MAKALAH

Balance Scorecard

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen yang diampu oleh :

Dr. Ati Rosliyati., S.E.,MM.,Ak.,CA

Disusun Oleh :

Mila Rosida Mukmillah (193402100)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SILWANGI

2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah
melimpahkan karunia nikmat dan kesehatan, sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah ini guna memenuhi tugas mata kuliah Sistem pengendalian Manajemen,
dengan judul “Balance Scorecard”. Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah
untuk menambah wawasan dan pengetahuan pada mata kuliah yang sedang
dipelajari, agar kita semua menjadi mahasiswa yang berguna bagi agama,bangsa
dan negara.

Dengan tersusunnya makalah ini, saya sebagai penulis menyadari bahwa

hasil tugas makalah ini masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu, saran
dan kritik yang disampaikan sangat berarti sebagai dorongan semangat dan
pembelajaran yang membangun untuk menjadi bahan evaluasi penulis kedepannya.
Saya berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi
terhadap pembaca.

Tasikmalaya, 27 Mei 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul ................................................................................................ i

Kata Pengantar ................................................................................................ ii

Daftar Isi ......................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ....................................................................................... 1

1.2 Rumusan ................................................................................................ 1
1.3 Tujuan ................................................................................................... 2

BAB II KAJIAN PUSTAKA ....................................................................... 3

2.1 Sistem Pengukuran Kinerja Dan Pembagiannya ...................................... 3

2.2 Balance Scorecard ................................................................................. 4
2.3 Penerapan Balance Scorecard ................................................................ 6
2.4 Perspektif Balance Scorecard ................................................................. 8
2.5 Keunggulan Balance Scorecard .............................................................. 11
2.6 Kelemahan Balance Scorecard ............................................................... 12
2.7 Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen ................................ 12

BAB III ANALISIS KASUS ..................................................................... 14

3.1 Analisis Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

(Studi Kasus Pada PT. Aditya Sentana Agro).............................................. 14

3.2 Kesimpulan Hasil Analisis ........................................................................ 26

BAB IV PENUTUP ...................................................................................... 28

4.1 Kesimpulan .............................................................................................. 28

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 29

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang
semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai
dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa
digunakan untuk memaksimalkan kinerja organisasi atau perusahaan terutama
dalam pengelolaan sumber daya alam. Penentuan strategi akan dijadikan
sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja
yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena ini dibutuhkan suatu alat
untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan
sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai.
Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan
nonkeuangan, antara indicator leading. Balanced Scorecard cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat
berkesinambungan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa Yang Dimaksud Dengan Sistem Pengukuran Kinerja Dan
Pembagiannya?
2. Apa Yang Dimaksud Balance Scorecard ?
3. Apa Saja Penerapan Balance Scorecard ?
4. Apa Saja Perspektif Balance Scorecard ?
5. Apa Saja Keuggulan Balance Scorecard ?
6. Apa Saja Kelemahan Balance Scorecard ?
7. Bagaimana Peranan Balance Scorecard Sebagai Inti Dari System
Manajemen ?

1
1.3 Tujuan
1. Untuk Mengetahui Dan Memahami Sistem Pengukuran Kinerja Dan
Pengukurannya.
2. Untuk Mengetahui Dan Memahami Tentang Balance Scorecard.
3. Untuk Mengetahui Dan Memahami Bagaimana Penerapan Balance
Scorecard.
4. Untuk Mengetahui Dan Memahami Tentang 4 Perspektif Balance Scorecard.
5. Untuk Mengetahui Keunggulan Yang Didapat Dari Balance Scorecard
Sebagai Metode Pengukuran Kinerja Manajemen.
6. Untuk Mengetahui Kelemahan Atau Masalah Yang Dapat Mengurangi
Manfaat Dari Balanced Scorecard.
7. Untuk Mengetahui Dan Memahami Peranan Balance Scorecard Sebagai Inti
Dari System Manajemen.

2
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem Pengukuran Kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam
menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih
serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan. Ukuran-
ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan kritis saat ini dan masa depan.
Jika faktor - faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan
strateginya. Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu sendiri.
Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan
lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan.
Ukuran keuangan kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan,
menunjukkan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil oleh perusahaan.
Karena dunia usaha telah menggunakan ukuran pendapatan dan biaya untuk
jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa tahun terakhir
menunjukkan adanya peningkatan kebutuhan untuk menggunakan pengukuran
non keuangan.

Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran

keuangan dan non keuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan
ukuran non keuangan untuk pengendalian tugas, sedangkan ukuran keuangan
digunakan untuk tingkatan pengendalian manajemen. Dengan sistem
pengukuran kinerja, gabungan antara ukuran keuangan dan non keuangan
digunakan pada semua tingkatan organisasi. Contoh penerapan sistem
pengukuran kinerja saat ini adalah pendekatan balance scorecard. Sistem
pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai berbagai aspek
strategis bisnis. Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam
dalam melihat bisnis dari empat perspektif penting, yaitu perspektif keuangan,

3
 perspektif binis internal, perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.

Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen

Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu proses yang harus

dilakukan dalam pengendalian manajemen. Pengukuran tersebut dimaksudkan
untuk memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang perilaku dan
kinerja anggota organisasi. Secara lebih lengkap, manfaat pengukuran kinerja
bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai berikut:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum,
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian,
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan,
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka,
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.2 Balance Scorecard

Balance scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance

Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan
keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan
tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan
perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan, balance scorecard
merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan komunikasi,
menetapkan tujuan oranisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen.

Setiap ukuran dalam balance scorecard menekankan aspek startegi

perusahaan. Dalam membuat balance scorecard, eksekutif harus memilih
seperangkat ukuran yang :

4
1. Menunjukkan faktor kritis secara actual yang akan menentukan kesuksesan
strategi perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab,
3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan

Balance scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, yaitu:

a. Hasil dan Ukuran Pemicu
Ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu strategi (pendapatan yang
meningkat atau kualitas yang membaik). Jumlah pendapatan yang
meningkat adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini
merupakan indikator yang menunjukkan kepada manajemen apa yang telah
terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu adalah indikator terdepan, yang
menunjukkan kemajuan bagian-bagian penting dari penerapan suatu
strategi. Contoh pemicu adalah waktu siklus. Ukuran hasil dapat
menunjukkan hasil akhir. Ukuran pemicu dapat diperoleh dari tingkatan
yang lebih kecil dan menunjukkan perubahan yang mempengaruhi hasil.
b. Ukuran Keuangan dan Non keuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk
mengukur kinerja keuangan. Namun sulitnya, di Amerika Serikat banyak
perusahaan pada era 1980-an, industrinya didorong oleh perubahan dalam
wilayah non keuangan, seperti kepuasan pelanggan dan kualitas, yang
diperoleh oleh kinerja keuangan.
Dengan menyadari pentingnya ukuran non keuangan, banyak organisasi
yang masih gagal memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja
manajemen puncak perusahaan karena ukuran ini cenderung sedikit canggih
daripada ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab dengan
penggunaan ukuran tersebut.
c. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran-ukuran
eksternal, seperti manufaktur. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan
sering mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal atau

5
 mengabaikan hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa ukuran internal
sudah cukup.
d. Empat Perspektif
Sebagaimana disebutkan sebelumnya bahwa sistem pengukuran kinerja
balance scorecard akan membantu manajer di dalam melihat bisnis dari
empat perspektif, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pertumbuhan dan pembelajaran.
Elemen-elemen pengukuran kinerja manajemen dengan Balanced
Scorecard yang dilihat dari empat perspektif menurut Kaplan dan Norton.

Keempat perspektif seperti gambar diatas akan dapat menjawab pertanyaan

strategis mengenai :

1. Bagaimanakah kita bisa memuaskan pemegang saham ?

2. Bagaimanakah kita melihat pelanggan?
3. Apakah yang harus kita lakukan untuk meningkatkan keunggulan?
4. Dapatkah kita melanjutkan perbaikan secara terus menerus dan
menciptakan nilai?

2.3 Penerapan Balance Scorecard

Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balance scorecard menjadi

empat langkah, yaitu :

6
1. Menentukan strategi
Balance scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan
tindakan operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan balance
scorecard dengan menentukan strategi organisasi. Pada tahapan ini penting
dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit dan target
yang ingin dicapai telah dikembangkan.

2. Menentukan ukuran strategi

Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran-ukuran dalam
mendukung strategi yang telah diterapkan. Organisasi harus fokus pada
ukuran-ukuran penting dari strategi. Juga perlu diketahui ukuran-ukuran
individual dengan yang lain sebagai hubungan sebab akibat, seperti:

3. Menyatukan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.

Balance Scorecard harus diselesaikan dengan struktur formal dan
informal organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumberdayanya. Karena
balanced sorecard menyedikan alat untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran,
ukuran-ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang karena sistem lain pada
organisasi, seperti kebijakan kompensasi yang member kompensasi manajer
berdasarkan kinerja keuangan.

