MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

EVALUASI BALANCE SCORECARD

Dosen Pengampu : Raida Fuadhi, SE,AK,MM

Disusun oleh Kelompok 5:

1. Putri Ayu Lestari (1901103010110)
2. Meilinda Tina Bella (1901103010123)
3. Zahratul Fajria (1901103010143)
4. Cut Alya Ahya Shafira (1901103010148)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SYIAH KUALA
2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji serta syukur kita panjatkan kepada Allah Subhanahu wa ta’ala, karena
berkat pertolongan dan rahmat-Nya kami berhasil menyelesaikan makalah “Evaluasi
Balance Scorecard” ini dengan baik dan berjalan dengan lancar. Adapun makalah ini
disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah manajemen stratejik dan kami juga berterima
kasih kepada dosen kami, yaitu kepada ibu Raida Fuadi SE,AK,MM. selaku dosen
mata kuliah manajemen stratejik karena telah membimbing kami dalam pembuatan
makalah ini, sehingga mempermudah dalam menyelesaikan makalah ini.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita. Kami juga menyadari bahwa didalam makalah ini
terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya
kritik dan saran yang bersifat membangun untuk melengkapi segala kekurangan dan
kesalahan dari makalah ini. Mengingat kritik dan saran nantinya akan membuat kami
lebih baik kedepannya. Semoga makalah yang kami buat ini dapat dipahami dan berguna
bagi kami sendiri maupun orang yang membacanya. Demikian yang dapat kami
sampaikan. Semoga makalah ini bisa bermanfaat untuk kami dan saudara/i sekalian.

Banda Aceh, 17 Maret 2022

Kelompok 5

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................................

Error! Bookmark not defined.

DAFTAR ISI ................................................................................................................................iiii

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………………….... 1

1.1 Latar Belakang …………………………………………………………………………. 1

1.2 Rumusan Masalah …………………………………………………………………….. ..2
1.3 Tujuan ………………………………………………………………………………...... 2

BAB II PEMBAHASAN ……………………………………………………………………..... 3

2.1 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi …………………………………………………….. ..3

2.2 Mengukur Kinerja Organisasi ……………………………………………………….. ....5
2.3 Mengambil Tindakan Korektif ……………………………………………………….... 6
2.4 Balance Scorecard model ………………………………………………………………. 8
2.4.1. Definisi dan Konsep Balance Scorecard………………………………………....8
2.4.2. Empat perspektif balance scorecard………………………………………….…10
2.4.3. Manfaat Balance Scorecard…………………………………………………......15
2.4.4. Keunggulan Balance Scorecard………………………………………...……….15
2.4.5. kelemahan Balance Scorecard……………………………………………..……16
2.4.6. Kriteria Balance Scorecard…………………………………………………..….17
2.4.7. Langkah-langkah Balance Scorecard…………………………………………...18
2.4.8. Balance Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik……………….....19

BAB III PENUTUP …………………………………………………………………………... 20

3.1 Kesimpulan ………………………………………………………………………….....20
3.2 Saran ………………………………………………………………………………….. 20

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………………………….21

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber
daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan
dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam
menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang
memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki
keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan
konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive. Perubahan-
perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa
diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya
menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan
perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh
karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip
yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang
semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Kunci
persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup penekanan-
penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas
penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus
berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta
pelanggan yang loyal.
Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih
memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Penilaian atau
pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain
digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat
digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya
untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen

1
 juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
mengevaluasi pada periode yang lalu.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu
bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi.
Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran
keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka
perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.

B. Rumusan Masalah
1) Bagaimana kerangka kerja evaluasi?
2) Bagaimana mengukur kinerja organisasi?
3) Bagaimana mengambil tindakan korektif?
4) Bagaimana Balance Scorecard model?

