AKUNTANSI MANAJEMEN

BALANCE SCORECARD

Dosen Pengampu Mata Kuliah : Drs I Wayan Mendra, MM

Oleh kelompok 9 :
Kelas B Manajemen Gianyar

Melinia Febrianti (1802612010895/18)

Munhammad Miftahul Munir (1802612010896/19)
Ni Kadek Ari Juliantari (1802612010898/21)
Ni Kadek Vivik Purniawati (1802612010899/22)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI
DENPASAR
2020

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunia – Nya,
sehingga kami dapat menyelesaikan Tugas Pendidikan ini tepat pada waktunya. Makalah ini
disusun guna memenuhi tugas yang diberikan kepada kelompok kami.

Harapan kami semoga makalah ini dapat membantu menambah pengetahuan dan
pengalaman dari para pembaca. Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata Bahasa. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima kritik dan saran dari pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki makalah
ini.

Gianyar, 06 Oktober 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

COVER .…............................................................……………………………..………i
KATA PENGANTAR ...........................................……………………………………ii
DAFTAR ISI ............................................................………………………….……….iii

BAB I  PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .....................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan...................................................................................................2

BAB II  PEMBAHASAN

2.1 Konsep Balance Scorecard ..................................................................................3
2.2 Sejarah Balance Scorecard ..................................................................................5
2.3 Perkembangan Implementasi Balance Scorecard ...............................................6
2.4 Keunggulan dan Kelemahan Balance Scorecard ................................................7
2.5 Faktor Pemicu Perusahaan mengimplemetasikan Balance Scorecard.................8
2.6 Konsep Manajemen Strategik .............................................................................9
2.7 Beda Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional dan Kontemporer..11
2.8 Balance Scorecard Sebagai Inti Manajemen Strategik.......................................12

BAB III PENUTUP
3.1  Simpulan .............................................................................................................14
3.2  Saran.....................................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB  I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Untuk mencapai tujuan perusahaan, sangat diperlukan strategi yang

tepat.  Perencanaan strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada
periode-periode sebelumnya. Informasi keuangan dan nonkeuangan
merupakan  informasi umpan balik yang mengungkapkan kualitas implementasi
strategi. Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai
secara lebih objektif tingkat kinerja hotel. BSC dapat diterapkan pada perusahaan
manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor publik.

BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan secara
komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun non keuangan, digunakan untuk
mengevaluasi kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, baik yang bersifat intern
maupun ekstern perusahaan.  Aplikasi BSC dimulai dari akarnya yaitu pembelajaran dan
pertumbuhan yang memberikan kontribusi pada proses bisnis internal, sehingga
pelanggan menjadi puas dan pada akhirnya perusahaan akan mendapatkan keuntungan
yang tercermin dalam performasi keuangan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:
1.2.1 Bagaimana konsep dan sejarah dari Balance Scorecard?
1.2.2 Bagaimana perkembangan terkini dari Implementasi Balance Scorecard?
1.2.3 Apa keunggulan dari Balance Scorecard ?
1.2.4 Apa saja faktor yang memacu perusahaan mengimplementasikan Balance
Scorecard?
1.2.5 Bagaimana Konsep Manajemen Strategik?
1.2.6 Apa perbedaan antara Manajemen Strategik dengan Manajemen Tradisional
atau Kontemporer?
1.2.7 Bagaimana Balance Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Stategik?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan uraian rumusan masalah diatas, maka tujuan penulisannya adalah sebagai
berikut:

1.3.1 Untuk mengetahui konsep dan sejarah dari Balance Scorecard

1
 1.3.2 Untuk mengetahui perkembangan terkini dari Implementasi Balance Scorecard
1.3.3 Untuk mengetahui keunggulan dari Balance Scorecard
1.3.4 Untuk mengetahui faktor yang memacu perusahaan mengimplementasikan
Balance Scorecard
1.3.5 Untuk mengetahui Konsep Manajemen Strategik
1.3.6 Untuk mengetahui perbedaan antara Manajemen Strategik dengan
Manajemen Tradisional dan Kontemporer
1.3.7 Untuk mengetahui Balance Scorecard sebagai Inti Sistem Manajemen Stategik

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1  Konsep Balance Scorecard

Konsep Balance Scorecard merupakan suatu sarana untuk mengkomunikasikan

persepsi srategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh
berbagai pihak dalam perusahaan,terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan
merumuskan srategi perusahaan. Balance Scorecard merupakan alat bantu managemen
kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam
melipat  gandakan kinerja keuangan (Rubianto 2006: 371). Balance Scorecard merupakan
suatu kartu skor yang digunakan untuk skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh
seseorang(Munawir 2002: 437).

