KARTU NILAI KESEIMBANGAN (BALANCED SCORECARD)

Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu :
Erna Puspita, M.Ak

Oleh :

Merry Wibisono 17.1.02.01.0049

Isabella Anjani 18.1.02.01.0086
Mohammad Tawakal Al Faruq 18.1.02.01.0090

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NUSANTARA PGRI KEDIRI
2021

Kata Pengantar

i
Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas izin dan
kuasaNya-lah kami bisa menyelesaikan makalah Akuntansi Manajemen ini,
yakni berupa makalah dengan judul “KARTU NILAI KESEIMBANGAN
(BALANCED SCORECARD)”.
Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami berbagai hambatan,
namun hambatan itu bisa kami lalui karena pertolongan Allah dan berbagai
pihak lainnya. Oleh karena itu, kami ucapkan terima kasih kepada segala
pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan makalah ini.

Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih dari jauh dari
sempurna, baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, kami
telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang kami
miliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, kami dengan
rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan, saran dan usul
guna penyempurnaan makalah ini.

Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi seluruh

pembaca.

Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Kediri, 16 September 2021

Penyusun

DAFTAR ISI

ii
HALAMAN JUDUL.............................................................................................i

KATA PENGANTAR...........................................................................................ii

DAFTAR ISI.........................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG.....................................................................................1

1.2 RUMUSAN MASALAH................................................................................2

1.3 TUJUAN..........................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 KONSEP DASAR BALANCED SCORECARD...........................................3

2.2 MANFAAT DAN KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD...............8

2.3 EVOLUSI PEMIKIRAN BALANCED SCORECARD.................................10

2.4 PERSPEKTIF KEUANGAN..........................................................................11

2.5 PERSPEKTIF PELANGGAN.........................................................................16

2.6 PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL................................................19

2.7 PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN........................21

2.8 STUDI KASUS PT.MAKRO INDONESIA CAB. PASAR REBO..............22

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN...............................................................................................25

3.2 SARAN............................................................................................................26

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................iv

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian

pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan
teknologi yang ada. Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan
iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan
suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis
yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition menjadi
persaingan informasi (information competition).

Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki

oleh perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan
usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa
yang lalu (backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem
yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan
biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada
informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara
periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan
sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara
periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang
dikeluarkan.

Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert

S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard
ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal
dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi
organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era

1
 competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu
sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria
tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

 Apa konsep dasar balance scorecard ?
 Apa manfaat dan keunggulan balance scorecard ?
 Bagaimana evolusi pemikiran balance scorecard ?
 Bagaimana perspektif keuangan ?
 Bagaimana perspektif pelanggan ?
 Bagaimana perspektif proses bisnis internal ?
 Bagaimana perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulis makalah ini antara lain:

 Untuk mengetahui konsep dasar balance scorecard ?

 Untuk mengetahui manfaat dan keunggulan balance scorecard ?
 Untuk mengetahui evolusi pemikiran balance scorecard ?
 Untuk mengetahui perspektif keuangan ?
 Untuk mengetahui perspektif pelanggan ?
 Untuk mengetahui perspektif proses bisnis internal ?
 Untuk mengetahui perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ?

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Konsep Dasar Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan
oleh Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu akuntan
manajemen memberikan lebih banyak informasi tentang keberhasilan perusahaan
dalam menerapkan strategi. Dengan menerapkan balanced scorecard, akuntan
manajemen dapat melakukan lebih dari memprediksi keuntungan (sebagai bagian
dari anggaran) atau memberikan informasi untuk keputusan tentang harga produk
atau membeli peralatan baru. BSC juga memberikan informasi untuk membantu
manajer dan investor menilai seberapa dekat perusahaan bergerak mencapai
berbagai tujuan dan sasarannya. Balanced scorecard merupakan sistem
manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
tujuan dan ukuran operasional.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi
keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang
kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat
perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan.
BSC adalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah membantu banyak
perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnnya. (Widilestari, 2011,
hal. 86-87)

