MAKALAH

BALANCE SCORECARD

OLEH ;

KELOMPOK 10

1. ROMANUS OLA TOKAN ( 2133211167 )

2. MUHAMMAD HIDAYAT ( 2133211063 )
3. ASURLAH RAMADAN SOT (2133211083 )
4. TAUFIK TURA BADA (21332111066 )

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH KUPANG

2022/2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb. Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT atas
izinnya kami dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu. Sholawat serta salam
semoga senantiasa terlimpahkan kepada junjungan kita Nabiyullah Muhammad SAW.
Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah akuntansi manajemen
yang berjudul blance scorecard , penulisan makalah ini, kami menyadari bahwa sesuai
kemampuan dan pengetahuan yang terbatas, masih jauh dari kata sempurna. Untuk itu kritik
dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan
makalah ini, kami berharap dari makalah yang kami susun ini dapat bermanfaat dan
menambah wawasan bagi kami maupun pembaca. Amin . WassalamualaikumWr.Wb
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1

A. Latar Belakang ................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .............................................................................. 2

C. Tujuan ................................................................................................ 2

BAB II PEMBAHASAN .............................................................................. 3

2.1. Definisi Dan Konsep Balance Scorecard

2.2. 4 Perspektif Balanced Scorecard

2.3. Keunggulan Balance Scorecard

2.4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

BAB III PENUTUP .................................................................................... 1

A. Kesimpulan ..................................................................................... 11

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 12

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Masalah Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang
semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai dengan
perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa digunakan untuk
memaksimalkan kinerja organisasi atau perusahaan terutama dalam pengelolaan sumber
daya alam. Hal ini dikarenakan sumber daya alam yang terbatas dan perlu adanya
pemanfaatan secara benar dan bertanggung jawab. Saat ini metode yang paling mendapat
perhatian banyak pihak dalam hubungannya dengan penyususnan strategi bisnis adalah
Balanced Scorecard (BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan dalam
pengelolaan sumber daya alam, berdasarkan alasan diatas maka dari itu perlu adanya
uraian mengenai metode tersebut dalam makalah ini.

1.2. Tujuan
Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain :
1. Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode BSC dalam
manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.
2. Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam lingkungan
hidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable development.

1.3. Rumusan Masalah

1. Bagaimana penggunaan metode BSC dalam manajemen sumber daya alam dan
lingkungan proaktif ?
2. Bagaimana pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup dalam kerangka
manajemen strategis bervisi sustainable development ?
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Dan Konsep Balance Scorecard

Balance Scorecard (BSC) adalah suatu system management strategic yang
mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam perspektif finansial dan non-
finansial untuk menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan
strateginya. BSC juga didefinisikan sebagai sistem manajemen strategi dan
pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang
komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus
merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.
Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance
scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah
melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun.
Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya
dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC.
Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996),
Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007).
Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan
daripada BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada
strategi.
Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi premis
dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan oleh
Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa
korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada
kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan
secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan
konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep
scorecard karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh,
kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi
perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi,
memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan
mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk
mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak
saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang
yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous, D., and P.
Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan, Kocakulah, M.C dan
Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.
Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas
penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena
dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun
terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan
Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah
satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana
dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja
dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara
jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal.
Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan
akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan
pembelajaran).
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai
alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi
dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya
diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus
dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang
dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan
(komitmen) manajemen puncak sejak dari awal.
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik
perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system),
ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced
scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini
hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan
memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan
penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced
scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard
tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi
strategik management sistem.