7
 4. Menelaah ukuran dan hasil
Sekali balanced scorecard berjalan, maka secara konsisten harus
ditelaah oleh manajemen puncak. Organisasi harus mencari jawaban atas
pertanyaan berikut ini:
a. Bagaiman ukuran hasil menyatakan organisasi telah bekerja dengan
baik?
b. Bagaimana ukuran pemicu menyatakan organisasi telah bekerja dengan
baik ?
c. Bagaimana strategi organisasi berubah sejak telaah / review
sebelumnya?
d. Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek penting dari telaah ini adalah:

a. Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.

b. Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran
yang ada
c. Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah
d. Telaah memperbaiki pengukuran

2.4 Perspektif Balanced Scorecard Balanced

Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam
tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif yaitu :
1. Perspektif Keuangan

Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh

laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam
profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa
digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income. Berikut ini
adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif
keuangan.

8
 No Sasaran Startegi Ukuran Hasil
1 Meningkatnya Financial Returns Kenaikan Harga Pasar
2 Meningkatnya pendapatan penjualan Pertumbuhan pendapatan penjualan
3 Menurunkan biaya Penurunan biaya penuh

2. Perspektif Pelanggan

Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat

memuaskan pelanggan.Alat ukur yang biasa digunakan adalah market
share,customer retention,customer acquisition,customer satisfaction and
customer probability.

Contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari persepektif

pelanggan:

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1.Meningkatkan kepercayaan Bertambahnya pelanggan baru dan

pelanggan loyalitas pelanggan.

2.Bertambahnya produk dan jasa Proporsi produk dan jasa baru dari
baru jumlah total produk dan jasa

3.Meningkatnya value yang Kecepatan respon terhadap

diperoleh pelanggan permintaan pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana

perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan

9
 efektif.ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas,response time,cost dan
pengenalan produk baru.

Contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses
bisnis internal:

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

Meningkatkan perbaikan Kepuasan Pelanggan

terhadap layanan kepada
pelanggan

Menurunnya aktivitas yang tidak Kenaikan cycle effectiveness

bernilai tambah

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan
yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif
lainnya. Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu :
Kemampuan Karyawan
Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan.
Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru dan persentase
karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian
yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi
tujuan 3 perspektif lainnya.
Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang
diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per

10
 karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan
memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per
karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan. Ukuran ini juga menandakan apakah saran para karyawan
dianggap serius atau tidak.
Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga
mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara
efektif.
2.5 Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan
rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut :
a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan
strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke
tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Koheren
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai
sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang
berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut
dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu
tidak melebihi perspektif yang lainnya.
d. Terukur

11
 Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis
yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran
strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan
Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur
kinerja perusahaan.
2.6 Kelemahan Balance Scorecard
1. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada
jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian
target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada
pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat
keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran-ukuran
balanced scorecard.
2. Fixation of Finansial Results. Pencapaian ukuran keuangan sering kali tidak
dikaitkan dengan program insentif sehingga tekananan baik dari pemegang
saham maupun dewan direksi berpengaruh pada pencapaian target.
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki
mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada.
4. Ukuran-ukurangnnya tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak memiliki
mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran agar segaris dengan
perubahan strategi. Hasilnya adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang
berdasarkan strategi sebelumnya.
5. Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan
pada manajer tanpa kehilangan fokus.
6. Kesulitan dalam menentukan trade-off
2.7 Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen
Strategik Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan
dan nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh

12
karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu
unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang
masing-masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional.
Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem
manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting, diantaranya:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
c. Merencanakan, menetapkan sasaran
d. Menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
e. Meningkatkan pembelajaran strategis

13
 BAB III

ANALISIS KASUS

3.1 Analisis Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode Balanced Scorecard

(Studi Kasus Pada PT. Aditya Sentana Agro)
Pengukuran kinerja suatu perusahaan berdasarkan Balanced Scorecard
menggunakan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Berikut analisis kinerja pada PT. Aditya Sentana Agro
berdasarkan metode Balanced Scorecard :
1. Perspektif keuangan
Dalam mengukur kinerja PT. Aditya Sentana Agro dari perspektif
keuangan, peneliti menganalisis data pada laporan keuangan, yaitu laporan
neraca dan laporan rugi laba. Dalam penelitian ini, hanya dipilih dua rasio
keuangan yang sesuai dengan laporan keuangan PT. Aditya Sentana Agro,
yaitu rasio aktivitas dan rasio profitabilitas yang akan diuraikan sebagai
berikut:

a. Rasio Aktvitas
Rasio Aktivitas adalah rasio yang menunjukkan keefektifan sebuah
perusahaan dalam menggunakan aktiva yang dimilikinya yang terdiri
atas:
Rasio Perputaran Persediaan

Gambar 1 Rasio Perputaran Persediaan PT. Aditya Sentana Agro

Tahun 2013-2015.