3
 Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan
(2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini
skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa depan dibandingkan dengan
hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerja perusahaan diukur serta berimbang dari dua aspek keuangan
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, maupun internal dan
eksternal.
Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya kesetimbangan
pada perspektif-perpektif yang akan diukur, yaitu antara perpektif keuangan dan
perspektif nonkeuangan sebagai berikut:
1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman
customer memandang perusahaan.
2. Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa
perusahaan memiliki keahlian.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan
apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana
perusahaan memandang pemegang saham. (Hayati, 2011, hal. 63)

BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi

manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja
organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada
hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk
mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan
organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen
strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan
BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana

4
strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2)
koheren, (3) seimbang dan (4) terukur. (Widilestari, 2011, hal. 87)
Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan kinerja
tradisional di era perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena hanya meniali
dari segi keuangan, sedangkan kondisi pada non keuangan belum terpenuhi dan
tidak difokuskan penyebab dan dampaknya untuk kelangsungan perusahaan.
Kenyataannya, kondisi non keuangan yang berkaitan dengan manajemen kinerja
pada intern perusahaan berpengaruh besar pada keuntungan perusahaan, salah
satunya berkaitan dengan kepuasan pelanggan dan loyalitas pegawai dalam suatu
proses bisnis. Kelemahan dari pengukuran kinerja tradisional atau dalam segi
kauangan adalah ketidakmampuannya memberikan gambaran yang komprehensif
mengenai kinerja perusahaan.
Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan perspektif
dalam perusahaan di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum dalam suatu
sistem pengukuran strategis yakni Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan
secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial
performance). (Solichah, 2015, hal. 2)
Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil harus
mencakup empat prespektif.
1. Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti laba
bersih dan pendapatan.
2. Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan
seberapa baik perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam
memenuhi kepuasan pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik
perusahaan mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk
dan jasa.

5
 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi kemampuan
karyawan untuk berubah dan melakukan perbaikan diri. (Salman, 2016,
hal. 256)

Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan
untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang.
Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang
mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan
kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh
karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang
mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi
serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah
menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi
satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yag
terjadi dalam perusahaan.
Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi
dan menghasilkan konsesus tentang strategi, menyelaraskan berbagai tujuan
departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan
strategik dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan,
mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik, mendapatkan
umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki
strategi. (Sari, 2015, hal. 29-30)
Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor
swasta maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para
pelanggan. Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak
berkepentingan. Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan
untuk meningkatkan persaingan (competitiveness), sedangkan untuk sektor
publik lebih menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value,

6
effectivennes). Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis akan mengutamakan
keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar, sedangkan sektor publik
dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat efisien. (Tillah, 2010,
hal. 2-3)
Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan
pendekatan balance scorecard pada perspektif internal, yaitu pendekatan
tradisional lebih menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan
terhadap proses yang ada dengan lebih memfokuskan pada variance reports,
sebalinya pada pendekatan balance scorecard, penekanannya diletakkan pada
penciptaan proses baru yang ditujukan pada customer and financial
objectives. (Rivai, 2010, hal. 619)
Sebagai konsekuensi dari perbedaan antara sistem manajemen tradisional
dan sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat
pengendalian, sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis balance
scorecard digunakan sebagai alat strategis. Perbedaan keduan bentuk sistem
manajemen ini dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

Manajemen Tradisional Manajemen Balance

Scorecard
1.      Pengendalian melalui anggran. 1.      Umpan-balik dan
2.      Berfokus pada fungsi-fungsi pembelajaran.
dalam organisasi. 2.      Berfokus pada tim fungsional
3.      Mengabaikan pengukuran kinerja silang.
atau pengukuran kinerja dilakukan 3.      Pengukuran kinerja
secara terpisah. terintegrasi yang dilakukan
4.      Informasi fungsional tunggal. berdasarkan hubungan sebab-
akibat.
4.      Informasi fungsional silang
dan disebarluaskan ke seluruh

7
 fungsi dalam organisasi. (Rivai,
2010, hal. 609)

2.2 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
1. Menjelaskan visi organisasi.
2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi.
3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya.
4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
tepat untuk mengarahkan perubahan.

