PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI : BSC

(KASUS Chadwick)
A. Latar Belakang
Perkembangan zaman yang semakin pesat mengakibatkan kemajuan teknologi dan
cara pikir manusia untuk mencari cara dan metode yang dapat menyelesaikan permasalahan
dan tantangan yang muncul di dalam kehidupannya. Perkembangan zaman dan kemajuan
teknologi ini berpengaruh dalam semua bentuk sendi kehidupan manusia mulai dari hal-hal
yang mempengaruhi kehidupan individu sampai masalah yang mempengaruhi derajat hidup
masyarakat atau orang banyak. Begitu juga dalam kehidupan organisasi perusahaan kemajuan
zaman telah mengakibatkan para manajer untuk terus berinovasi untuk mencapai tujuan
organisasi dan memaksimalkan kemampuan sumber daya organisasi agar dapat mencapai
tujuan tersebut.
Untuk mengetahui apakah organisasi telah mencapai kinerja yang maksimum dalam
hal pencapaian tujuan tentunya dibutuhkan suatu alat atau metode yang dapat digunakan
untuk mengukur kinerja organisasi. Salah alat yang dapat digunakan manajemen untuk
mengukur kinerja organisasi adalah dengan menggunakan BSC ( Balance Score Card ) yang
dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. BSC merupakan salah satu alat atau metode yang
tidak hanya dapat mengukur kinerja organisasi atau perusahaan tapi juga dapat digunakan
oleh manajemen sebagai metode penyusunan strategi agar dapat mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan alasan tersebut itulah kami kelompok 2 akan mencoba memberikan
penjelasan yang lebih mendalam terhadap masalah pengukuran dan implementasi strategi :
BSC dalam kasus Chadwick, Inc. Chadwick, Inc. adalah Perusahaan yang berorientasi dalam
produk konsumen dan produk farmasi.
B. Landasan Teori
Definisi dan Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu berimbang (balance) dan skor
(scorecard). Adapun beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli:
a. Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:
Scorecard : Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasilkinerja seseorang yang
nantinya digunakan untuk membandingkandengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

Balanced : Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukursecara seimbang dan
dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang
dan dari segi internmaupun ekstern.
b. Menurut Hansen dan Mowen (2006: 521)
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional.
c. Luis dan Biromo mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu alat

manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi

untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan
indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab
akibat.
Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal investasi
tidak lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor seperti modal
intelektual, penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih
penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi
bisnis. Kesenjangan antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan
pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan
perumusan strategi bisnis yang sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC
(Figge,Hahn, Schaltegger, dan Wagner, 2002).
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan
perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced
Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang
ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam
strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara
membantu karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka
peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan
kinerja sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi
konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan kinerja yang
diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced
scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu.
Banyak perusahaan menggunakan scorecard untuk :

Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.

Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.

Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi
Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan.
Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi
Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan
strategi.
Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan proses

manajemen dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka panjang. Pada
National Insurance, scorecard menyediakan CEO dan manajernya dengan kerangka kerja
terpusat, mereka dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan.
Dan karena hubungan sebab akibat yang melekat dalam scorecard, perubahan dalam satu
komponen sistem yang diperkuat perubahan sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh
karena itu, setiap perubahan yang dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan
momentum yang membuat organisasi bergerak maju dalam arah yang telah disepakati.
Tanpa balanced scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan
tindakan yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan
memperkenalkan strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja
untuk mengelola pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri
untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,,
dan lingkungan teknologi. (Kaplan dan Norton, 1996)
Sejarah singkat mengenai BSC
Pada tahun 1996 Robert Naplan dan David Norton membuat sebuah metode yang
dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era
globalisasi, bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan
Analog Devices pada tahun 1987. Latar belakang pembuatan metode ini adalah pendapat
kedua orang ahli tersebut yang melihat bahwa penggunaan metode konvensional yang
digunakan oleh organisasi perusahaan yang hanya mengukur tingkat kinerja perusahaan dari
sisi financial (tingkat keuntungan) semata sebagai bentuk keberhasilan perusahaan.
Penggunaan metode konvensional ini tentu saja tidak lagi efektif apabila diterapkan pada era
globalisasi sekarang ini dimana factor financial tidak hanya sebagai penentu keberhasilan dari
organisasi perusahaan.
Penggunaan BSC sendiri diharapkan dapat memperbaiki system konvensional dengan
menggunakan fakta yang lebih bersifat kualitatif dan non-financial. Perbaikan penting lain