14
 Hasil uji rasio perputaran persediaan yang dilakukan pada PT.
Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Persediaan stok benih digudang mengalami kenaikan karena
permintaan konsumen terhadap benih menurun. Artinya, rasio tersebut
menunjukkan bahwa perusahaan belum mampu mengelola modal yang ada
pada persediaan.
Rasio Perputaran Piutang

Gambar 2 Rasio Perputaran Piutang PT. Aditya Sentana

Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio perputaran piutang yang dilakukan pada PT. Aditya
Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan over
investment kontrak kerja dengan petani dalam memberikan piutang dan
juga perusahaan lambat dalam menjual produk benih.

Rasio Perputaran Aktiva Tetap

Gambar 3 Rasio Perputaran Aktiva Tetap PT. Aditya

Sentana Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio perputaran aktiva tetap yang dilakukan pada PT.
Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum
menggunakan kapasitas aktiva tetap perusahaan secara maksimal.

15
 Rasio Perputaran Total Aktiva

Gambar 4 Rasio Perputaran Total Aktiva PT. Aditya

Sentana Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio perputaran total aktiva yang dilakukan pada PT. Aditya
Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan aktiva perusahaan lebih
besar dibanding dengan kemampuan penjualannya yang berarti
perusahaan tidak efisien dalam penggunaan keseluruhan aktiva dalam
menghasilkan penjualan.

b. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas adalah rasio yang menunjukkan kemampuan

perusahaan untuk memperoleh keuntungan dari penggunaan
modalnya yang terdiri atas :

Rasio Net Profit Margin

Gambar 5 Rasio Net Profit Margin PT. Aditya Sentana

Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji rasio Net Profit Margin yang dilakukan pada PT. Aditya
Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum
mampu mengelola biaya operasinya dengan baik.

16
 Rasio Return on Total Assets

Gambar 6 Rasio Return on Total Assets PT. Aditya

Sentana Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Return on Total Assets yang dilakukan pada PT.
Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum
efektif dalam menghasilkan keuntungan dari aktiva yang dimilikinya.

Rasio Rentabilitas Ekonomi

Gambar 7 Rasio Rentabilitas Ekonomi PT. Aditya Sentana

Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Rentabilitas Ekonomi yang dilakukan pada PT.

Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa penggunaan aktiva
oleh perusahaan untuk menghasilkan laba belum maksimal.

Rasio Profit Margin

17
 Gambar 8 Rasio Profit Margin PT. Aditya Sentana Agro
Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Profit Margin yang dilakukan pada PT. Aditya
Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan
belum mampu mengelola biaya operasional dengan baik.

Rasio Return on New Worth

Gambar 9 Rasio Return on New Worth PT. Aditya Sentana

Agro Tahun 2013-2015

Hasil uji Rasio Return on New Worth yang dilakukan pada PT.
Aditya Sentana Agro selama periode 2013-2015 memiliki trendline yang
menurun. Artinya, rasio tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum
mampu dalam mengelola modal yang tersedia secara efisisen untuk
menghasilkan pendapatan.

Berdasarkan hasil dari analisis rasio, kinerja perspektif keuangan

dari PT. Aditya Sentana Agro mengalami penurunan yang disebabkan oleh
kemarau panjang el nino ditambah dengan kebakaran hutan dibeberapa
wilayah Indonesia yang menyebabkan gagal panen oleh petani untuk
menghasilkan benih berkualitas. Fenomena alam el nino berdampak pada
aktivitas operasi pada PT. Aditya Sentana Agro dalam penjualan benih
yang mengalami penurunan.

18
2. Perspektif Pelanggan

Analisis perspektif pelanggan bertujuan untuk menganalisis

seberapa baik hubungan yang dimiliki perusahaan dengan pelanggannya
dapat memberikan gambaran tentang kinerja PT. Aditya Sentana Agro.