C. Tujuan
1) Untuk mengetahui bagaimana kerangka kerja evaluasi
2) Untuk mengetahui bagaimana mengukur kinerja organisasi
3) Untuk mengetahui bagaimana mengambil tindakan korektif
4) Untuk mengetahui apa itu balance scorecard model

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi
di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi, meliputi yaitu Mengkaji Ulang Landasan
Strategi, Mengukur Kinerja Organisasi, Mengambil Tindakan Korektif. Evaluasi strategi
harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, harus memicu tinjuan sasaran dan
nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan
memformulasikan kriteria evaluasi. Mengevaluasi strategi secara kontinu alih-alih
berkala (periodeik) memungkinkan penolakukuran kemajuan dan pemonitoran yang lebih
efektif. Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan,
akibatnya hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak cepat.
Para manajer dan karyawan perusahaan harus terus-menerus menyadari kemajuan
yang telah dibuat dalam upaya meraih tujuan perusahaan. Ketika factor-factor
keberhasilan utama berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan
tindakan korektif yang tepat.
Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar untuk menjadi efektif.
Pertama, evaluasi strategi harus ekonomis, dimana terlalu banyak atau terlalu sedikit
informasi sama buruknya, dan terlalu banyak control menyebabkan lebih banyak bahaya
daripada kebaikannya. Evaluasi srategi juga harus memiliki maksud, dimana harus
berhubungan dengan tujuan perusahaan. Evaluasi harus menyediakan informasi berguna
bagi para manajer mengenai tugas dimana mereka kendalikan dan berpengaruh. Kegiatan
evaluasi strategi harus menyediakan informasi secara tepat waktu. Disuatu keadaan dan
di beberapa tempat, manajer mungkin saja membutuhkan informasi secara harian.
Misalnya, ketika perusahaan berdiversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan lain,

3
informasi evaluasi mungkin sering kali dibutuhkan. Namun dalam departemen Riset dan
Pengembangan, informasi harian atau mingguan dapat menjadi tidak berguna atau akan
bermasalah. Informasi yang kira-kira yang tepet waktu secara umum lebih diperlukan
sebagai dasar evaluasi strategi daripada informasi akurat yang tidak menggambarkan
keadaan sekarang. Pengukuran yang sering dan pelaporan yang cepat dapat mengganggu
control daripada member control yang baik. Dimensi waktu control harus bertepatan
dengan jangka waktu kejadian diukur.
4 Tahapan evaluasi strategi bisnis perusahaan an cara mengevaluasi pesaingnya,
yaitu (1) Konsistensi : sasaran dan kebijakan saling konsisten. (2) Kesesuaian, mudah
menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan. (3) Keunggulan, memberikan
keunggulan kompetitif. (4) Kelayakan, memungkinkan dengan sumber daya yang ada.
Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran sesungguhnya
dari apa yang terjadi. Sebagai contoh, dalam penurunan ekonomi yang parah, rasio
produktifitas dan profitabilitas dapat jatuh dengan menghawatirkan walaupun karyawan
dan manajer sesungguhnya bekerja lebih keras. Evaluasi strategi harus melukiskan situasi
jenis ini dengan sebagaimana mestinya. Informasi yang didapat dari proses evaluasi
strategi harus memfasilitasi tindakan dan harus diarahkan pada orang yang harus
mengambil tindakan berdasarkan itu. Manajer umumnya mengabaikan lapuran evaluative
yang disediakan hanya untuk kepentingan informasi, tidak semua manajer perlu
menerima semua laporan. Pengandalian perlu berorientasi tindakan daripada berorientasi
informasi.
Proses evaluasi strategi harus tidak mendominasi keputusan, melainkan harus
membantu pengertian, kepercayaan dan akal sehat bersama. Tidak boleh ada departemen
yang gagal bekerjasama dengan departemen lain untuk mengevaluasi strategi. Evaluasi
strategi harus sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi
strategi yang rumit seringkali membingungkan dan sedikit pencapaiannya. Yang penting
dalam keefektifan evaluasi strategi adalah kegunaannya, bukan pada kerumitannya.
Perusahaan besar membutuhkan system evaluasi strategi yang lebih rumit dan
detail karena lebih sulit untuk mengkoordinasi pencapaian diantara divisi dan area
fungsional yang berbeda. Manajer perusahaan lain sering berkomunikasi satu sama lain
dan pada karyawan dan tidak tidak memerlukan system evaliasi strategi yang luan.