Empat keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan

menerapkan balanced scorecard adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan
terukur.

1. Komprehensif  ( comprehensive)
Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan
bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk
mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil
diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif
keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu
pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran
yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak pada
perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi perusahaan dan
memberikan kemampuan bagi perusahaan itu untuk memasuki area bisnis
yang lebih kompleks.

2. Koheren (coherence)

8
 Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat
(causal relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis,
dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran strategis
(strategic objective). Tujuan atau sasaran strategis ini merupakan keadaan atau
kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan
penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran strategis untuk setiap
perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat. Misalnya
pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya
kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa
ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat
guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi ini didukung oleh
kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini
disebut koheren.
3. Seimbang (balanced)
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat
perspektif meliputi sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus
pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced
scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard karyawan
dengan scorecard perusahaan sehingga sehingga setiap personal yang ada di
dalam perusahaan bertanggung jawab memajukan perusahaan.
4. Terukur (measured)
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage
it, we can achieve it’ artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu,
perusahaan dapat mengelolanya dan jika perusahaan dapat mengelola sesuatu,
perusahaan dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Sasaran strategis yang
sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat dikelola
karena setiap perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat.

9
 2.3 Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa BSC digunakan untuk mengukur
kinerja perusahaan. Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan , perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setelah pemikiran Kaplan dan Norton
yang menjadikan BSC sebagai sistem baru pengukuran kinerja, BSC mengalami
evolusi atau perkembangan pemikiran sampai dengan saat ini. Terdapat tiga
pemikiran penting tentang hasil riset yang menunjukkan adanya perubahan
kinerja atau pemikiran BSC.
Studi pertama dilakukan Lipe Salteno, studi mereka berdua bertujuan
untuk menguji pengaruh karakteristik BSC (ukuran umum untuk banyak unit
versus ukuran unik untuk unit tertentu) terhadap evaluasi atasan atas kinerja unit.
Studi tersebut menjelaskan bahwa ukuran umum (common work wear division),
sedangkan ukuran unik (unique measures) adalah ukuran BSC yang hanya
berlaku untuk satu divisi saja (rad wear division   atau work wear division).
Selanjutnya riset yang dilakukan oleh Andrew Neely pada tahun 2008.
Dari buku yang ditulis Bob Kaplan dan David Norton yang diterbitkan oleh
Harvard Business Review tahun 1992 dapat diketahui adanya fakta bahwa 30%
hingga 60% dari perusahaan besar AS telah mengadopsi BSC. Penelitian yang
dilakukan Andrew Neely ini bertujuan mengeksplorasi dampak kinerja balanced
scorecard dengan menggunakan desain kuasi-eksperimental. Studi Neely (2008)
menggunakan data laporan keuangan selama tiga tahun dari dua perusahaan
besar yang berbasis di Inggris, dimana perusahaan satu telah
menerapkan balanced scorecard sementara perusahaan yang lain yang belum
menerapkan BSC. Perusahaan yang pertama telah menerapkan BSC mulai
Januari 2001 memberikan data sebanyak 122 cabang, sementara perusahaan
kedua, terus menggunakan metode tradisional dalam pelaporan kinerja selama
periode penelitian dan data yang disediakan sebanyak 190 cabang. Kedua

10
sekumpulan data tersebut dibandingkan menurut cabang yang berbasis di lokasi
yang sama. Pencocokan dengan lokasi ini memungkinkan penelitian untuk
membandingkan perubahan kinerja organisasi selama masa penerbitan,
sementara mengontrol kondisi ekonomi lokal, berbagai produk, dan basis
pelanggan.
Studi ini membuat beberapa kontribusi pada literatur BSC dalam
pengukuran kinerja. Hasil studi ini menyediakan beberapa bukti berbasis
lapangan yang pertama pada potensi balanced scorecard perusahaan untuk
memberikan informasi yang berguna pada pengujian strategi dan validasinya.
Penelitian sebelumnya telah mengabaikan peran potensial BSC dan lebih
terfokus pada penggunaannya dalam mengkomunikasikan tujuan strategis
karyawan, mengevaluasi kinerja unit bisnis, dan menyelaraskan insentif
karyawan diseluruh unit bisnis dan fungsi. Meskipun bukti akademik bahwa
ukuran kinerja non-keuangan biasanya mengarah ke kinerja keuangan, hasil studi
ini menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran kinerja non-keuangan dan
kinerja keuangan tergantung pada karakteristik strategi yang ditangkap oleh
beberapa ukuran seperti telah diuraikan sebelumnya.
Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecard (BSC) telah
dianggap sebagai sistem pengukuran kinerja efektif. Dalam dekade terakhir, BSC
secara bertahap terhubung dengan tujuan manajemen strategis dan pengendalian
kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang hubungan sebab akibat antara
BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran strategis dan kinerja.