Dalam menilai kinerja PT. Aditya Sentana Agro melalui perspektif

pelanggan terdapat empat hal yang digunakan yaitu:

a. Retensi pelanggan (customer retention)

Tabel 1 Retensi Pelanggan

PT. Aditya Sentana Agro / Tahun 2013-2015

Hasil uji retensi pelanggan yang dilakukan pada PT. Aditya Sentana
Agro selama periode 2013-2015 meningkat. Artinya, uji retensi pelanggan
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berhasil untuk mempertahankan
hubungan dengan pelanggannya, terbukti dari kenaikan jumlah pelanggan
dan peningkatan jumlah pelanggan yang bertahan.
PT. Aditya Sentana Agro dalam mempertahankan hubungan dengan
pelanggannya berusaha untuk tetap menjaga kualitas produk benih,
memenuhi permintaan pelanggan dan memberikan pelayanan terbaik bagi
pelanggan.

19
b. Akuisisi pelanggan (customer acquisition)
Tabel 2 Akuisisi Pelanggan
PT. Aditya Sentana Agro / Tahun 2013-2015

Hasil uji akuisisi pelanggan yang dilakukan pada PT. Aditya Sentana
Agro selama periode 2013-2015 meningkat. Artinya, uji retensi pelanggan
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berhasil untuk menarik pelanggan
baru. Berdasarkan hasil wawancara, PT. Aditya Sentana Agro mendapatkan
pelanggan baru dengan cara menawarkan produk benih inovasi yang
berkualitas dengan harga terjangkau. PT. Aditya Sentana Agro berusaha
mendapatkan feedback dari pelanggan untuk mengetahui produk yang
sedang dibutuhkan. Dari feedback tersebut PT. Aditya Sentana Agro
berusaha untuk memenuhi permintaan pelanggan.
c. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction),
PT. Aditya Sentana Agro menetapkan kualitas sebagai prioritas
utama untuk mencapai tingkat kepuasan konsumen tertinggi. PT. Aditya
Sentana Agro menerapkan standar baku kontrol kualitas disetiap produksi
mulai dari persiapan tanam, pengelolaan pasca panen, hingga pengiriman
akhir produk. Selain itu, PT. Aditya Sentana Agro telah mendapatkan
sertifikasi ISO 9001:2015 dengan nomer 13 LSSM BTPH pada tahun 2015.
Sertifikasi ISO 9001 membantu perusahaan dalam meningkatkan kepuasan
pelanggan dan juga memberikan manfaat maksimal pada perusahaan
dengan penerapan Sistem Manajemen Mutu.
Dapat diketahui bahwa kinerja PT. Aditya Sentana Agro dapat
dikategorikan memuaskan. Pelanggan merasa puas menggunakan produk
benih Cap Bunga Matahari (85,57%) karena dirasa memberikan

20
 pengalaman yang baik bagi para konsumen (89,69%). Kepuasan pelanggan
terhadap produk benih Cap Bunga Matahari juga memberikan dampak yang
positif terhadap kepercayaan konsumen menggunakan produk benih Cap
Bunga Matahari (83,50%).
d. Profitabilitas pelanggan (customer profitability) Berdasarkan analisis rasio
profitabilitas PT. Aditya Sentana Agro periode 2013-2015 mengalami
penurunan. Berdasarkan hasil wawancara dengan owner dan karyawan, hal
tersebut disebabkan oleh kemarau panjang el nino ditambah dengan
kebakaran hutan dibeberapa wilayah Indonesia yang menyebabkan gagal
panen oleh petani untuk menghasilkan benih berkualitas.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis kinerja perspektif proses bisnis internal pada PT. Aditya
Sentana bertujuan untuk mengetahui proses bisnis yang dilakukan
perusahaan telah berjalan dengan baik. Hal ini dilakukan karena proses
bisnis berkaitan langsung dengan kepuasan pelanggan dan juga akan
mendatangkan nilai bagi perusahaan.
Dalam menilai kinerja PT. Aditya Sentana Agro melalui perspektif
proses bisnis internal terdapat tiga hal yang digunakan untuk menganalisis
tingkat keberhasilan PT. Aditya Sentana Agro adalah sebagai berikut :
a. Inovasi
Berdasarkan hasil analisis antara karyawan, khususnya Breeder
sebagai divisi yang bertugas menciptakan benih, PT. Aditya Sentana
Agro telah menghasilkan 18 jenis dengan 69 macam varietas inovasi
produk benih. Proses inovasi dilakukan setiap 5 tahun, sedangkan untuk
memperbanyak benih itu sendiri diperlukan waktu 6 bulan sampai 1
tahun.
Tahun 2016, perusahaan benih dengan cap Matahari Seed
mengeluarkan dua inovasi produk benih, yaitu cabai besar keriting dan
melon timun. Pertama, cabai besar keriting (Capsicum annum). Kedua,
melon timun (Cucamelon). Produk ini diciptakan karena di Indonesia
belum ada yang memproduksi varietas tersebut.

