BALANCED SCORECARD

adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tools) yang dapat membantu
dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terja

Balanced berarti seimbang. BSC adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara :
- Indikator Finansial dan Non-Finansial
- Indikator Kinerja Masa Lampau, Masa Kini dan Masa Depan
- Indikator Internal dan Eksternal
- Indikator yang bersifat Leading (Cause/Dirvers) dan Lagging (Effect/Outcome)

Peristilahan dalam Balanced Scorecard (BSC) :

Visi :

Misi :

Nilai :

Strategi :

Sasaran Strategis (SS) :

Peta Strategi :

Key Performance Indicator (KPI) :

Target :

Inisiatif / Action Plan :

Alasan Kegagalan Strategi :

4 hal yang dapat menghambat Eksekusi Strategi, yaitu :
- Hambatan pada Visi :
- Hambatan pada Pelaku :
- Hambatan pada Manajemen :
- Hambatan pada Sumber Daya :
"berdasarkan hasil penelitian Robert S. Kaplan & David P. Norton; hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Seri

Mengapa BSC ?
BSC adalah salah satu metode perencanaan strategi (strategic planning).
Dibandingkan dengan metode-metode lain, BSC memiliki kelebihan-kelebihan berikut ini :
1. BSC dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi di antara para stakeholders dari sebuah organisasi,
2. BSC memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik yang be
3. BSC dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi (performance)
4. BSC memiliki konsep sebab-akibat
5. BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran.

Sejarah Balanced Scorecard

Balanced Scorecard pertama kali muncul pada tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Ha
Selanjutnya teori BSC telah berkembang dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan Norton merevisi BSC yang telah m

Peta Strategi ini kemudian dijelaskan secara lebih terperinci di tahun 2004 dalam buku ketiga mereka yang berjudul Strate
diterbitan Harvard Business School Press.

Mengawal Balanced Scorecard dengan Komitmen

Komitmen memberikan pesan yang jelas kepada seluruh karyawan bahwa ada suatu proses perubahan berkesinambungan
dan bahwa pimpinan mengharapkan adanya suatu perubahan yang memerlukan dukungan mereka. Artinya, seluruh karya
mewujudkan apa yang menjadi cita-cita bersama (shared common goals).

Komitmen itu juga menegaskan bahwa inisiatif yang dicanangkan adalah sesuatu yang serius, dan akan dilakukan dengan s
dan bukannya dengan semangat "hangat-hangat tahi ayam"---cuma hangat, dan akan cepat dingin.

Komitmen juga menghilangkan kesan bahwa karyawan hanya perlu sibuk mengumpulkan data KPI, sementara tindak lanju
yang memerlukan perhatian khusus justru tidak pernah mereka ketahui, atau yang lebih parah lagi, tidak ada tindak lanjut

BSC pada akhirnya bukanlah suatu silver bullet. Alat manajemen itu bukan merupakan obat mujarab yang mampu menyem
hanya dengan dioleskan, tanpa kerja keras. BSC hanya mampu memberikan benefit yang di dengungkan oleh penemunya,
menjadi bagian hidup dari perusahaan. Itu semua hanya mungkin terjadi apabila dilandasi dengan komitmen yang kuat.

Taken from Book "Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR,
design by PT. Talenta Insan Gemilang
A Strategic Partner of Rumah Zakat
 najemen kinerja (performance management tools) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemah
an sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan seb

g. BSC adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara :

on-Finansial
mpau, Masa Kini dan Masa Depan

eading (Cause/Dirvers) dan Lagging (Effect/Outcome)

ed Scorecard (BSC) :

Keadaaan Organisasi yang diharapkan terwujud di masa depan

Alasan keberadaan suatu Organisasi

Prinsip-prinsip yang melandasi tindakan setiap orang dalam Organisasi

Serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai tambah pada p

Suatu pernyataan yang ringkas dan padat, yang menjelaskan apa yang harus dengan sebaik-baiknya dilakukan oleh Organi
Jumlah SS ideal ditingkat Lembaga tidak lebih dari 20, sedangkan ditingkat Divisi tidak lebih dari 12

