu tangan.
2. Disiplin dan militansi kerja para anggota pada umumnya tinggi.
3. Koordinasi relatif mudah dilaksanakan.
4. Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi berjalan cepat. tidak bertele-tele.
5. Garis pimpinan tegas, karena pimpinan langsung berhubungan dengan karyawan. Rasa
solidaritas para karyawan pada umumnya tinggi, karena saling mengenal.
6. Pengendalian secara ketat terhadap kegiatan para bawahan dapat dilaksanakan.

Adapun kelemahannya organisasi lini sebagai berikut:

1. Tujuan pribadi pucuk pimpinan sering kali tidak dapat dibedakan dengan tujuan
organisasi.
2. Ada kecenderungan pimpinan untuk bertindak secara otoriter dan dictator.
3. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas, karena wewenang untuk
merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan ada pada pimpinan.
4. Organisasi secara keseluruhan terlalu bergantung pada satu orang, sehingga kalau
pimpinan tidak mampu/berhalangan, maka seluruh organisasi terancam kehancuran.

Organisasi Lini dan Staf

Pada tipe organisasi ini, asas kesatuan komando tetap dipertahankan. Pelimpahan
wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit
dibawahnya. Dalam membantu kelancaran tugas pimpinan, dia mendapat bantuan staf di
mana tugas para staf adalah memberikan bantuan, saran-saran, dan pelayanan kepada
pimpinan sebagai bahan pertimbangan dalam meng ambil keputusan. Garis wewenang tetap
berada pada pimpinan sedangkan staf hanya memiliki wewenang staf saja. Perlu
diperhatikan bahwa suatu bagian termasuk lini atau staf bukan ditentukan oleh aktivitasnya
akan tetapi oleh hubungannya dengan bagian-bagian yang lain. Contohnya, jika bagian
penjualan diminta pendapatnya mengenai pengepakan oleh bagian produksi maka dia
berfungsi sebagai staf.
Adapun ciri-ciri organisasi lini dan staf sebagai berikut:
1. Organisasinya besar dan bersifat kompleks.
2. Jumlah karyawannya banyak.
3. Hubungan antara atasan dan bawahan tidak bersifat langsung.
4. Pimpinan dan karyawan semuanya tidak saling mengenal.
5. Spesialisasi dengan beraneka ragam diperlukan dan digunakan secara maksimal.
6. Kesatuan perintah tetap dipertahankan, setiap atasan memiliki bawahan-bawahan
tertentu dan setiap bawahan hanya mempunyai seorang atasan langsung.
7. Ada dua kelompok wewenang, yaitu wewenang lini dan wewenang staf. Wewenang
lini adalah wewenang yang dapat/harus merealisasikan tujuan organisasi secara
langsung. Wewenang staf adalah karyawan yang tidak dapat merealisasikan tujuan
perusahaan secara langsung tetapi hanya memberikan bantuan pelayanan (auxiliary
staff), saran saran (advisory staff) untuk mempermudah tugas wewenang lini.