4
 Keakraban dengan lingkungan sekitar biasanya mempermudah pengumpulan dan
pengevaluasian informasi pada perusahaan kecil daripada perusahaan besar. Tapi, kunci
dari system evaluasi strategi efektif mungkin adalah kemampuan meyakinkan pesertanya
bahwa kegagalan menyelesaikan tugas tertentu dalam waktu tertentu mencerminkan
kinerja mereka.
Tidak ada system evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik organisasi;
termasuk ukuran, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan dapat menentukan
desain terakhir control system dan evaluasi strategi. Robert Waterman menawarkan
observasi berikut mengenai kesuksesan control system dan evaluasi strategi:
 Perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai teman dan control sebagai
membebaskan. Morgan Guaranty dan Wells Fargo tidak hanya bertahan tapi juga
tumbuh dari masalah deregulasi bank, karena evaluasi strategi dan system control
mereka baik, resiko mereka tersimpan, dan mereka mengenali diri mereka dan
situasi persaingan dengan baik.
 Perusahaan sukses sangat lapat akan fakta. Mereka melihat informasi dimana
orang lain melihat hanya data. Mereka menyukai perbandingan, peringkat, dan
segala hal yang menghilangkan pengambilan keputusan dari lingkup pendapat.
 Perusahaan yang sukses menjaga ketat control keuangan yang akurat. Orang
mereka tidak menganggap control sebagai pembebanan otokrasi melainkan
sebagai check and balances yang mendukung mereka untuk kreatif dan bebas.
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus
memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilaksanakan
secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi
masalah

2.2 Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini mencakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya (actual), penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja
individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang
tersurat. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting daripada yang
menunjukkan apa yang telah terjadi. Kegagalan untuk membuat kemajuan yang
memuaskan kea rah tercapainya tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan menandakan
perlunya tindakan-tindakan korektif. Banyak factor, seperti kebijakan yang tidak masuk
akal, perubahan ekonomi yang tidak terduga, pemasok atau distributor yang tidak bisa
diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat mengakibatkan perkembangan yang
lambat kea rah pencapaian tujuan. Kriteria kuantitaif yang lazin digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan para penyusun strategi
untuk membuat tiga perbandingan penting:

5
 1) pembandingan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu,
2) pembandingan kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan
3) pembandingan kinerja perusahaan dengan rata – rata industry.

Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria evaluasi
strategi adalah:
1) Pengembalian atas investasi (ROI)
2) Pengembalian atas ekuitas (ROE)
3) Margin laba
4) Pangsa pasar
5) Utang terhadap ekuitas
6) Laba per saham
7) Pertumbuhan penjualan
8) Pertumbuhan asset

Kriteria kualitatif juga penting dalam mengvaluasi strategi. Faktor manusia seperti
tingkat kemangkiran dan perputaran karyawan (turnover) yang tinggi, tingkat kualitas
dan kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan yang rendah bisa menjadi
penyebab yang melandasi penurunan kinerja.

Ada 6 pertanyaan kualitatif yang dikemukakan Seymour Tiller , yakni:

1. Apakah strategi secara internal konsisten?

2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
3. Apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan sumber daya yang tersedia?
4. Apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang bisa diterima?
5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?
6. Apakah strategi bisa dijalankan?