Suatu paparan mengenai keterkaitan antar sejumlah Sasaran Strategis, dalam bentuk hubungan sebab-akibat yang menjel

KPI atau Measure adalah Indikator atau Ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran

Suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu, yaitu 1 (satu) tahun

Proyek Spesifik yang harus diimplementasikan untuk mendukung pencapaian Sasaran Strategis. Suatu Proyek biasanya me
Selain itu Inisiatif Strategis juga perlu didukung oleh pelaksana yang kelak akan mengeksekusi IS tersebut. Pelaksana ini bis
Agar pelaksanaan efektif, tentu diperlukan adanya penanggungjawab Inisiatif Strategis, rincian jadwal pelaksanaan (terma

mbat Eksekusi Strategi, yaitu :

Kurangnya sosialisasi dari Visi yang telah dibangun (pada umumnya hanya 5% dari total jumlah karyawan yang tahu dan m
Kurangnya mengaitkan Strategi dengan insentif yang bisa diterima karyawan (hasil riset menunjukkan bahwa hanya 25% d
Kurangnya waktu pembahasan strategi organisasi oleh pihak manajemen (hasil studi membuktikan bahwa 85% dari pihak
Kurangnya modal (hasil studi menunjukkan bahwa 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi)
tian Robert S. Kaplan & David P. Norton; hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi

ode perencanaan strategi (strategic planning).

ode-metode lain, BSC memiliki kelebihan-kelebihan berikut ini :
agai alat untuk mengkomunikasikan strategi di antara para stakeholders dari sebuah organisasi, yaitu pihak manajemen, karyawan, pa
anisasi untuk memetakan semua faktor utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik maupun berupa be
trategi dengan kinerja organisasi (performance)
 roses penyusunan anggaran.

ma kali muncul pada tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Business Review edisi Jan-Feb 1
h berkembang dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan Norton merevisi BSC yang telah mereka bangun itu. Di sana muncul istil

dijelaskan secara lebih terperinci di tahun 2004 dalam buku ketiga mereka yang berjudul Strategy Maps, Converting Intangible Asset
ss School Press.

ecard dengan Komitmen

esan yang jelas kepada seluruh karyawan bahwa ada suatu proses perubahan berkesinambungan yang didukung oleh atasan mereka,
gharapkan adanya suatu perubahan yang memerlukan dukungan mereka. Artinya, seluruh karyawan diajak untuk berpartisipasi aktif
njadi cita-cita bersama (shared common goals).

askan bahwa inisiatif yang dicanangkan adalah sesuatu yang serius, dan akan dilakukan dengan serius,
mangat "hangat-hangat tahi ayam"---cuma hangat, dan akan cepat dingin.

gkan kesan bahwa karyawan hanya perlu sibuk mengumpulkan data KPI, sementara tindak lanjut dari KPI
an khusus justru tidak pernah mereka ketahui, atau yang lebih parah lagi, tidak ada tindak lanjut apa pun dari manajemen.

ah suatu silver bullet. Alat manajemen itu bukan merupakan obat mujarab yang mampu menyembuhkan seluruh penyakit kronis
anpa kerja keras. BSC hanya mampu memberikan benefit yang di dengungkan oleh penemunya, apabila secara konsisten diadopsi
perusahaan. Itu semua hanya mungkin terjadi apabila dilandasi dengan komitmen yang kuat.

Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR, IR, Prima A. Biromo. Gramedia 2007.
a) dan rincian anggaran.

jam per bulan untuk membahas strategi). Pembahasan itu pun hanya berfokus pada hal-hal seperti keuangan, penjualan dan inventor

s lingkungan
an, penjualan dan inventori semata (result oriented)
PERSPEKTIF BSC
adalah fokus pandangan kita, yang dititikberatkan pada keempat hal, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis in

Perspektif Keuangan (Financial)

Keuangan adalah penting karena diperlukan Keuangan yang baik untuk mengelola suatu organisasi.
Keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu :
- Jangka Pendek --> strategi peningkatan produktivitas =

- Jangka Panjang --> strategi pertumbuhan =

Perspektif Pelanggan (Customer)

Kita harus menggunakan kacamata pelanggan yang menikmati produk atau jasa pelayanan kita.
Tujuannya adalah untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai produk atau jasa, dan organisasi kita.
Hal-hal yang dinilai antara lain adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pela
Untuk memberikan nilai yang baik kepada Pelanggan, ada 3 Pendekatan (Value Proposition), yang berkaitan deng
- Product Leadership --> produk-produk unggulan yang selalu terdepan dalam hal inovasi

- Operational Excellence --> produk-produk yang dirancang untuk seekonomis mungkin

- Customer Intimacy --> produk-produk yang dibuat spesial dan tidak masal (non mass product) dan disesu

Value Proposition di atas ini sangat berkaitan dengan penentuan Value Chain yang menjadi fokus kita dan berpenga

Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)

Proses Bisnis Internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut den
Pada umumnya rantai nilai terdiri dari :
Generic Value Chain

Pengembangan Penjualan dan

Produksi
Produk Baru Marketing

Value Chain di atas ini harus sesuai dan menunjang strategi yang kita tentukan dalam Perspektif Pelanggan.
- Strategi Product Leadership --> Value Chain : Pengembangan Produk Baru
- Strategi Operational Excellence --> Value Chain : Produksi dan Distribusi
- Strategi Customer Intimacy --> Value Chain : Penjualan dan Marketing, Layanan Purna Jual

SIPOC Diagram

Supplier Input Process

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth)

Perspektif ini berfokus pada Sumber Daya --khususnya Sumber Daya Manusia (SDM)--yang ada di dalam Organisasi.
Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu :
- Kompetensi Karyawan
- Daya Dukung Teknologi
 - Budaya, Motivasi dan Penghargaan
Ketiga hal tsb merupakan faktor pendorong kepuasan karyawan dalam bekerja.
Karena karyawan yang terpuaskan akan dapat meningkatkan produktivitas dan tingkat retensi mereka.

Taken from Book "Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR,
design by PT. Talenta Insan Gemilang
A Strategic Partner of Rumah Zakat
hal, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan.

untuk mengelola suatu organisasi.

- perbaikan struktur biaya, contoh kegiatan : pengurangan belanja tunai, minimalisasi jumlah produk yang cacat
- pemaksimalan utilisasi aset, contoh kegiatan : mengelola kapasitas aset yang ada, melakukan investasi untuk menghilan

- peningkatan pendapatan, seperti : meningkatkan sumber atau mencari sumber baru berupa inovasi produk baru, segme
- peningkatan nilai bagi pelanggan, seperti memperbaiki sistem pelayanan purna jual, membuat produk yang mudah digu

roduk atau jasa pelayanan kita.

lai produk atau jasa, dan organisasi kita.
ubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi organisasi.
ndekatan (Value Proposition), yang berkaitan dengan produk kita, yaitu :
selalu terdepan dalam hal inovasi

untuk seekonomis mungkin

esial dan tidak masal (non mass product) dan disesuaikan dengan keinginan pelanggannya

Value Chain yang menjadi fokus kita dan berpengaruh pada proses pembangunan Ssasaran Strategis di Perspektif Proses Bisnis Intern

m bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai ( value chain).