Balanced Scorecard  (BSC) juga dapat diartikan sebagai suatu metode yang dapat

digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan memperhatikan aspek keuangan dan
non keuangan. Metode pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard sangat
dibutuhkan oleh perusahaan yang berada dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Pengukuran kinerja berdasarkan aspek keuangan yang dilakukan perusahaan lebih
mementingkan pendapatan laba yang tinggi tanpa memperhitungkan proses bisnis perusahaan
dan kepuasan pelanggan, karena itu dengan menggunakan metode balanced
scorecard  diharapkan dapat mengurangi kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang
hanya berorientasi pada aspek keuangan saja. Pengukuran kinerja merupakan faktor penting
yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur keberhasilan suatu perusahaan. (Nugrahayu, 2015 ,
Vol. 4 No. 10 )

Jika perusahaan mengimplementasikan Balance Scorecard maka perusahaan akan bisa

melakukan perbaikan kinerja, karena seluruh karyawan mengerti secara jelas bahwa aktifitas
yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian hasil visi dan misi serta
strategi perusahaan. Dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh
karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak
dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan. Menurut (tunggal
2002: 22)  Balance Scorecard mempunyai beberapa kegunaan yaitu sebagai berikut :

a.         Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus tentang strategi.

b.         Mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan sasaran jangka panjang dan anggaran
tahunan.
c.         Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik.
d.        Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan  memperbaiki
strategi.

Berdasarkan uraian di atas, maka sebaiknya perusahaan menerapkan Balance

Scorecard secara konsisten karena akan membantu perusahaan dalam mengukur kinerja tidak
hanya dari aspek keuangan tapi juga mempertimbangkan kinerja dari aspek non keuangan.
3
 Sehingga perusahaan dapat merumuskan strategi yang tepat sebelum melakukan tindakan
jangka panjang. (ARWINDA, 2015)

Konsep Balanced scorecard pada dasarnya adalah suatu konsep pengukuran kinerja

yang berusaha menerjemahkan strategi organisasi ke dalam serangkaian aktivitas yang
terencana yang dapat diukur secara kontinu. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem
pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria
tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi
perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda
yaitu :

1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara

finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri
yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu; growth,
sustain,  dan harvest. Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan
strategistrategi yang berbeda-beda.

2.      Perspektif Customer

Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana

kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing
dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan
keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini,
pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan, 1996); yaitu

A.      Pengukuran pangsa pasar

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam
satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit
volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.

B.      Customer retention
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis
dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.

C.       Customer acquisition
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan
perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.

D.      Customer satisfaction
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai
macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau
personal interview.

e.       Customer profitability

4
 Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan
teknik Activity Based-Costing (ABC).

3.      Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan
suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para
pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama
yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan. (Wardhana, 2013, Vol.2 No.4 )

4.      Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Kaplan (Kaplan, 1996)mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi
bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan
meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan
karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam
pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini,
terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu;
kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang
dan pembatasan wewenang kepada karyawan. (Ciptani, 2000, Vol. 2, No. 1 Mei )

 2.2  Sejarah Balance Scorecard

Balance Scorecard pertama kali dipublikasikan tahun 1992 oleh Robert Kaplan dan
David Norton dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘the Balance
Scorecard – Measures that Drive Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan pada
para manager pengukuran Komprehensif bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat
sasaran-sasaran strategisnya. Metode ini menjelaskan bagaimana asset intangible dimobilisasi
dan dikombinasikan dengan asset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang
berbeda dan hasil financial yang lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001).

Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat organisasi untuk mengelola
kebutuhan sahamnya . lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki
aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan managemen menengah dalam
perusahaan. BSC juga bertujuan memperbaiki sistem konvensional pengendalian dan
akuntansi dengan memperkenalkan fakta yang lebih kualitatif dan non financial.

Pertimbangan sasaran financial sebagian besar masih serupa dengan sistem tradisional
menajemen dan akuntansi. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya
mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan. Perspektif pasar bertujuan
mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran financial. Dalam istilah
manajemen berbasis pasar, dimensi ini membuat perusahaan mampu mencapai proses dan
produk internal yang sejalan dengan keperluan pasar.  Dalam dimensi internal processes,
perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses

5
 pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham.
Perspektif organizational developmaent akhirnya mencoba menggambarkan semua aspek
terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi.

Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC kedalam

sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk itu mereka menyarankan fase-fase
penataan (set-up) dan implementasi strategi. Agar BSC secara efektif menjadi alat
mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan
pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur,disertai pengukuran sasaran-sasaran yang
terdefinisi secara jelas di seluruh perusahaan. Akhirnya penerapan BSC akan mampu
memperbaiki sistem manajemen perusahaan yang ada saat inimelalui penetapan sasaran yang
lebih maju, menetapkan definisi pengukuran strategis, dan integrasi strategi jangka panjang
kedalam proses penganggaran tahunan.

Asumsi dasar penerapan BSC adalah organisasi pada intinya adalah institusi pencipta
kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat mengahsilakan tambahan kekayaan, baik
secara lansung maupun tidak lansung. (ANDIE TRI PURWANTO, 2003)

2. 3    Perkembangan Implementasi Balance Scorecard

BSC pada awalnya dikembangkan dan tumbuh dengan pesat di lingkungan dunia
bisnis, khususnya di Amerika Serikat (AS). Perkembangan implementasi BSC yang dinilai
berhasil ternyata merupakan daya tarik untuk kemungkinan diimplementasikan atau
dilaksanakan di lingkungan birokrasi pemerintahan, di sektor public.  BSC merupakan
pendekatan baru manajemen strategik yang dikembangkan di awal tahun 1990-an oleh
Kaplan dan Norton. Perkembangan selanjutnya menempatkan BSC sebagai alat (tools)
manajemen strategik yang lebih responsif terhadap setiap perubahan lingkungan, baik
internal maupun terutama eksternal (yang lebih sulit dikendalikan). (Santhi, 2013)

Balanced Scorecard (BSC) telah menjelma menjadi sistem manajemen organisasi

yang paling komprehensif dan diimplementasikan secara meluas di berbagai organisasi
swasta maupun pemerintah. Banyak perusahaan yang telah mengklaim bahwa mereka telah
mengadopsi BSC namun beberapa di antaranya tidak berkesinambungan karena dianggap
tidak memberikan perkembangan yang berarti pada bisnis mereka. Adopsi BSC di Indonesia
lebih banyak dilakukan perusahaan swasta. Sementara di Singapura dan Malaysia, organisasi
publik lebih banyak menerapkannya. Faktor pengalaman merupakan hal yang utama sebagai
pembelajaran dari situasi terdahulu. Akan tetapi dengan menggabungkannya dengan berbagai
macam teori yang dikemukakan sebagai hasil dari suatu penelitian terhadap perusahaan-
perusahaan lain, diharapkan dapat membantu memberi masukan dari segi analisa untuk
tindakan selanjutnya. Dari beberapa pengalaman perusahaan yang telah implementasi BSC,
ada tiga kelas permasalahan yang menghambat perusahaan dalam implementasi BSC, yaitu
masa transisi, desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen senior
manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua level, waktu proses
pengembangan BSC, memperlakukan BSC sebagai suatu proyek sistem, pengalaman
konsultan, memperkenalkan BSC hanya untuk kompensasi (Norton, 2001)

6
2.4 Keunggulan dan Kelemahan Balance Scorecard

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup keempat
perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana
strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam
usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan balanced scorecard
ini tertuang dalam empat karakteristik (Mulyadi, 2005:11-15) yaitu: komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur. Keempat karakteristik tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu
dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif
yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu
menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta
memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi
yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam
mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah
respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal

relationship ) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan
strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu
memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau
yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting
untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan
ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced
scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur

Kelemahan Balance Scorecard

Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan mempunyai beberapa

kelemahan menurut Anthony dan Govindarajan (2005:180) adalah sebagai berikut :

7
1. Korelasi yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya.

Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam
perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam Balanced scorecard
karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan
pencapaian tujuan non-finansial.

2. Terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result)

Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal ini
menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek lainnya.

3. Tidak ada mekanisme perbaikan (no mechnism for improvement)

Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk
meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced scorecard. Tanpa metode untuk
peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan baru
tersebut.

4. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui (measures are not up to date)

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran untuk
mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran
yang berbasis strategis lama.

5. Terlalu banyak pengukuran (measurement overload)

Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang manajer dapat
ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit manajer akan
mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan
menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan fokus dan mencoba untuk melakukan terlalu
banyak hal dalam waktu bersamaan.

6. Kesulitan dalam menetapkan trade-off (difficult in estabilishing trade off)

Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan finansial dalam satu

laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran . Tapi Balanced scorecard tidak
menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut,
menjadi sangat sulit untuk menggabungkan aspek finansial dan non-finansial.