2.3 Mengambil Tindakan Korektif

Mengambil tindakan korektif membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh
memosisikan ulang perusahaan demi masa depan. Contoh perubahan yang diperlukan
adalah perubahan struktur organisasi, pergantian satu atau beberapa karyawan penting,
penjualan sebuah divisi, atau revisi tujuan, penciptaan kebijakan baru, penjualan saham
untuk menggalang modal, penambahan tenaga penjualan, pengalokasian sumber daya

6
secara berbeda, atau pengembangan insetif kinerja yang baru. Mengambil tindakan
korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi
baru harus dirumuskan.
Salah satu aktivitas evaluasi strategi adalah mengambil tindakan korektif yaitu
melakukan perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ketempat yang lebih
kompetitif untuk masa depan. Ada beberapa tindakan korektif yang mungkin dibutuhkan
mengkoreksi varian yang tak menguntungkan, yaitu:
1. Mengubah struktur perusahaan
2. Menggantikan satu atau lebih individu penting
3. Melepaskan sebuah divisi
4. Mengubah visi dan misi perusahaan
5. Merevisi sasaran
6. Mengubah strategi-strategi
7. Merancang kebijakan-kebijakan baru
8. Merencanakan insentif kinerja yang baru
9. Menambah modal dengan saham atau utang
10. Menambah atau menghilangkan tenaga penjualan, karyawan, atau manajer
11. Mengalokasikan sumberdaya secara berbeda
12. Mengalih fungsi-fungdi bisnis

Perubahan-perubahan diatas merupakan hal yang mungkin dibutuhkan dalam

melakukan koreksi terhadap sebuah strategi dan sasaran.

Mengambil tindakan korektif meningkatkan ketidakpastian bagi manajer dan

karyawan. Evaluasi strategi dapat mengarah kepada perubahan formulasi maupun
implementasi, atau tanpa perubahan sama sekali. Para penyusun strategi tidak dapat
mengabaikan kebutuhan untuk merevisi strategi dan merevisi pendekatan implementasi
cepat atau lambat.

Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan perusahaan pada posisi yang

lebih baik sehingga dapat memanfaatkan kekuatan internal secara penuh, mengambil
keuntungan dari peluang eksternal, untuk menghindari mengurangi atau menurunkan
ancaman eksternal, dan untuk memperbaiki kelemahan internal yang ada. Tindakan

7
 korektif seharusnya memiliki kerangka waktu dan perhitungan risiko yang memadai. Hal-
hal tersebut seharusnya konsisten secara internal dan dapat dipertanggungjawabkan
secara social. Tindakan korektif memperkuat posisi bersaing sebuah organisasi dalam
industri.

2.4 Balance Scorecard model

2.4.1. Definisi dan Konsep Balance Scorecard
Balance Scorecard(BSC) adalah suatu system management strategic yang
mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam perspektif finansial dan non-finansial
untuk menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan strateginya.
BSC juga didefinisikan sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang
menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu
diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses
kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.
Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance
scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah
melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai
publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan
untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti
yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan
sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan
mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar
alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.
Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi
premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan
oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa
korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada
kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secara
terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik
korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard
karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan
pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi perusahaan yang

8
berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas
terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka
waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan.
Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton bahkan
oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama
semakin banyak. Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk
pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.
Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas
penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai
bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun terjemahannya
di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai yang
seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah satu organisasi
dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced
Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan
memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka
pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Berdasarkan
konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil
dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran).
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai
alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari
seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa
permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari
penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh
Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen)
manajemen puncak sejak dari awal.
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik
perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2
tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard
awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya
sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan
feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced

9
 scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan
perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai
alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan " Strategic Based Responsibility Accounting System ” yang menjabarkan misi
dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja
perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan
scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan
digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang,
sedangkan Balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja
seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi,
2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang
menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak
ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu :
Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Usaha Internal dan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
2.4.2. Empat perspektif balance scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Keempat
perspektif ini mendefinisikan strategi organisasi. Dengan peranan yang dimainkan
keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian perspektif yang
lebih detail akan lebih terjamin.

 Perspektif Keuangan
Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka npendek
dan jangka panjang yang mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga

10
 perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan
dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yang
merupakan elemen penting bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional
spesifik.

 Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan, diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan
aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah
tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya :
persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari
aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar
baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.

 Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah
jelas, yaitu biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini
akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan
ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting. Perhitungan biaya
berdadarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting,
khususnya biaya penjualan dan administrasi, biaya yang biasanya tidak
dibebankan pada obyek biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.

 Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran
keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

 Perspektif Pelanggan

11
 Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen
pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

 Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)

Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan
retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan
pelanggan dan peningkatan profitabilitas pelanggan. Ukuran utamanya
yaitu : pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang membeli kembali,
jumlah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan pelanggan, serta
profitabilitas individual dan segmen. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan.
Ukuran ini penting, karena menekankan pada pentingnya pelanggan yang
tepat. Apa bagusnya memiliki pelanggan jika mereka tidak
menguntungkan? Adanya perbedaan antara fokus pada pelanggan dan
obsesi pada pelanggan.

 Nilai Pelanggan (Customer Value)

Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk mengerakkan penciptaan
nilai pelanggan guna mengerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah
perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa
yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan.
Realisasi meliputi antara lain: fungsi produk (fitur), kualitas produk,
keandalan pengiriman, waktu respon pengiriman, citra dan reputasi.
Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari
penggunaan produk biaya operasional, biaya pemeliharaan dan biaya
pembuangan.

 Perspektif Proses

12
 Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham.
Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan perpspektif ini haus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari
3 proses, yaitu : proses inovasi, proses operasi dan proses pascapenjualan.

 Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran

Tujuannya adalah meningkatkan jumlah produk baru,
meningkatkan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang
berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus
produk yang direncanakan, persentase pendapatan total dari produk baru,
persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus
pengembangan (waktu untuk pasar).

 Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran

Tujuannya yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan
efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas,
efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari Lean Manufactuing. Oleh
sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga
memastikan untuk ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan hal
yang sangat penting dan kompetitif.

 Proses Pelayanan Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran

Tujuannya yaitu : peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi dan
penurunan waktu pemrosesan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren
biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur dengan
waktu siklus, dimana titik awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan
permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika masalah pelanggan
terselesaikan.

13
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan
yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu : penigkatan kemampuan
pegawai, penigkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta
peningkatan kemampuan sistem informasi.

 Kemampuan Karyawan
Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan.
Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru dan persentase
karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian
yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan
3 perspektif lainnya.

 Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki ketrampilan yang
diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan
dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan
ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan
ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang
diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran ini
juga menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius atau tidak.

 Kemampuan System Informasi

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga
mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara
efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi

14
 strategis. Contohnya : kemungkinan ukuran meliputi persentase proses
dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase
karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk.
2.4.3. Manfaat Balance Scorecard
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000:
122) adalah sebagai berikut :
 Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
 Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan
belajar dan bertumbuh)
 Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur
demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

2.4.4. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik
adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang
memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
 Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan,
meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke
perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
1. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
2. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.

 Koheren

15
 Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai
sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran
strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki
hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tak
langsung. Kekoherenan strategis yang dihasilkan dalam sistem perencanaan
strategis memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif
strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

 Keseimbangan
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan.
Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard
adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang
lainnya.

 Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang
sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak
mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif
nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat
diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran
sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai
sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda
dan berkesinambungan.