Generic Value Chain

an dan Layanan Keamanan & Kesehatan

Distribusi
eting Purna Jual Lingkungan

kita tentukan dalam Perspektif Pelanggan.

n Produk Baru
n Distribusi
Marketing, Layanan Purna Jual

iagram

ess Output Customer

aya Manusia (SDM)--yang ada di dalam Organisasi.

dalam bekerja.
duktivitas dan tingkat retensi mereka.

ctional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR, IR, Prima A. Biromo. Gramedia 2007.
aran & pertumbuhan.

lanja tunai, minimalisasi jumlah produk yang cacat

pasitas aset yang ada, melakukan investasi untuk menghilangkan sumbatan (bottleneck) pada proses produksi

au mencari sumber baru berupa inovasi produk baru, segmen pasar baru, atau rekanan bisnis yang baru
m pelayanan purna jual, membuat produk yang mudah digunakan (user friendly), memperpanjang waktu garansi produk

si organisasi.

n pelanggannya

angunan Ssasaran Strategis di Perspektif Proses Bisnis Internal.

manan & Kesehatan

Lingkungan
ramedia 2007.
garansi produk
 Perbedaan Struktur Peta Strategi pada Business Division dan
BUSINESS DIVISION

Perspektif Perspektif
FINANCIAL "CUSTOMER"

Perspektif
CUSTOMER

Perspektif Perspektif
INTERNAL BUSINESS INTERNAL BUSINESS
PROCESS

Perspektif Perspektif
LEARNING & GROWTH LEARNING & GRO

- Divisi Bisnis (Business Division) adalah Divisi yang memiliki peran untuk menghasilkan pendapatan bagi Lembag
Perspektif Financial di Divisi Bisnis merupakan tujuan akhir (paling atas), karena Divisi Bisnis sebagai penghasil
- Divisi Pendukung (Support Division) adalah Divisi yang memberikan dukungan kepada Divisi Bisnis agar dapat m
Perspektif Financial di Divisi Pendukung berada sejajar dengan Perspektif Customer karena Divisi Pendukung ti
Peran dari Divisi Pendukung dalam hal ini lebih terarah pada pengelolaan anggaran secara efisien.

Taken from Book "Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR,
design by PT. Talenta Insan Gemilang
A Strategic Partner of Rumah Zakat
ness Division dan Support Division
SUPPORT DIVISION

Perspektif
"CUSTOMER"

Perspektif
FINANCIAL

Perspektif
INTERNAL BUSINESS PROCESS

Perspektif
LEARNING & GROWTH

ndapatan bagi Lembaga dan memberikan nilai tambah kepada Pelanggan

nis sebagai penghasil Pendapatan.
visi Bisnis agar dapat menjalankan fungsinya.
na Divisi Pendukung tidak menghasilkan Pendapatan secara langsung bagi Lembaga.

i Luis, B.Psy., MBA. DR, IR, Prima A. Biromo. Gramedia 2007.

Key Performance Indikator (KPI)
adalah Indikator atau Ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategi

4 Tipe KPI

Sasaran Strategis

Mengukur Hasil

Mengukur Aktivitas

Mengukur Inisiatif
(Proyek)

Contoh KPI per Perspektif :

Berikut ini adalah contoh-contoh dari KPI atau ukuran masing-masing perspektif yang ada dalam Peta Strategi :
Perspektif

Finansial

Customer

Internal Business Process

Learning & Growth

Learning & Growth

KPI
QUALITY

SPEED

DEPENDABILITY

FLEXIBILITY

COST
Indikator (KPI)
tau Ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategi yang telah ditentukan

4 Tipe KPI

n Strategis

KPI Indikator Ideal / Akurat butuh proses, waktu & biay

Eksak (semua aspek terpenuhi)
Pencapaian
kur Hasil
KPI Indikator terbaik berikutnya mengukur hasil tidak secar
Proksi (aspek terbatas)

Bekerja Keras
KPI Mengukur output,
ur Aktivitas Aktivitas aktivitas input mengukur jumlah, biaya da

