BALANCED SCORE CARD

Disusun oleh Kelompok 10:

1. Ganjar Prasetyo 1714190050

2. Muhammad Daus Utomo Prayitno 1714190052

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA Y.A.I

JAKARTA

2020
 Kata Pengantar

Segala puji dan syukur kita panjatkan kepada Allah SWT karena atas berkah
dan rahmat-Nya Kami bisa menyusun Makalah ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat
serta salam semoga terlimpah curahkan kepada Nabi Muhammad SAW.

Adapun maksud dan tujuan penyusunan Makalah ini adalah untuk memenuhi
tugas kelompok dalam Mata Kuliah Seminar Akuntansi Manajemen yang dibimbing
oleh DR. ROOSDIANA, SE., Ak., M.M

Dalam penyusun Makalah ini, Kami tentu saja menjumpai beberapa

hambatan, namun berkat dukungan dari berbagai pihak akhirnya Kami dapat
menyelesaikan Makalah ini dengan sebaik-baiknya, oleh karena itu melalui
kesempatan ini Kami sebagai penyusun mengucapkan terimakasih sebesarbesarnya
kepada berbagai pihak terkait yang telah membantu Kami menyelesaikan Makalah
ini.

Segala sesuatu yang salah datangnya dari manusia yaitu Kami sendiri
sedangkan segala sesuatu yang benar datangnya hanya dari Allah SWT, untuk itu
Kami mohon maaf yang sebesar-besarnya apabila dalam penyusunan Makalah ini
masih terdapat berbagai kesalahan baik itu dalam penulisan atau tata bahasa, dan
kritik beserta saran yang membangun sangat Kami harapkan guna untuk
memperbaiki kesalahan-kesalahan pada tahap selanjutnya.

Semoga Makalah ini bermanfaat khususnya bagi Kami sebagai penyusun

umumnya untuk semua pihak pembaca.

Jakarta, 11 Januari 2021

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang

semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai
dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa
digunakan untuk memaksimalkan kinerja organisasi atau perusahaan
terutama dalam pengelolaan sumber daya alam. Hal ini dikarenakan sumber
daya alam yang terbatas dan perlu adanya pemanfaatan secara benar dan
bertanggung jawab. Saat ini metode yang paling mendapat perhatian banyak
pihak dalam hubungannya dengan penyususnan strategi bisnis adalah
Balanced Scorecard (BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan
dalam pengelolaan sumber daya alam, berdasarkan alasan diatas maka dari
itu perlu adanya uraian mengenai metode tersebut dalam makalah ini.

1.2. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain:

1. Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode

BSC dalam manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.

2. Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam

lingkungan hidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable
development.

1.3. Rumusan Masalah

1. Bagaimana penggunaan metode BSC dalam manajemen sumber daya

alam dan lingkungan proaktif ?
2. Bagaimana pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup dalam
kerangka manajemen strategis bervisi sustainable development ?
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Definisi Dan Konsep Balance Scorecard

Balance Scorecard (BSC) adalah suatu system management strategic
yang mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam perspektif finansial
dan non-finansial untuk menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di
perusahaan dengan strateginya. BSC juga didefinisikan sebagai sistem
manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran
strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa
indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti
lingkungan organisasi beroperasi.
Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang
Balance scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai
akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil
pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang
berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun
pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang
berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006)
dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya
yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada
BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada
strategi.
Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get”
menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam
studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12
korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi
scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran
kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan
cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi.
Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard
karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh,
kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing:
menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek
waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu
meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; 2)
scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak
1992, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton
bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi
BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous, D., and P. Karathonous
(2005), meggunakan BSC untuk pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill,
A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.
Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya
menggagas penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya
alam. Artinya, karena dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi
mengadopsinya. Apapun terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide
utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai yang seimbang yang dapat
digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah satu organisasi dinilai
berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced
Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan
memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan,
antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan
eksternal. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan
sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan
(customer, proses bisnis, dan pembelajaran).
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC
adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi
strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh
Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada
level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi.
Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan
Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen)
manajemen puncak sejak dari awal.
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen
strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic
management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan
dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap
 implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur
kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan
feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan
balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced
scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced
scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun
berkembang menjadi strategik management sistem.

2.2. 4 Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang
mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam
tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Keempat perspektif
ini mendefinisikan strategi organisasi. Dengan peranan yang dimainkan
keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian
perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.

➢ Perspektif Keuangan

Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka

npendek dan jangka panjang yang mengacu pada konsekuensi keuangan
global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain
harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki
tiga tema strategis yang merupakan elemen penting bagi pengembangan
tujuan dan ukuran operasional spesifik.

❖ Pertumbuhan Pendapatan

Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan

pendapatan, diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian
strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui,
ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya : persentase pendapatan dari
 produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase
pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru, serta profitabilitas
produk atau pelanggan.