21
b. Proses Operasi
Berdasarkan hasil analisis diketahui bahwa proses operasional PT.
Aditya Sentana Agro sudah berjalan dengan baik. Hal ini dapat
diketahui dari kemudahan pelanggan dalam membeli atau memesan
produk benih dari perusahaan, produk benih yang sesuai dengan
keinginan pelanggan, pembebanan biaya kepada produk benih sesuai
dengan kualitas produk benih yang diberikan, tenggang waktu yang
singkat dan cepat dari saat pemesanan hingga produk sampai ditangan
pelanggan, dan PT. Aditya Sentana Agro telah memberikan kemudahan
kepada pelanggannya dalam membeli atau memesan produk benih.
Pelanggan dapat memesan benih yang dibutuhkan melalui telepon,
email dan juga dapat langsung memesan melalui Marketing Sales
perusahaan yang tersebar dibeberapa wilayah di Indonesia. Sedangkan
untuk proses pembayaran, dapat melalui transfer via bank. Pemesanan
akan di proses setelah customer menyerahkan bukti transfer. Kemudian
pesanan akan dikirimkan pada customer. Hal ini dapat dilihat dari hasil
survei yang telah dilakukan oleh perusahaan kepada pelanggan yang
menyatakan bahwa customer service cepat dan tanggap dalam
memberikan pelayanan serta ramah dan sabar dalam melayani
pelanggan, dengan nilai rata-rata kepuasan pelanggan mencapai angka
50%.
Benih yang dihasilkan PT. Aditya Sentana Agro telah melalui proses
produksi dan pengujian kualitas yang ketat sehingga menghasilkan mutu
genetik, mutu fisiologis dan mutu fisik yang terjamin. Proses produksi
benih dalam uji daya adaptasi meliputi lokasi, perbedaan musim dan
perbedaan dengan benih varietas yang sudah ada, hal ini dilakukan
sebelum produk benih dipasarkan. Hal ini dapat dilihat dari hasil survei
yang telah dilakukan oleh perusahaan kepada pelanggan yang
menyatakan bahwa kualitas produk benih Cap Bunga Matahari
memberikan lebih dari yang dijanjikan dan memiliki daya tumbuh yang

22
 bagus dan tahan terhadap penyakit maupun virus, dengan nilai rata-rata
kepuasan pelanggan mencapai angka diatas 50%.
Dalam proses pengiriman produk PT. Aditya Sentana Agro
menggunakan transportasi darat yaitu truk dan kontainer, sedangkan
untuk transportasi laut menggunakan ekspedisi kapal, sesuai dengan
permintaan konsumen. Selain itu, PT. Aditya Sentana Agro
menerapkan sistem penjadwalan dalam pelaksanaan pengiriman, agar
satu kendaraan dapat mengantar barang ke lebih dari satu wilayah. Hal
tersebut dimaksudkan untuk efisiensi waktu, bahan bakar, tenaga kerja
dan uang dalam mengurangi biaya operasi. Pelaksanaan pengiriman
harus sesuai dengan prosedur pengiriman yang telah dibuat agar
terjamin keamanan produk sampai ditangan konsumen dengan kondisi
baik dan tepat waktu.
c. Layanan Purna Jual
Berdasarkan hasil analisis, diketahui bahwa layanan purna jual yang
diterapkan perusahaan sudah berjalan dengan baik. Hal ini dapat dilihat
dari adanya penggantian untuk produk yang rusak atau tidak sesuai
dengan harapan pelanggan pada saat produk diantarkan kepada
pelanggan. Dalam penggantian produk, berikut ini adalah syarat dan
ketentuan yang berlaku untuk layanan retur produk :
 PT. Aditya Sentana Agro memberikan penggantian produk benih
yang cacat dengan kondisi isi benih masih lebih dari 50% disertai
bukti pengiriman.
 PT. Aditya Sentana Agro memberikan penggantian produk benih
selambat-lambatnya dua minggu, terhitung dari hari pertama
pengajuan ganti rugi.
 PT. Aditya Sentana Agro tidak bertanggung jawab terhadap kerugian
akibat kehilangan atau kerusakan dan keterlambatan yang di
sebabkan hal-hal yang diluar kemampuan kendali PT. Aditya
Sentana Agro, seperti: bencana alam, kondisi lalu lintas
pengangkutan, kerusuhan atau force majeure.