2.5 Faktor Pemicu Perusaahan Mengimplementasikan Balance Scorecard

Sebagian besar perusahaan hanya mengukur kinerjanya dari  financial perspective

Sistem pengukuran kinerja yang demikian sudah tidak memadai lagi bagi kebutuhan
pengukuran kinerja saat ini, dimana lingkungan persaingan bergerak dengan cepat, sehingga
tidak menginformasikan upaya-upaya  apa yang harus diambil saat ini dan dimasa yang akan
datang untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Metode  Balanced Scorecard  melengkapai manajemen dengan  framework yang

mentranslasikan visi dan strategi ke dalam sistem pengukuran yang terintegrasi, yaitu:
8
A.       Financial perspective

Scorecard pada  perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk dapat berhasil secara

financial   apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham kita?”

B.      Customer perspective

Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita
apa yang harus kita perlihatkan kepada customer kita?”

C.       Internal Business Process perspective

Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk menyenangkan pemilik

saham dan customer kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”

D.      Learning and Growth perspective

Scorecard pada  perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita

bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”

Keempat perspective  di dalam BSC ini menyatakan adanya saling keterkaitan untuk
dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan. (Singgih, DESEMBER 2001)

2.6  Konsep Manajemen Strategik

Manajemen strategik merupakan rangkaian dua kata yang terdiri dari kata
“manajemen” dan “strategi”, di mana masing-masing kata tersebut memiliki pengertian
tersendiri, dan setelah dirangkaikan menjadi satu pemahaman secara terminologi. (Murniati,
2008) mengatakan bahwa manajemen strategik merupakan kegiatan yang harus diselesaikan
oleh manajemen puncak bersama personil secara terus menerus, dan merupakan siklus yang
mampu melahirkan keputusan untuk memenuhi relevansi kebutuhan organisasi dengan
kebutuhan lingkungan.

Deskripsi di atas menjelaskan bahwa manajemen strategik merupakan manajemen

yang berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi, perencanaan, dan bagaimana
strategi tersebut dapat dilaksanakan dalam wujud implementatif.  Dari deskripsi tersebut
jelaslah bahwa suatu organisasi hendaknya mampu mengimplementasikan konsep-konsep
manajemen strategik dalam lingkungan pendidikan dan pembelajaran. Karena pada
hakekatnya manajemen strategik bertujuan agar organisasi memiliki produktivitas yang tinggi
sehingga tujuan organisasi tercapai secara efektif.

Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat
ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir.
Berikut ini adalah perkembangannya:

9
 A. Chandler (1962):

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan
jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

B. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965)

Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah
satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.

C. Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977)

Strategi merupakan respon – secara terus-menerus maupun adaptif – terhadap peluang dan
ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi
organisasi.

D. Porter (1985):

Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

E. Andrews (1980), Chaffe (1985):

Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders,

manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara
langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh
semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.

F. Hamel dan Prahalad (1995):

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-

menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “
apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

G. Wheelen dan Hunger (2012):

Strategi perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan

akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
meminimalkan keterbatasan bersaing.

(Mulyadi, 2001) berpendapat bahwa strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan
keputusan dalam mewujudkan visi organisasi, Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat

10
mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudan
visi organisasi. Sebagai contoh, perusahaan yang memilih differentiation strategy akan
memilih pola tindakan untuk menjadikan perusahaan berbeda karenam keunggulannya di
dalam persaingan. Di lain pihak, perusahaan yang memilih low cost strategy akan memilih
pola tindakan yang berfokus ke pengelolaan aktivitas (activity management) untuk
menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan biaya penyediaan produk dan jasanya
terendah di antara para pesaingnya.

Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumber daya organisasi dan

mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi. Tanpa strategi yang tepat, sumber daya
organisasi akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan organisasi
dalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan
peran penting dan menentukan dalam mempertahankan kelangsungan hidup dan
pertumbuhan perusahaan. (Wilopo, 2003 Volume 3, No.1.)

Berdasarkan beberapa pendapat dan pandangan para ahli tentang definisi strategi,
maka dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah sebuah tindakan
atau sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan
sasaran yang diinginkan agar dapat lebih baik atau unggul dari para pesaingnya. Semua
konsep strategi tersebut berfokus pada cara untuk memenangkan sebuah persaingan yang
sangat ketat dengan tujuan mendapatkan pasar yang sama dengan kompetitor, dan kondisi
tersebut dikenal sebagai samudra merah (Red Ocean). Chan Kim dan Renee (2006)
berpendapat bahwa samudra merah merupakan semua industri yang ada saat ini (ruang pasar
yang sudah dikenal).