2.4 Perspektif keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek

dan jangka panjang.Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan
global dari tiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain
harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga

11
tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset.
Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan
ukuran operasional khusus.

 Pertumbuhan pendapatan
beberapa kemungkinana tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan. Diantara kemungkinan-kemungkinan inii adalah sebagai berikut:
peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah
ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru, dan pengadopsian strategi
penentuan harga yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran
kinerja dapat dirancang.Sebagai contoh, ukuran yang mungkin untuk daftar
tujuan diatas (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase pendapatan dari
produk baru, persentase dari pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar
baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.

 Penuruana biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah
jelas: biaya per unit objk biaya khusus. Trend dalam ukuran ini akan
menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini,
keakuratan pembebebanan biaya memegang peran yang penting,
penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan
pengukuran yang penting, khususnya untuk biaya penjualan dan administrasi
biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek biaya seperti pelanggan dan
jalur distribusi.

 Penggunaan asset

12
 Perbaikan pemanfaatan aseta adalah tujuan utama.Ukuran keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan. Karena
ukuran laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard tetap
mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja
manajerial dan bisnis. Laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba
rugi, laporan perubahan modal/ ekuitas, serta laporan arus kas tetap
memegang peranan penting dimana informasi yang disediakan bersifat
kuantitatif sehingga dapat selalu mengingatkan manajer untuk mengadakan
tindakan perbaikan di sektor-sektor yang penting. Sofyan S. Harahap [1999],
menguraikan jenis-jenis laporan keuangan yang telah dikemukakan di atas,
yaitu:
1. Neraca
2. Laporan Laba Rugi
3. Laporan Perubahan Modal
4. Laporan Arus Kas

Analisa lebih lanjut terhadap data-data keuangan yang ada di laporan

keuangan dapat berupa analisa rasio keuangan. Analisa rasio keuangan yang
diambil dari pos-pos laporan keuangan tersebut dapat menjadi informasi yang
menjelaskan atau memberi gambaran tentang baik atau buruknya keadaan atau
posisi keuangan suatu perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk
mengevaluasi kinerja keuangan serta berbagai bahan pertimbangan dalam
proses pengembalian keputusan. Berikut ini adalah jenis-jenis rasio yang
dijelaskan oleh Brigham et.al :

1. Liquidity Rations Rasio

13
 umumnya terdiri dari :
 Current Ratio
Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang/
kewajiban lancar Rasio ini memperbandingkan jumlah aktiva lancar
dengan kewajiban lancar.
Current assets
Current ratio =
Current liabilities

 Quick, or Acid Test Ratio

Rasio ini dihitung dengan mengurangkan persediaan dari aktiva lancar
dan sisanya dibagi dengan kewajiban lancar. Persediaan merupakan unsur
aktiva lancar yang paling tidak likuid dan sering menjadi kerugian bila
terjadi likuidasi. Oleh karena itu persediaan tidak diperhitungkan.

Current assets Inventiories

Quick, or Acid Test, Ratio =
Current liabilities

2. Asset Management Ratios Yang termasuk dalam rasio ini adalah:

 Inventory Turnover Ratio Rasio ini memperbandingkan antara penjualan
dan persediaan
sales
In ventory turnover ratio =
Inventories

 Days Sales Qutstanding (DSO) Days Sales Qutstanding disebut juga

penagihan rata-rata (average collection period), yang dihitung dengan
rumus:

14
 Receivables
Receivables Sales Outstanding Days = =
Average sales per day

Receivables
Annual sales/360

 Fixed Asset Turnover Ratio

Mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan alat-alat dan

mesin pabriknya. Rasio ini dihitung dengan membagi penjualan dengan
aktiva tetap bersihnya.