23
  PT. Aditya Sentana Agro tidak bertanggung jawab terhadap
kegagalan pengiriman karena penulisan alamat yang salah oleh
pengirim.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam menilai kinerja PT. Aditya Sentana Agro melalui perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan terdapat tiga indikator yang digunakan
yaitu:

a. Kapabilitas Karyawan
 Petugas lapangan benih
Berdasarkan hasil kuisioner dapat diketahui bahwa petugas
lapangan dari PT. Aditya Sentana Agro memiliki kemampuan yang
baik dalam teknis budaya tanaman serta (95,33%) serta mampu
untuk mengontrol dan memberikan solusi yang baik ketika terjadi
masalah (96,39%). Hal ini dapat dilihat dari hasil kuisioner yang
telah dilakukan oleh perusahaan tentang kepuasan pelanggan
terhadapa pelayanan dari petugas lapangan benih Cap Bunga
Matahari.
 Customer service
PT. Aditya Sentana Agro juga memiliki customer service yang
cepat dan tanggap dalam melayani order dari pelanggan (91,76%)
serta ramah dan sabar dalam melayani pelanggan (93,29%).
b. Kapabilitas Sistem Informasi
Berdasarkan hasil analisis, PT. Aditya Sentana Agro telah
menyediakan data-data yang dibutuhkan perusahaan dengan lengkap
dan akurat. PT. Aditya Sentana Agro memiliki programmer untuk
proses olah data perusahaan. Programmer membuat sistem informasi
khusus bagi perusahaan untuk menjamin kerahasiaan data-data. Sistem
informasi tersebut hanya dapat diakses oleh anggota internal
perusahaan.

24
 Sistem informasi pada PT. Aditya Sentana Agro terbagi menjadi
dua, yaitu sistem input dan sistem output yang dijelaskan secara
terperinci dibawah ini
 Sistem input
 Sistem Informasi Akuntansi
 Sistem Industrial Engineering
 Sistem intelijen manufaktur
 Sistem Output
 Sistem Produksi
 Sistem kualitas
c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Dalam proses pengembangan karyawan PT. Aditya Sentana Agro
melakukan beberapa kegiatan, yaitu :
 Pelatihan karyawan
Pelatihan karyawan ditujukan bagi karyawan PT. Aditya Sentana
Agro dengan mengikuti training yang dilatih oleh pihak perusahaan
atau mendatangkan pelatih dari luar perusahaan setiap 1 tahun 2 kali.
 Kompetensi
Perusahaan berupaya meningkatkan kompetensi karyawan yang
terwujud dalam program tahunan yang dijalankan oleh PT. Aditya
Sentana Agro. Peningkatan kompetensi dilakukan dengan menilai
melalui tes tertulis untuk mengetahui kompetensi yang dimiliki
karyawan untuk selanjutnya dilakukan pengembangan.
 Rotasi kerja
Rotasi kerja dilakukan dalam satu tingkatan yang sama dengan 1x
frekuensi setiap 1 tahun. Karyawan dilatih dan diberikan kesempatan
untuk melakukan dua pekerjaan atau lebih dalam sistem rotasi.
Berdasarkan hasil wawancara, rotasi kerja yang telah dilakukan PT.
Aditya Sentana Agro dapat menstimulasi kemauan dan motivasi
karyawan serta meningkatkan fleksibilitas karyawan.

25
  Promosi Jabatan
Promosi Jabatan yang dilakukan dengan cara menilai karyawan yang
telah memiliki syarat yang ditetapkan oleh PT. Aditya Sentana Agro
yaitu kompetensi inti dari karyawan yang terdiri dari kedisiplinan
dalam mengerjakan tugas dan mentaati peraturan, kualitas dan
kuantitas kerja dalam memenuhi target yang diberikan, kemampuan
dalam bekerja sama, cakap dan kreatif serta pertimbangan pretasi
kerja sebelumnya.