Dalam samudra merah, batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan

diterima dan aturan-aturan persaingan telah diketahui. Di sini, perusahaan berusaha
mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Berbeda
dengan samudra merah, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelahi,
penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Dan blue
ocean strategy merupakan cara untuk keluar dari kondisi yang disebut samudra merah.
Menurut W. Chan kim dan Rennee Mauborgne (2006), Blue Ocean strategy merupakan
strategi yang berfokus pada penciptaaan pasar baru (yang bahkan sama sekali tidak dilirik
oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk, dan yang paling penting adalah
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Strategi samudra biru bukan strategi untuk
memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari dunia persaingan dengan
menciptakan ruang pasar yang baru dan membuat persaingan atau kompetisi menjadi tidak
relevan. (Wandrial, 2004, Vol. 5 No. 1, Maret )

2.7  Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dan Manajemen

Kontemporer

Perencanaan yang baik merupakan cermin manajemen yang baik dan perencanaan yang
baik lah yang menjanjikan hasil baik. Dengan demikian setiap penciptaan alat yang mampu
meningkatkan kualitas perencanaan, akan memperbaiki manajemen, dan sebagai akibatnya
akan menjanjikan peningkatan hasil. Balanced Scorecard meningkatkan  kualitas perencanaan

11
 dengan menjadikan perencanaan yang bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpisah yang
terpadu:

A. Sistem perumusan strategi, Sistem perumusan strategi berfungsi sebagai

alat trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi.

B. Sistem perencanaan strategik, Sistem perencanaan strategik berfungsi sebagai alat

penerjemah misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan
inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur.

C. Sistem penyusunan program. Sistem penyusunan program merupakan alat penjabaran

inisiatif strategik ke dalam program.

Balanced Scorecard juga memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen

strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam
manajemen tradisional.  (Mulyadi, 2001) Perbedaan tersebut disajikan sebagai berikut:

Sistem Manajemen Strategik Sistem Manajemen Strategik dalam

dalam Manajemen Traditional Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif Mencakup perspektif yang komprehensif:
keuangan keuangan, customer, proses, serta
pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren
Terukur
Berimbang

Dari perbandingan tersebut dapat terlihat bahwa Balanced Scorecard dapat

menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang berbeda
dengan karakteristik sistem manajemen strategik tradisional. Manajemen strategik tradisional
hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen
strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas: keuangan, customer, proses, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem
manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai
sasaran strategik dalam sistem manajemen strategik kontemporer dirumuskan secara koheren.
Di samping itu, Balanced Scorecard bahkan menjadikan sistem manajemen strategik
kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik
tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.

2.8     Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balance scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan non keuangan harus
menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi
berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke
dalam empat perspektif yang masing – masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin
dicapai organisasi. Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional,
12
perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis
untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya:

A. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

B. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
C. Merencanakan, menetapkan sasaran dan
D. Menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
E. Meningkatkan pembelajaran strategis

13
 BAB. III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Balance scorecard merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu organisasi. Yang
dimana balance scorecard sebagai penyeimbang dalam pengukuran kinerja seperti finansial
dengan non finansial, jangka pendek daan jangka panjang. Balance scorecard mempunyai
peran penting terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang dimana visi dan misi suatu
organisasi di terjemahkan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, perspektif proses, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan. Artinya
untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi maka keempat perspektif ini harus
berhubungan satu dengan yang lain agar visi dan tujuan suatu organisasi dapat tercapai.

3.2 Saran

Diharapkan kepada setiap organisasi dapat menerapkan balance scorecard untuk

mencapai tujuan dan untuk mengukur kinerja. Karena sistem ini sangat baik, dimana sistem
pengukurannya tidak berdasarkan atas kinerja keuangan saja namun faktor non keuangan
juga diperhatikan seperti kinerja pegawai, inovasi, dan kepuasan pelanggan. Dalam
penggunaan balance scorecard perlu diperhatikan perspektif yang menjadi pondasi ketiga
perspektif lain. Seperti perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang mana perspektif ini
terkait dengan pegawai. Perspektif ini menjadi vital karena baik atau buruknya kinerja
perusahaan ditentukan oleh perspektif ini.

14
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/11636596/BALANCE_SCORECARD_DALAM_MANAJEMEN
_STRATEJIK

https://tipsserbaserbi.blogspot.com/2017/03/keunggulan-dan-kelemahan-balanced-
scorecard.html

http://nailatulhanifah.blogspot.com/2018/04/makalah-balance-scorecard-kelompok-4.html

15