Membuat Perubahan
ur Inisiatif KPI Mengukur progress proyek mengukur progres kemaju
oyek) Proyek (sesuai anggaran, waktu & spek)

ontoh-contoh dari KPI atau ukuran masing-masing perspektif yang ada dalam Peta Strategi :
Contoh KPI dalam Perspek
ROI (return on investment), ROE, ROA
Total Pendapatan
Cash Ratio
Profit per Employee
Pangsa Pasar. Besaran pasar secara keseluruhan
Mempertahankan Pelanggan. % pelanggan yang melakukan pembelian berulang, % pertumbuhan pelanggan
Akuisisi Pelanggan. Jumlah Pelanggan baru, hasil penjualan yang diperoleh dari pelanggan baru dan Conversion Rate
Indeks Kepuasan Pelanggan
Indeks Pengelolaan Keluhan Pelanggan
Survei Mind-Share atau Citra Perusahaan di mata pelanggan / masyarakat
Proses Inovasi/Pengembangan. Siklus waktu dari konsep produk sampai dipasarkan / diimplementasikan, jangka waktu ba
Pengelolaan Pelanggan. Jumlah kunjungan, jumlah atau nilai proposal, dan jumlah pertemuan business review atau custom
Operasi/Produksi. Banyaknya produksi, kualitas, jumlah barang yang gagal produks (yields), kapasitas mesin produksi, siklu
Proses Kepatuhan terhadap Regulasi dan Lingkungan. Indikator Corporate Governance (Contohnya Pelanggaran) dan perin
Indeks tingkat Kepuasan Karyawan (baik untuk internal organisasi maupun eksternal)
Turn Over Rate (tingkat keluar-masuk karyawan); Voluntary (karyawan yang keluar dengan inisiatifnya sendiri) dan In-Volu
Tingkat Produktivitas Karyawan. Besar Revenue per Karyawan, Total Peningkatan Revenue vs Total Peningkatan Kompensa
Jumlah investasi yang dialokasikan untuk pelatihan. Total nilai investasi, % terhadap penjualan, jumlah hari pelatihan per k
Hasil dari Pelatihan : sikap, pengetahuan, keterampilan, dampak bisnis
Competency Gap Ratio (rasio kesenjangan kompetensi)
Training Coverage. % Karyawan yang mendapat pelatihan dalam satu tahun.
Indeks Budaya Organisasi yang berbasis pembelajaran
Indikator-indikator yang berkaitan Teknologi Informasi. Jumlah downtime per bulan, jumlah aplikasi terpasang per bulan

Example of measure
- Number of customer complaints
- Customer satisfaction scores
- Customer query time
-Order lead time
- Average lateness of orders
- Percentage of orders delivered late
- Range of products/services
- Time needed to develop new products/services
- Variance against budget
- Cost per operation hour
TARGET
adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Berkaitan dengan penerapan Balanced Scorecard, Target dibuat untuk jangka waktu 1 (satu) tahun, atau disebut dengan p
Sementara pemantauan target dapat dilakukan dalam periode bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan.

Penentuan Target, antara lain berdasarkan :

- Pencapaian di masa lalu (baseline)
- Keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder)
- Rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi

Tipe Perhitungan Target berdasarkan ukuran pencapaian kinerja di masa lalu, yaitu :
- Baseline Target Target yang ditetapkan Tahun ini sama dengan Target Tahun lalu --> biasanya dipakai orang
- Traditional Target Target yang ditetapkan Tahun ini berdasarkan Target Tahun lalu dan ditambahkan 10% dar
- Stretch Target (elastis) Target yang ditetapkan Tahun ini berdasarkan Target Tahun lalu dan ditambahkan 50% ata
- Best Possible Target Target yang besarannya dibuat secara eksponensial dari target tahun sebelumnya. Target in

Tipe-Tipe Target

100%

Baseline Stretch
Traditional Best Possible

Crystal Ball Method (Metode Bola Kristal) = Teknik meraba-raba dalam kegelapan

Taken from Book "Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR,
design by PT. Talenta Insan Gemilang
A Strategic Partner of Rumah Zakat
ntuk jangka waktu 1 (satu) tahun, atau disebut dengan perencanaan tahunan.
lanan, triwulanan, semesteran atau tahunan.