Sales
Fixed assets turnover ratio = assets ¿
Net ¿

 Total assets trun over ratio

Rasio ini mengukur perputaran seluruh active perusahaan dan dihitung
dari penjualan dibagi dengan jumlah aktiva:
sales
Total asset turnover ratio :
total assets
3. Debt Management Ratio

Yang termasuk dalam rasio ini adalah :

 Debt Ratio
Rasio ini mengukur prosentase total dana yang di sediakan para kreditor,
yaitudengan membandingkan antara total hutang dengan total asset.
total debt
Debt Ratio :
total assets
 Ties Interest Earned (TIE) Ratio
Rasio ini dihitung dengan membagi laba sebelum bunga dan pajak
(Earning Before Interest and Taxes = EBIT)dengan beban bunga. Rasio

15
 ini mencerminkan sejauh mana laba perusahaan boleh menurun karena
tidak mampu membayar beban bunga tahunan
EB IT
Time Interest Earned (TIE) :
Interest c h anger

4. Profitability Ratio
 Profit Margin Ratio
Dihitung dengan membagi laba bersih setelah pajak (net Income) dengan
penjualan
ProfitMargn Ratio :

Net Income Avaliable ¿ common stock h olders ¿

sales
 Return on Total Assets (ROA)
Hasil pengembangan atas total asset ini mencerminkan efektivitas
perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya
Return on total assets :

Net Income Avaliable ¿ common stock h olders ¿

Total sales
 Basic earning power (BEP)
Rasio ini menggambarkan kekuatan pendapatan terhadap assets
perusahaan sebelum dipengruhi oleh beban pajak dan bunga :
EBIT
Basic Earning Power :
Total assets

2.5 Perspektif Pelanggan

16
 Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan.Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen
pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.Tujuan dan Ukuran Utama
setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan ukuran utama
dikembangkan.Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua
organisasi. Ada lima tujuan utama: peningkatan pangsa pasar, peningkatan
retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan. Ukuran utama yang
mungkin untuk tujuan ini secara berurutan, adalah pangsa pasar (persentase
pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan persentase
pelanggan yang kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survey kepuasan
pelanggan, dan profitabilitas individual dan segmen.Penghitungan biaya
berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan.

Ada dua kelompok pengukuran pelanggan yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu
customer core measurement dan customer value propositions.

1. Customer Core Measurement. Kelompok pengukuran ini terdiri dari

komponen-komponen ukuran yaitu market share, customer retention,
customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. Kelima
hal ini dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat seperti
pada gambar dibawah.
a) Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini menggambarkan proporsi
bisnis yang dikuasai perusahaan di pasar tertentu baik dalam bentuk jumlah
pelanggan, jumlah penjualan maupun volume unit penjualan dan lain
sebagainya.
b) Customer Retention (retensi pelanggan). Pengukuran ini mencerminkan
sampai dimana perusahaan dapat membina hubungan yang baik dan sejauh
mana perusahaan mampu mempertahankan pelanggan. Loyalitas
perusahaan juga diperhitungkan dalam pengukuran ini.

17
 c) Customer Acquistion (akuisisi pelanggan). Pengukuran ini menunjukkan
keberhasilan perusahaan dalam menarik dan memenangkan pelanggan baru
di segmen pasar yang ada. Hal ini dapat ditunjukkan oleh pengukuran
terhadap banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada
pelanggan baru.
d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Pengukuran ini menilai
tingkat kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di dalam value
proposition. Kepuasan pelanggan yang diukur ini memberikan umpan balik
mengenai seberapa baik perusahaan menjalankan bisnisnya.
e) Customer Profitability (profitabilities pelanggan). Pengukuran ini
menghitung laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu
setelah dikurangi dengan berbagai pengeluaran yang dibutuhkan untuk
mendukung pelanggan tersebut. Hal ini dapat memberikan yang baik bagi
manajer mengenai efektifitas strategi segmen pasar perusahaan.