Dalam organisasi jenis ini wewenang staf dibagi dua kategori yakni:
1. Staf ahli (specialist staff)
a. Staf penasihat (advisory stuff)
Tugasnya adalah memberikan petunjuk dan bukan untuk mendapat petunjuk
dari atasannya mengenai suatu permasalahannya. Seorang staf penasihat manajer
harus mempelajari semua problema, memberikan usul-usul, dan mempersiapkan
fasilitas dan/atau informasi yang akan digunakan atasan sebagai pertim bangan
dalam mengambil keputusan.
b. Staf pelayan (service staff)
Staf pelayan melaksanakan suatu jasa/aktivitas yang terpisah dari pekerjaan
lini.
c. Staf pengendali (control staff)
Adalah unit-unit yang memiliki wewenang staf yang melaksanakan kontrol
baik secara langsung maupun tak langsung atas unit-unit pada struktur organisasi.
Manajer yang memiliki wewenang staf pengendali dapat melaksanakan veto
terhadap tindakan manajer lini. Kontrol staf manajer bukan saja menasihati tetapi
juga mengontrol.
d. Staf fungsional (functional staff)
Wewenang staf pengendali berhubungan dengan fungsi-fungsi tertentu saja.
Wewenang staf pengendali adalah wewenang yang terbatas dan biasanya
 berfungsi sebagai petunjuk bagaimana caranya suatu aktivitas tertentu
dilaksanakan dan kapan dilaksa nakannya.
2. Personal staf yang meliputi:
a. Pembantu (assistant)
Unit ini biasanya kecil, terdiri dari seorang atau beberapa orang. Sifatnya
adalah suatu staf unit yang tidak mempunyai garis wewenang yang formal, tetapi
biasanya diserahi functional staff authority atas sejumlah aktivitas. Tujuan utama
pembantu adalah untuk memperluas kapasitas manajer lini untuk menyelesaikan
pekerjaan yang banyak.
b. Staf umum (general staff)
Staf umum adalah golongan yang dikoordinasikan dan bertindak melalui
atasannya. Staf umum merupakan penasihat, pelayan, pengendali, atau staf
fungsional. Tindakan-tindakan yang diambil atau perintah yang diberikan adalah
atas nama pimpinan atau kantornya.

Keunggulan model organisasi lini dan staf antara lain:

1. Asas kesatuan pimpinan tetap dipertahankan, sebab pimpinan tetap berada pada satu
tangan.
2. Adanya pembagian tugas yang jelas antara pimpinan, staf, dan pelaksana.
3. Tipe organisasi lini dan staf fleksibel, karena dapat diterapkan pada organisasi
besar/kecil, pemerintah, atau swasta.
4. Asas the right man on the right place, lebih mudah dilaksanakan.
5. Pengambilan keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan pemikiran, saran-
saran, dan usul dari staf.
6. Koordinasi mudah dilakukan, karena sudah ada pembidangan tugas yang jelas.
7. Disiplin dan moral karyawan tinggi karena tugasnya sesuai dengan spesialisasinya.
8. Keuntungan dari spesialisasi dapat diperoleh.
9. Bakat karyawan yang berbeda-beda dapat dikembangkan, karena bekerja sesuai
dengan keahlian dan keterampilan.

Adapun kelemahan organisasi lini dan staf antara lain:

1. Kelompok pelaksana sering bingung untuk membedakan perintah dan bantuan nasihat.
 2. Solidaritas para karyawan kurang, sebab tidak saling mengenal.
3. Persaingan kurang sehat sering terjadi karena setiap unit menganggap tugasnyalah
yang terpenting.

Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional disusun berdasarkan sifat dan macam-macam fungsi yang harus
dilaksanakan. Masalah pembagian kerja mendapat perhatian yang sungguh-sungguh pucuk
pimpinan mendelegasikan wewenang kepada manajer di bawahnya dan meneruskannya
kepada pelaksana, hanya mengenai tugas tertentu (spesialisasinya) saja. Dengan demikian,
para bawahan akan mendapat perintah dari beberapa atasan yang masing-masing menguasai
suatu keahlian tertentu dan bertanggung jawab sepenuhnya atas bidangnya masing-masing.
Ciri-ciri organisasi fungsional sebagai berikut:
1. Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan.
2. Spesialisasi para karyawan dapat dikembangkan dan digunakan secara optimal.
3. Bawahan akan menerima perintah dari beberapa orang atasan.
4. Koordinasi menyeluruh pada umumnya cukup pada level manajemen atas.
5. Koordinasi antara karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya mudah,
karena masing-masing sudah mempunyai pengertian mendalam mengenai bidangnya.
Contoh: Departemen Keuangan, yang aktivitasnya terdapat pada departemen-
departemen lainnya, maka segala prosedur keuangan di semua departemen ditetapkan
oleh Departemen Keuangan, dalam hal ini Departemen Keuangan menjalankan
wewenang fungsionalnya, yaitu pada departemen mana pun fungsi keuangan itu
berada maka fungsi tersebut dilakukan oleh Departemen Keuangan. Kepala
departemen sendiri mempunyai hubungan lini dengan bawahannya atau bagian bagian
dari departemen tersebut. Dalam praktik umumnya pada perusahaan besar terdapat
hubungan-hubungan wewenang, garis, staf, atau fungsional di mana kadang-kadang
sulit dibedakan secara tegas apakah suatu departemen termasuk garis, staf, atau
fungsional, ini sangat tergantung pada wewenang yang dijalankannya.
Adapun kelebihan organisasi fungsional antara lain:
1. Keuntungan adanya spesialisasi dapat diperoleh seoptimal mungkin.
2. Para karyawan akan terampil di bidangnya masing-masing.
3. Efisiensi dan produktivitas dapat ditingkatkan.
 4. Koordinasi secara menyeluruh biasanya diperlukan pada level manajemen atas.
5. Solidaritas, moral, dan disiplin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama
biasanya tinggi.

Kemudian kelemahannya organisasi fungsional adalah:

1. Pekerjaan kadang-kadang sangat membosankan.
2. Para karyawan sulit mengadakan tour of duty atau tour of area, sebagai akibat
spesialisasi, tanpa terlebih dahulu melalui pendidikan dan pelatihan.
3. Para karyawan terlalu mementingkan bidangnya saja, sehingga koordinasi secara
menyeluruh sulit dilakukan.
4. Memungkinkan timbulnya semangat kelompok yang berlebihan pada karyawan yang
melakukan fungsi yang sama, sehingga dapat menimbulkan pengelompokan ikatan
karyawan yang sempit.

Organisasi Lini, Staf, dan Fungsional

Organisasi ini merupakan kombinasi dari ketiga tipe, yaitu organisat lint, staf, dan
fungsional. Tipe ini biasanya diterapkan pada organisasi besar dan kompleks. Pada tingkat
dewan direksi (board of director) diterapkan tipe organisasi lini dan staf, sedangkan pada
madya diterapkan tipe orga nisasi fungsional.

Flat Organization atau T Form Organization

Organisasi ini lebih lincah dan fleksibel dalam menghadapi perkembangan dan
perubahan lingkungan, sehingga dewasa ini bentuk organisasi semakin banyak digunakan.
Ciri-ciri organisasi flat sebagai berikut:
1. Organisasi jenis ini tingkat birokrasinya yang lebih rendah, lincah, cepat dan fleksibel,
berbeda dengan organisasi yang lebih tradisional yang tingkat birokrasinya lebih
tinggi, lamban, dan kaku.
2. Orientasi bukan ke atas, tetapi ke bawah dan ke samping.
3. Pola kepemimpinan yang berupa kemitraan.
4. Struktur organisasi hanya terdiri satu jenjang saja di bawah pucuk pimpinan.
Organisasi ini dilengkapi dengan kelompok profesional yang bertugas sebagai pemikir
pengembangan organisasi.
5. Di tingkat bawah setiap unit setingkat bagian dibantu oleh pegawai pelaksana yang
dibentuk sebagai kelompok kerja yang diketuai oleh seorang supervisor.
6. Komunikasi antar-anggota organisasi (atasan dan bawahan) dilakukan melalui sistem
teknologi informasi.
7. Peranan middle manager sebagai saluran komunikasi dari atas ke bawah dan
sebaliknya relatif tidak diperlukan lagi diganti dengan tek nologi informasi yang
berupa internet dan lain-lain. Jadi, setiap orang dapat berkomunikasi kapan saja dan di
mana saja satu sama lain dan dengan cepat mengantisipasi perubahan yang terjadi.