2.2. 4 Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan

sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur). Keempat perspektif ini mendefinisikan strategi organisasi. Dengan
peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja,
pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.
➢ Perspektif Keuangan Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja
keuangan jangka npendek dan jangka panjang yang mengacu pada konsekuensi
keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain
harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema
strategis yang merupakan elemen penting bagi pengembangan tujuan dan ukuran
operasional spesifik.
❖ Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan
pertumbuhan pendapatan, diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan
dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan
operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya : persentase
pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase
pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru, serta profitabilitas produk atau
pelanggan.
❖ Penurunan Biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas, yaitu
biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan
apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan
biaya berperan penting. Perhitungan biaya berdadarkan aktivitas dapat memainkan
peranan pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi, biaya
yang biasanya tidak dibebankan pada obyek biaya seperti pelanggan dan jalur
distribusi.
❖ Penggunaan Aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran
keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
➢ Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen
pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih
pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
❖ Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures) Tujuan utamanya,
yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan
pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan profitabilitas
pelanggan. Ukuran utamanya yaitu : pangsa pasar (persentase pasar), persentase
pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang membeli
kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan pelanggan, serta
profitabilitas individual dan segmen. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah
alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan. Ukuran ini penting, karena
menekankan pada pentingnya pelanggan yang tepat. Apa bagusnya memiliki
pelanggan jika mereka tidak menguntungkan? Adanya perbedaan antara fokus pada
pelanggan dan obsesi pada pelanggan.
❖ Nilai Pelanggan (Customer Value) Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
mengerakkan penciptaan nilai pelanggan guna mengerakkan hasil utama. Nilai
pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah
apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Realisasi
meliputi antara lain : fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman,
waktu respon pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk,
waktu untuk mempelajari penggunaan produk biaya operasional, biaya pemeliharaan
dan biaya pembuangan.
➢ Perspektif Proses Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan
pemegang saham. Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan
untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja
yang diperlukan perpspektif ini haus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri
dari 3 proses, yaitu : proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.
 ❖ Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran Tujuannya adalah meningkatkan jumlah
produk baru, meningkatkan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan
adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan,
persentase pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang
dimiliki, dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
❖ Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran Tujuannya yaitu : meningkatkan
kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.
Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari Lean Manufactuing.
Oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga memastikan
untuk ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan hal yang sangat penting dan
kompetitif. Kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara
berikut. Rumus FTT (First time through) : FTT = (Total unit yang diproses – Ditolak
dan dikerjakan ulang)_ Total unit yang diproses Efisiensi siklus manufaktur, ukuran
operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur
(MCE) sebagai berikut. MCE = ______ Waktu pemrosesan_________ Waktu
pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu tunggu
➢ Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau
pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama,
yaitu : penigkatan kemampuan pegawai, penigkatan motivasi, pemberdayaan, dan
pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan sistem informasi.
❖ Kemampuan Karyawan Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan
adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan. Pelatihan dan
perekrutan adalah sumber keahlian baru dan persentase karyawan yang dibutuhkan di
area-area kunci tertentu dengan keahlian yang diminta menandakan kemampuan
organisasi untuk memenuhi tujuan 3 perspektif lainnya.
❖ Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan Karyawan seharusnya tidak
hanya memiliki ketrampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan,
motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah
saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan
ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang
diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran ini juga
menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius atau tidak.
❖ Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan sistem informasi
berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan
sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara
efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis.
Contohnya : kemungkinan ukuran meliputi persentase proses dengan kemampuan
memberi balikan secara instan dan persentase karyawan menghadapi pelanggan
dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk. 2.3. Keunggulan Balance
Scorecard Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana
strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
a. Komprehensif Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas
ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif
nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut: a. Menjanjikan kinerja
keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, b. Memampukan perusahaan
untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
b. Koheren Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran
strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang
ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan kausal dengan
sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tak langsung. Kekoherenan strategis
yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategis memotivasi personel untuk
bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategis yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan.
c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang
berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam
Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi
perspektif yang lainnya.
d. Terukur Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaransasaran strategik yang sulit
untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun,
dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada
ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berkesinambungan
 2.4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan

nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan
pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi
dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing
dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi. Balanced Scorecard
lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif
menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;
b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis;
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
d. menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;
e. Meningkatkan pembelajaran strategis
 .

BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan Balance score card merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu
organisasi. Yang di mana balance score card sebagai penyeimbang dalam pengukuran
kinerja seperti financial dengan non financial, jangka pendek dan jangka panjang.
Balance score card mempunyai peran penting terutama dalam strategi suatu
organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu organisasi di terjemahkan ke dalam 4
perspektif yaitu, persepektif pembelajaran dan pertumbuhan, persepektif proses,
persepektif pelanggan, dan persepektif keuangan. Artinya untuk mencapai visi dan
tujuan suatu organisasi maka keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan
yang lain agar visi dan tujuan suatu organsasi dapat tercapai.

DAFTAR PUSTAKA

https://mahasiswa.yai.ac.id/v5/data_mhs/tugas/1714190045/14178_65_tgs
%2013%20makalah%20seminar,%20tgs%20hitungan%20PDF.pdf