❖ Penurunan Biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat
sudah jelas, yaitu biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam
ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak.
Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting.
Perhitungan biaya berdadarkan aktivitas dapat memainkan peranan
pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi,
biaya yang biasanya tidak dibebankan pada obyek biaya seperti
pelanggan dan jalur distribusi.

❖ Penggunaan Aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan

seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

➢ Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan

keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan
segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

❖ Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)

Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan

retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan
pelanggan dan peningkatan profitabilitas pelanggan. Ukuran utamanya
yaitu : pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis
dari pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang membeli
kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan
pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen. Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas
pelanggan. Ukuran ini penting, karena menekankan pada pentingnya
 pelanggan yang tepat. Apa bagusnya memiliki pelanggan jika mereka
tidak menguntungkan? Adanya perbedaan antara fokus pada pelanggan
dan obsesi pada pelanggan.

❖ Nilai Pelanggan (Customer Value)

Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk mengerakkan penciptaan nilai

pelanggan guna mengerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah
perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah
apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan. Realisasi meliputi antara lain : fungsi produk (fitur), kualitas
produk, keandalan pengiriman, waktu respon pengiriman, citra dan
reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari
penggunaan produk biaya operasional, biaya pemeliharaan dan biaya
pembuangan.

➢ Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang

saham. Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan
untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan
kerangka kerja yang diperlukan perpspektif ini haus mendefinisikan rantai
nilai proses yang terdiri dari 3 proses, yaitu : proses inovasi, proses operasi
dan proses pasca penjualan.

❖ Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya adalah meningkatkan jumlah produk baru, meningkatkan

persentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan penurunan waktu
untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah
produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang
direncanakan, persentase pendapatan total dari produk baru,
persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus
pengembangan (waktu untuk pasar).
 ❖ Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan

efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas,
efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari Lean Manufactuing. Oleh
sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga
memastikan untuk ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan
hal yang sangat penting dan kompetitif.

Kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara
berikut. Rumus FTT (First time through) :

FTT = (Total unit yang diproses – Ditolak dan dikerjakan ulang)_

Total unit yang diproses

Efisiensi siklus manufaktur, ukuran operasional berdasarkan waktu yang

lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut.

MCE = Waktu pemrosesan

Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu tunggu

➢ Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan
yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif
lainnya. Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu : penigkatan
kemampuan pegawai, penigkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan
pegawai, serta peningkatan kemampuan sistem informasi.

❖ Kemampuan Karyawan

Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat

kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan.
Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru dan persentase
karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian
 yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi
tujuan 3 perspektif lainnya.

❖ Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki ketrampilan yang

diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per
karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan
memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per
karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan. Ukuran ini juga menandakan apakah saran para karyawan
dianggap serius atau tidak.

❖ Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan

informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga
mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru
secara efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan
informasi strategis. Contohnya : kemungkinan ukuran meliputi
persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan
dan persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online
ke informasi pelanggan dan produk.

2.3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan

strategik adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan
rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009:
15-19).

a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif
keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses
 bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif
rencana strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan
manfaat sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang,
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.

b. Koheren
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara
berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.
Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan
harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tak langsung. Kekoherenan strategis yang dihasilkan
dalam sistem perencanaan strategis memotivasi personel untuk
bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategis yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan.

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang
berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut
dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang
satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

d. Terukur

Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang
dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-
sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun,
 dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan
tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat
diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian,
keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan
perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja
keuangan dapat berlipat ganda dan berkesinambungan.

2.4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan

nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh
karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari
suatu unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat
perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin
dicapai organisasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan
berbagai proses manajemen penting, diantaranya:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;

b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis;
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
d. menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;
e. Meningkatkan pembelajaran strategis.
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Balance score card merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu

organisasi. Yang di mana balance score card sebagai penyeimbang dalam
pengukuran kinerja seperti financial dengan non financial, jangka pendek
dan jangka panjang. Balance score card mempunyai peran penting
terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu
organisasi di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu, persepektif
pembelajaran dan pertumbuhan, persepektif proses, persepektif pelanggan,
dan persepektif keuangan. Artinya untuk mencapai visi dan tujuan suatu
organisasi maka keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan
yang lain agar visi dan tujuan suatu organsasi dapat tercapai.
Tugas Kuis 1 Seminar Akuntansi Manajemen

Disusun oleh :

Ganjar Prasetyo 1714190050

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA Y.A.I

JAKARTA
 2020

1. Meningkatkan kualitas produk akan menyebabkan

a. Meningkatkan permintaan pelanggan dan menurunkan biaya.

b. Meningkatkan permintaan pelanggan dan meningkatkan biaya.
c. Menurunkan permintaan pelanggan dan meningkatkan biaya
d. Menurunkan permintaan pelanggan dan menurunkan biaya

2. Kualitas adalah produk atau jasa yang:

a. Biaya yang lebih kecil dari pada produk dan jasa pesaing.
b. Memberikan hasil yang lebih baik dari pada produk atau jasa pesaing.
c. Memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
d. Semua jawaban benar