2.4.5. Kelemahan balance scorecard

16
Balanced Scored Card tidak hanya memiliki keunggulan, tetapi juga memiliki
kelemahan. Berikut ini beberapa kelemahan menurut Anthony dan Govindarajan
(2005:180).
- Terjadi hubungan yang buruk antara ukuran perspektif nonfinansial dengan
hasil yang diperoleh. Keuntungan di masa depan tidak terjamin selalu
mengikuti pencapaian target dalam perspektif non-finansial.
- Hanya terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result). Manajer
memiliki tanggung jawab terbesar terhadap kinerja keuangan sehingga
manajer lebih peduli terhadap aspek finansial perusahaan daripada aspek
lainnya.
- Tidak ada mekanisme perbaikan yang jelas (no mechnism for improvement)
untuk perusahaan. Banyak perusahaan yang tidak mempunyai alternative cara
untuk meningkatkan tujuannya sehingga hal ini menjadi kelemahan BCS.
Tanpa metode yang jelas maka peningkatan tujuan tidak dapat dicapai oleh
perusahaan.
- Tidak ada pembaharuan ukuran (measures are not up to date). Tidak memiliki
mekanisme formal untuk memperbarui ukuran menjadi kendala yang sering
dihadapi oleh banyak perusahaan sehingga masih memakai ukuran dengan
basis strategis lama.
- Terlalu banyak pengukuran yang dipakai oleh suatu perusahaan (measurement
overload). Ukuran yang dipakai oleh manajer biasanya akan menghilangkan
fokus sehingga kesuksesan perusahaan akan sulit tercapai. Kehilangan fokus
juga menyebabkan manajer melakukan terlalu banyak hal dalam waktu
bersamaan.
- Kesulitan dalam menetapkan trade-off pada sebuah perusahaan (difficult in
estabilishing trade off). Beberapa perusahaan akan menggabungkan ukuran
non-finansial dengan finansial pada suatu laporan sehingga setiap ukuran akan
diberi bobot . Tanpa bobot maka perusahaan akan sangat sulit untuk
menggabungkan aspek finansial dan non-finansial.
.

17
2.4.6. Kriteria Balance Scorecard
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain,
sebagai berikut:
 Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing
perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut
(performance driver).
 Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab
akibat (cause and effect relationship).
 Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak
pada peningkatan pendapatan perusahaan.

2.4.7. Langkah-langkah Balance Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru.

Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan
peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996)
antara lain :

1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam
tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh
perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik,
tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran
pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
balanced scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan
apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan
para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja
karyawan yang baik.

18
 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana
bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis
dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk
diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan
secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada
perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka
perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan
dalam jangka pendek.

2.4.8. Balance Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan
nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan
pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.
Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing
dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi. Balanced Scorecard
lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif
menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk
mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya:
 Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
 Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
 Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
 menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
 Meningkatkan pembelajaran strategis.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Balance score card merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu organisasi.
Yang di mana balance score card sebagai penyeimbang dalam pengukuran kinerja seperti
financial dengan non financial, jangka pendek dan jangka panjang. Balance score card
mempunyai peran penting terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi
dan misi suatu organisasi di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu, persepektif
pembelajaran dan pertumbuhan, persepektif proses, persepektif pelanggan, dan
persepektif keuangan. Artinya untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi maka
keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan yang lain agar visi dan tujuan
suatu organsasi dapat tercapai.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi
di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

3.2 Saran
Diharapkan kepada setiap organisasi dapat menerapkan balance score card untuk
mencapai tujuan dan untuk mengukur kinerja. Karena sistem ini sangat baik, yang
dimana sistem pengukurannya tidak berdasarkan kinerja keuangan saja namun faktor non
keuangan juga di perhatikan seperti kinerja pegawai, inovasi, dan kepuasan pelanggan.
Dalam penggunaan balance score card perlu diperhatikan perspektif yang menjadi
pondasi ketiga persepektif lain. Yang di mana persepektif ini persepektif pembelajaran
dan pertumbuhan yang dimana perspektif ini terkait dengan pegawai. Persepektif ini
menjadi vital karena baik atau buruknya kinerja perusahaan ditentukan oleh persepektif
ini.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 2005. System Manajemen Strategic Berbasis Balance Scorecard. UPP

AMP YKPN.

Jurnal. Hanuma, Soraya dan Kiswara, Endang. ANALISIS BALANCE

SCORECARD SEBAGAI ALAT

PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN.UNDIP.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2013. Managerial Accounting Edisi 8

Buku 2. Jakarta : Salemba Empat

David, Fred R. 2014. Strategic Management.Pearson.

Diakses 9 november 2014 :

http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf

http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/126147-5677-Analisa%20penerapan
Literatur.pdf

https://www.academia.edu/9243704/makalah_akuntansi_manajemen_tentang_bal
ance_scorecard

21