h stakeholder)

di masa lalu, yaitu :

ama dengan Target Tahun lalu --> biasanya dipakai orang-orang yang tipe konvensional
berdasarkan Target Tahun lalu dan ditambahkan 10% dari baseline target --> paling kerap digunakan, angka 10% dari rata-rata kenaika
berdasarkan Target Tahun lalu dan ditambahkan 50% atau Angka yang lebih menantang dari baseline target --> diatas Angka Tradisiona
cara eksponensial dari target tahun sebelumnya. Target ini adalah target yang paling baik yang mungkin dapat tercapai

100%

% Above
Baseline

alam kegelapan

o Functional Scorecards", Suwardi Luis, B.Psy., MBA. DR, IR, Prima A. Biromo. Gramedia 2007.
konvensional
-> paling kerap digunakan, angka 10% dari rata-rata kenaikan inflasi tahunan
h menantang dari baseline target --> diatas Angka Tradisional atau Pertumbuhan Industri
ang paling baik yang mungkin dapat tercapai

mo. Gramedia 2007.

Visi : Lembaga filantropi internasional berbasis pemberdayaan yang profesional
Misi : 1. Berperan aktif dalam membangun jaringan filantropi Internasional
2. Memfasilitasi kemandirian masyarakat
3. Mengoptimalkan seluruh aspek sumber daya melalui keunggulan insani
Nilai-Nilai : Amanah, Profesional, Kemudahan, Sinergi, Ketepatan Penyaluran, Kejelasan Laporan
Strategi Utama : Customer Intimacy
PETA STRATEGI RUMAH ZAKAT 2013
Perspektif
FINANCIAL

Perspektif
CUSTOMER
BRAND Lembaga
yang kuat

Perspektif
INTERNAL BUSINESS PROCESS
Meningkatkan Meningkatkan
Efektifitas Kualitas
Marketing Pengelolaan
Donatur

Perspektif
LEARNING & GROWTH

Internalisasi
Budaya Lembaga

PETA STRATEGI RUMAH ZAKAT 2013

Perspektif
FINANCIAL

Perspektif
CUSTOMER

Perspektif
INTERNAL BUSINESS PROCESS
Perspektif
LEARNING & GROWTH
al berbasis pemberdayaan yang profesional
ngun jaringan filantropi Internasional
asyarakat
ek sumber daya melalui keunggulan insani
an, Sinergi, Ketepatan Penyaluran, Kejelasan Laporan

Mencapai Target
Penghimpunan
Dana

ND Lembaga Donatur Pemberdayaan

yang kuat yang Loyal yang Profesional

Meningkatkan Meningkatkan
Kualitas Memperluas
Kualitas Lini Program
Pengelolaan Pelayanan
Program Pemberdayaan
Donatur

Meningkatkan
Internalisasi Kompetensi
udaya Lembaga Amil

Fund Collecting

Trusted

Customer
Engagement
Management
 Customer
Engagement
Management

Culture
Internalization
11 RENCANA KERJA / ACTION PLAN

No. Sasaran Strategis

1 FINANCIAL Menerapkan Prinsip Tertib
Administrasi Anggaran di Internal
Departemen

2 CUSTOMER Brand Lembaga yang kuat

Event Yang mengedukasi dan

memberi Informasi

3 INTERNAL BUSINESS PROCESS Meningkatkan Evektifitas Marketing

 4 LEARNING & GROWTH Mengembangkan Kompetensi
Marketing dan Publik Relation di
Internal Departement

design by PT. Talenta Insan Gemilang

A Strategic Partner of Rumah Zakat
 KPI Target
Kelengkapan Dokumen Penggunaan Anggaran untuk 5 hari setelah Selesai Kegiatan
Kegiatan Publik Relation