3.2 Kesimpulan hasil analisis setiap perspektif sebagai berikut :

a. Perspektif Keuangan
Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif keuangan adalah
kurang baik. Hasil uji rasio aktivitas selama periode 2013-2015 mengalami
penurunan yang menunjukkan bahwa perusahaan belum mampu mengelola
aktiva yang dimiliki secara maksimal. Begitu juga dengan hasil uji rasio
profitabilitas selama periode 2013-2015 mengalami penurunan yang
menunjukkan bahwa perusahaan belum efektif dalam menghasilkan
keuntungan dari modal yang dimilikinya.
b. Perspektif Pelanggan
Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif pelanggan adalah
baik. Hasil uji retensi pelanggan selama periode 2013-2015 meningkat,
yang menunjukkan bahwa perusahaan berhasil untuk mempertahankan
hubungan dengan pelanggannya. Begitu juga dengan hasil uji akuisisi
pelanggan selama periode 2013-2015 meningkat. Yang menunjukkan
bahwa perusahaan berhasil untuk menarik pelanggan baru. Dari hasil
kuisioner, diketahui bahwa pelanggan merasa puas menggunakan produk
benih Cap Bunga Matahari karena dirasa memberikan pengalaman yang
baik bagi para konsumen. Kepuasan pelanggan terhadap produk benih Cap
Bunga Matahari juga memberikan dampak yang positif terhadap
kepercayaan konsumen menggunakan produk benih Cap Bunga Matahari.

26
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif bisnis internal
adalah baik. PT. Aditya Sentana Agro telah menghasilkan 18 jenis dengan
69 macam varietas inovasi produk benih. Tahun 2016, perusahaan
mengeluarkan dua inovasi produk benih, yaitu cabai besar keriting dan
melon timun. Proses operasional PT. Aditya Sentana Agro sudah berjalan
dengan baik. Hal ini dapat diketahui dari kemudahan pelanggan dalam
membeli atau memesan produk benih dari perusahaan, produk benih yang
sesuai dengan keinginan pelanggan, pembebanan biaya kepada produk
benih sesuai dengan kualitas produk benih yang diberikan, tenggang waktu
yang singkat dan cepat dari saat pemesanan hingga produk sampai ditangan
pelanggan, dan Pelayanan purna jual sudah berjalan dengan baik. Hal ini
diketahui dari adanya layanan penggantian produk benih yang cacat.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kinerja PT. Aditya Sentana Agro pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan telah berjalan dengan baik. Dari sisi pelayanan, dapat dilihat
bahwa pelanggan setuju bahwa petugas lapang benih Cap Bunga Matahari
memiliki kemampuan yang baik dalam hal teknis budidaya tanaman serta
mampu untuk mengontrol dan memberikan solusi yang baik ketika terjadi
masalah. Dalam hal pelayanan oleh customer service, pelanggan setuju
bahwa customer service cepat dan tanggap dalam melayani order serta
ramah dan sabar dalam melayani pelanggan. Dari segi kapabilitas sistem
informasi, PT. Aditya Sentana Agro menyediakan data perusahaan yang
lengkap dan akurat. Dari segi motivasi, pemberdayaan dan keselarasan, PT.
Aditya Sentana Agro memiliki beberapa kegiatan dan program untuk
proses pengembangan karyawannya.

27
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Sistem Pengukuran Kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam

menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian
ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan. Balance scorecard
merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance Scorecard pertama kali
diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara
ukuran startegis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong
bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung
keselarasan tujuan, balance scorecard merupakan alat dalam memfokuskan
organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan oranisasi, dan
menyediakan umpan balik bagi manajemen. Balance score card merupakan alat
untuk mengukur kinerja suatu organisasi. Yang di mana balance score card sebagai
penyeimbang dalam pengukuran kinerja seperti financial dengan non financial,
jangka pendek dan jangka panjang. Balance score card mempunyai peran penting
terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu
organisasi di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu, persepektif pembelajaran
dan pertumbuhan, persepektif bisnis internal, persepektif pelanggan, dan
persepektif keuangan. Artinya untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi
maka keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan yang lain agar visi
dan tujuan suatu organsasi dapat tercapai.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Ismail Tubagus. (2014). Interactive Control System dan Strategi untuk

Meningkatkan Pembelajaran Internal Studi Kasus Pada Industri Kreatif di Jawa
Barat. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa : Serang.
Halim, Abdul, Achmad Tjahjono dan Muhammad Fakhri Husein. (2019).
Sistem Pengendalian Manajemen. UPP STIM YKPN : Yogyakarta.
Sumiyati. (2018). Sistem Pengendalian Manajemen.Universitas Mercu
Buana : Jakarta.
https://mahasiswa.yai.ac.id/v5/data_mhs/tugas/1714190045/14178_65_tgs
%2013%20makalah%20seminar,%20tgs%20hitungan%20PDF.pdf (Jurnal).

29