3. Kemungkinan suatu produk atau jasa akan memenuhi tujuan fungsinya dalam
suatu jangka waktu tertentu merupakan atribut dari:

a. Reliability
b. fitness for use
c. Durability
d. conformance

4. Mana yang bukan merupakan dimensi kualitas:

a. Reliability
b. fitness for use
c. Durability
d. Value

5. Bagi penyedia jasa, dimensi kinerja akan didefinisikan oleh atribut:

a. reliability
b. responsiveness
c. durability
d. Value

6. Lamanya waktu berfungsinya suatu produk merupakan atribut:

a. conformance
b. durability
c. fitness for use
d. reliability
7. Ukuran suatu produk memenuhi spesifikasinya merupakan atribut:

a. reliability
b. durability
c. conformance
d. fitness for use

8. Pengembalian produk merupakan:

a. prevention costs
b. appraisal costs
c. internal failure costs
d. external failure costs

9. Biaya inspeksi tenaga kerja adalah:

a. prevention costs
b. appraisal costs
c. internal failure costs
d. external failure costs

10. Turunnya penjualan yang disebabkan buruknya kinerja merupakan contoh dari:

a. prevention cost
b. appraisal cost
c. internal failure cost
d. external failure cost

11. Yang bukan termasuk contoh biaya kualitas yang tersembunyi adalah:

a. Hilangnya penjualan
b. Ketidakpuasan pelanggan
c. Pengembalian oleh pelanggan
d. Hilangnya market share

12. Yang mana yang merupakan biaya kualitas yang tersembunyi:

a. appraisal costs
b. internal failure costs
c. external failure costs
d. b and c
Data untuk soal 13 s/d

Data PT Jago:

Harga jual per unit $250

Biaya produksi variabel per unit $75
Biaya produksi tetap per unit $90
Biaya penjualan variabel per unit $45
Biaya penjualanTetap per unit $20
Estimasi produksi dan penjualan 2.000 units

13. Marjin Kontribusi perunit adalah

a. $ 65
b. $ 85
c. $ 175
d. $ 130

14. Rasio Marjin Kontribusi adalah

a. 48%
b. 52%
c. 66%
d. 70%

15. Besarnya unit pada titik Impas (dibulatkan)

a. 2.000 units
b. 1.692 units
c. 1.530 units
d. 1.028 units

16. Penjualan PT Jago dapat turun sebanyak-banyaknya sebelum mengalami

kerugian adalah:

a. 1.692 units
b. 2.000 units
c. 308 units
d. 2.308 units
17. Jika penjualan yang direncanakan berhasil dicapai, besarnya degree of operating
leverage adalah :

a. 6,5
b. 5,5
c. 0,15
d. 1,9

18. Sales mix adalah

a. Input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk.

b. Output yang diproduksi suatu perusahaan.
c. Produk yang dihasilkan suatu perusahaan.
d. Saluran distribusi yang digunakan perusahaan.

19. Sales mix dapat ditunjukkan dalam bentuk

a. Unit tapi bukan pendapatan.

b. Pendapatan tapi bukan unit.
c. Bisa pendapatan, bias juga unit.
d. Bukan pendapatan dan juga bukan unit

20. Agar perhitungan titik impas dapat bermakna bagi manajemen, maka sales mix
harus dihitung menggunakan:

a. Bauran yang diharapkan

b. Bauran yang terbaik
c. Bauran yang paling tidak diharapkan
d. Bauran tradisional.

21. Analisis untuk produk yang lebih dari satu yang benar adalah

a. Tidak mungkin menghitung Titik Impas untuk setiap produk karena bauran
produknya selalu berubah.
b. Sulit untuk menghitung titik impas jika produknya lebih dari satu.
c. Sulit untuk menghitung titik impas untuk masing-masing produk karena
adanya biaya tetap.
d. Sulit untuk menghitung titik impas untuk masing-masing produk karena
adanya biaya tetap umum.

22. Titik impas dalam unit untuk perusahaan yang mempunyai produk yang lebih dari
satu dihitung dengan membagi biaya tetap dengan:

a. Jumlah persentase margin kontribusi untuk setiap produk.

b. Rata-rata tertibang marjin kontribusi dari semua produk.
c. Jumlah marjin kontribusi tiap produk.
d. Tidak mungkin menghitung titik impas dalam unit untuk perusahaan yang
produknya lebih dari satu.
23. Informasi tentang dua produk adalah sebagai

Produk C Produk D
Harga jual per unit $20 $25
Biaya variabel per unit 11 18
Marjin Kontribusi per unit $9 $7

Perusahaan menginginkan 60% penjualannya (dalam unit) untuk produk (bauran

penjualan 6:4). Biaya tetap diperkirakan sebesar $82.000. Maka besarnya titik
impas dalam unit akan menjadi:

Produk C Produk D

a. 1.200 units 800 units

b. 2.460 units 1.312 units
c. 18.000 units 14.000 units
d. 6.000 units 4.000 units