2. Customer Value Propositon. Customer value proposition merupakan faktor

pendorong bagi terciptanya loyalitas dan kepuasan pelanggan terhadap
produk dan jasa perusahaan.Tiga hal dalam CVP yaitu waktu, mutu dan
kualitas merupakan faktor pendorong dari kepuasan pelanggan. Customer
value proposition memiliki tiga atribut yaitu : product / service attributes,
customer relationship dan image and reputation.

18
 a. Product/ Service attributes (atribut produk/ jasa). Fungsionalitas
produk jasa, harga, serta kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap
pelanggan memiliki preferensi yang berbeda terhadap produk atau jasa
yang diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan terhadap produk/
jasa misalnya harga yang rendah, produk yang unik, produk yang
bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan sebagainya
b. Customer Relationship (Hubungan pelanggan). Menyangkut
penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi
waktu tanggap dan penyerahan serta perasaan pelanggan setelah
membeli produk/ jasa tersebut yang responsif dengan ketepatan waktu
merupakan faktor penting bagi kepuasan pelanggan.
c. Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan reputasi
perusahaan dapat dibangun melalui iklan atas produk/ jasa yang
ditawarkan serta menyediakan mutu yang baik atas produk / jasa
tersebut. Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tak
terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan dengan
perusahaan.

2.6 Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang

saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan
untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka
kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan.
Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional,
dan proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti berikut ini:

 Proses inovasi: tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal
berikut: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan
dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan

19
 produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki,
dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang
berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk
yang dirancangkan, presentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan
waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
 Proses operasional: Tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional
yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu: peningkatan kualitas
proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan waktu proses. Contoh
ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input
bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total).
 Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan
pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua
ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya
waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan
diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang
jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan
untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas
adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu
tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi
teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai
tambah per menit dapat dihitung :

Biaya konversi sel

Biaya standar per menit =
menit yang tersedia

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini
dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi
unit selama periode tersebut.

20
- Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan
waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai
berikut :

Waktu proses
MCE =
(waktu proses+ waktu pindah+ waktuinspeksi+ waktu penantian)

Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material
menjadi barang jadi.

Waktu pemeriksaan, pemindahan, menunggu dan waktu penyimpanan

sebenarnya merupakan waktu yang tidak memiliki nilai tambah jika rasio
MCE semakin mendekati I, maka waktu selain waktu pengolahan telah
berkurang sehingga waktu tanggap terhadap pesanan pelanggan akan
meningkat. Rasio ini dapat juga digunakan oleh perusahaan jasa walaupun
mungkin dalam komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan umumnya
tidak memiliki toleransi yang lama terhadap tenggang waktu yang cukup
panjang.

- Mutu
Program peningkatan mutu yang umum dilakukan setiap perusahaan
sangat memerlukan suatu pengukuran seperti persentase produk cacat,
reworks, jumlah pengembalian barang dan seterusnya. Selain itu, untuk
meningkatkan mutu, pengukuran juga harus dilaksanakan disetiap
tahapan sebelum suatu produk berhasil dibuat atau suatu jasa selesai
dilaksanakan.
- Biaya
Biaya memegang peranan penting dalam setiap segmen dalam
perusahaan termasuk dalam hal proses operasi. Penekanan biaya tanpa
harus menurunkan kualitas produk atau jasa, sangat penting dilakukan
oleh para manajer sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan.

21
 Proses pelayanan pasca penjualan: tujuan dan ukuran. Peningkatan
kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

2.7 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan

yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif
lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan
kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran
serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti
berikut ini :

- Kemampuan Pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan

pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai
dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).
- Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya
memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab,
motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
- Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi
berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada
pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan
proses baru.