Menjadi #1 dalam perspektif Lembaga Amil Zakat Menjadi #1 pada bulan ke 6 tahun 2013
yang dipercaya di masyarakat

Menjadi Lembaga Amil Zakat yang memberikan Menjadiikan Area Sekitar Kantor Rumah Zakat
dampak sosial kepada masyarakat sekitar sebagai pendukung Utama Rumah Zakat

Menjadi Lembaga Amil Zakat yang dibela dan Rumah Zakat akan dibela dan dibantu oleh Mitra
diperjuangkan oleh Mitra Zakat Zakat jika ditemui masalah ditengah jalan.

80% transaksi donasi terjadi karena evektifitas Materi Marketing tepat sasaran, tepat penempatan,
marketing efektive, efisien, dan produktif
Peningkatan Transakasi Donasi Via Mitra Rumah 40% transaksi donasi berlaku via Mitra Rumah Zakat
Zakat (Kantor Pos, Bumbu Desa, Lotte Mart)

Matriks Kompetensi Amil Marketing And PR Amil mengerti dan memahami Peran dan Fungsinya
sebagai Tenaga Marketing dan Public Relation
Mengurai Rencana Kerja

INISIATIF STRATEGIS PROGRAM KERJA

Pencatatan Keuangan secara terpusat Rekapitulasi Penggunaan Anggaran
per Bulan / Kuartal / Tahunan

Memaksimalkan Potensi Marketing dan Pengenalan Membuat Tulisan atas nama CEO RZ
Massif kepada Masyarakat untuk di muat di harian lokal dan
nasional

Mengadakan Event Mengenai Segala

bentuk kegiatan Rumah Zakat
(parsial per layanan)

Mengadakan Publik Expose yang

melaporkan segala kegiatan Rumah
Zakat

Mengadakan pendekatan yang manusiawi dan Mengadakan Event yang

egaliter kepada warga disekitar kantor Rumah mendekatakan antara rumah zakat
Zakat. dan masyarakat sekitar

Mengajak serta masyarakat sekitar

kantor Rumah Zakat untuk bersama
memberi kontirbusi dalam kegiatan
Rumah Zakat
Mengadakan Kegiatan yang melibatkan Mitra Zakat Mengadakan Event yang melibatkan
sebagai mitra yang bekerja sama dengan Rumah Mitra Zakat sebagai pendukung
Zakat Utama

Penyusunan Rencana Marketing dengan melibatkan Bekerja sama dengan berita harian
Media masa Lokal ataupun Nasional dan radio Lokal

Menampilkan Iklan dalam Program

Kemanusiaan di televisi nasional

Penguatan penetrasi WEB External

Optimalisasi Marketing Co-Office dengan Mitr Peningkatan Promosi bahwa Bayar
Rumah Zakat Zakat sekarang bisa di Kantor Pos,
Bumbu Desa, dan Lotte mart

Memberikan Pelatihan Tentang Marketing dan Penyusunan Dokumen Perencanaan

Publik Relation kepada segenap amil. Pelatihan bagi setiap unit kerja di
Departemen

Menjalin kerjasama dengan Lembaga

Pelatihan Bersertifikasi Nasional
 Q1
PIC DIVISI PENDUKUNG
1 2 3
Head of Publik Relation Departement HCM, Keuangan

Head of Publik Relation Departemen Media Release GGM

Event And Protokoler GGM & Program Reguler

Event And Protokoler GGM & Program Dept Head

Event And Protokoler GGM & Program Dept Head

Event And Protokoler GGM & Program Dept Head

Event And Protokoler GGM

Marketing And PR Staff GGM

Marketing And PR Staff GGM

Marketing And PR Staff GGM

Marketing And PR Staff GGM

Head of Department HCM

Head of Department HCM

 Q2 Q3 Q4
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Anggaran (Rp) Keterangan