2.8 Studi Kasus PT.Makro Indonesia Cab. Pasar Rebo

A. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

Analisa Laporan Keuangan
1. Neraca (Balance Sheet)
Data yang dianalisa dalam neraca adalah sebagai berikut :
a. Aktiva (Assets)

22
 Jumlah aktiva perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp.
102.338 juta, yang merupakan peningkatan Rp. 4.429 juta atau
sebesar 7,52%, bila dibandingkan dengan aktiva tahun 2003.
Peningkatan aktiva disebabkan oleh meningkatnya jumlah aktiva
tidak lancar terutama peningkatan biaya penyertaan serta aktiva lain-
lain.
b. Kewajiban (Liabilities)
Jumlah kewajiban perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp.
49.340 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 2.847 juta atau
sebesar 5.45% bila dibandingkan dengan kewajiban pada tahun
2003.
c. Ekuitas (Equities)
Jumlah ekuitas perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp.
52.998 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 7.278 juta
atau sebesar 15,91%, bila dibandingkan dengan ekuitas pada tahun
2003. Peningkatan ini disebabkan karena meningkatnya tambahan
modal disetor 2004.
2. Laporan Laba Rugi (Income Statement)
Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan
perusahaan pada laporan laba rugi antara lain :
a. Penjualan Bersih
Total penjualan bersih tahun 2004 adalah Rp. 190, 625 juta, yang
merupakan peningkatan sebesar Rp. 24.714 juta, atau sebesar
14,89% bila dibandingkan dengan penjualan bersih pada tahun 2003.
Peningkatan tersebut dikonstribusi oleh peningkatan volume
penjualan sebagai dampak program Makro HoReKa Extravaganza
dan promosi mingguan.
b. Laba usaha

23
 Laba usaha tahun 2004 adalah Rp. 8.355 juta, yang merupakan
penurunan sebesar Rp. 298 juta atau sebesar 3,44% bila
dibandingkan tahun 2003. Laba usaha tidak mengalami penurunan
yang berarti. Penurunan laba usaha terutama disebabkan oleh
perubahaan struktur harga jual, promosi yang agresif dan
peningkatan beban usaha serta administrasi antara lain biaya sewa
sehubungan dengan program Makro HoReKa Extravaganza.
c. Laba Bersih
Laba bersih tahun 2004 adalah Rp. 6.135 juta, yang merupakan
penurunan sebesar Rp. 891 juta atau sebesar 12,68%, bila
dibandingkan dengan laba bersih pada tahun 2003.
d. Beban Usaha
Total beban usaha tahun 2004 adalah 38.320 juta, yang merupakan
peningkatan sebesar Rp. 11.057 juta atau sebesar 40,55%, bila
dibandingkan dengan beban usaha pada tahun 2003. Peningkatan
tersebut disebabkan oleh program peningkatan kualitas fisik toko
yang mengakibatkan kenaikan beban transportasi pengiriman barang
serta beban umum dan administrasi.

24
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengembangan BSC dalam setiap bentuk organisasi baik profit

maupun nonprofit memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada
implementasi misi dan perspektif prioritas yang di inginkan seperti
perspektif financial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas
pelanggan.

BSC adalah perspektif yang sangat fleksibel diterapkan perusahaan

yang tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin
mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa
datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.

Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan

sumberdaya alam-lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-
benar mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut.

25
 Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan
kuat-tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum,
penentuan indikator penerapan BSC dalam pengelolaan sumber daya alam
akan tergantung pada:

 Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat

antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development
dan cita-cita bersama).
 Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.
 Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan
optimalisasi misi masing-masing dapat tercapai, dengan cara insentif dari
pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi
tersebut.

3.2 Saran

Pengembangan Balanced Scorecard (BSC) perlu di sesuaikan dengan

kondisi yang ada di perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu
dilakukan agar penerapan Balanced Score (BSC) bisa berjalan dengan lancar
dan nanti bisa menguntunkan perusahaan serta adanya penghematan dalam
pemakaian sumber daya alam yang ada.

26
 DAFTAR PUSTAKA

https://16aksyaclompat.blogspot.com/2018/03/makalah-balanced-scorecard.html

https://www.academia.edu/29842860/MAKALAH_BALANCED_SCORCARD_
FIX.docx

iv