dari BSC lainnya adalah bahwa dengan diterapkannya BSC adalahnya fokusnya pada
pencapaian profitabilitas masa depan organisasi perusahaan.
Menurut Norton dan Kaplan BSC akan mempengaruhi struktur dan system
manajemen yang ada pada saat ini melalui penetapan definisi-definisi pengukuran strategis
dan integrasi strategi jangka panjang ke dalam penganggaran tahunan. Asumsi dasar dari
penerapan BSC adalah bahwa semua organisasi adalah institusi pencipta kekayaan karena itu
semua kegiatannya haruslah dapat menghasilkan tambahan kekayaan baik secara langsung
maupun tidak langsung.
Perkembangan BSC dan Perspektif BSC
Sejak pertama kali diperkenalkan pada tahun 1996 BSC telah mengalami
perkembangan untuk menyesuaikan dengan perkembangan zaman. Khusus pada makalah kali
ini yang akan dibahas secara lebih mendalam adalah pada BSC dengan 4 perspektif.
Pada BSC generasi ini memungkinkan terjadinya keseimbangan antara tujuan jangka pendek
dan jangka panjang, keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan dan
antara outcome yang diinginkan dan kinerja yang memicu outcome tersebut. Empat perspektif
tersebut adalah sebagai berikut :
1.

Learning and Growth, mendorong identifikasi langkah-langkah yang dapat digunakan

untuk menjawab pertanyaan ""How can we continue to improve and create value?".
Pada langkah ini sasaran strategic dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah human Capital. Sebagai contoh peningkatan kompetensi dan komitmen dari
staff perusahaan.

2.

Business Processes, mempunyai focus dalam perspektif ini adalah proses internal dari
manajemen perusahaan yang harus dilakukan. Proses internal yang harus dilakukan
adalah proses yang berhubungan dengan penciptaan barang dan jasa sehingga dapat
menarik dan mempertahankan pelanggan di pasar yang akhirnya dapat memuaskan
ekspektasi pemegang saham. Perbedaan fundamental antara pendekatan tradisional
dan Balanced scorecard sebagai berikut pendekatan tradisional bertujuan untuk
memantau dan meningkatkan proses bisnis yang telah ada. Sementara pendekatan
Balanced scorecard akan selalu mengindentifikasi keseluruhan proses yang BARU
dimana perusahaan harus memenuhi tujuan keuangan dan pelanggannya. Sasaran
strategic dari perspektif proses bisnis ini adalah organizational capital.

3.

Customer

Satisfication,

perusahaan

mengidentifikasikan

dan

mendefinisikan

pelanggan dan segmen pasarnya. Perspektif ini memiliki beberapa pengukuran utama

dari outcome yang sukses dengan formulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasaran
strategic dari perspektif customer ini adalah Firm equity diantaranya adalah kualitas
hubungan perusahaan dengan kustomernya.
4.

Financial Result, perspektif ini secara otomatis akan terwujud dari baik buruknya
kinerja 3 perspektif dibawahnya. Pengukuran kinerja keuangan mengindikasikan
apakah strategi perusahaan, penerapannya, dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi pada peningkatan yang mendasar sasaran strategic. Sasaran strategic dari
perspektif keuangan adalah shareholder value seperti meningkatnya ROI (Return on
Investment).

Karakteristik BSC
Menurut John Sterling pada jurnalnya yang berjudul "Using The Balanced Scorecard
In A Sophisticated Law Firm" tahun 2007, terdapat 4 (empat) karakteristik dalam BSC dalam
penggunaanya di perusahaan yaitu :
1. Pengukuran Finansial: pengukuran ini mendefinisikan kebutuhan dari stakeholders
dan ekspetasi dari perusahaan. Dalam beberapa kalangan, BSC dianggap sebagai
reaksi berfokus terhadap nilai pemegang saham. Itu adalah kesimpulan yang salah.
Penulis hanya mendefinisikan kebutuhan manajemen untuk mengukur unsur-unsur
lain dari strategi dan operasi jika hal itu dipandang akan memberikan hasil keuangan
yang lebih baik.
2. Pengukuran terhadap pelanggan: pengukuran ini lebih berfokus bagaimana
perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dan mengukur tingkat
kepuasan pelanggan. Beberapa yang diukur adalah fleksibilitas, inovasi, tanggung
jawab, dan lainnya yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan.
3. Pengukuran terhadap pengembangan dan pembelajaran: pengukuran ini lebih
berfokus pada bagaimana perusahaan menerapkan perubahan dalam organisasi dan
mengembangkan sektor-sektor yang masih perlu peningkatan
4. Pengukuran terhadap bisnis proses perusahaan: pengukuran ini berfokus pada
bagaimana perusahaan meningkatkan bisnis proses terhadap strategi bisnis, sehingga
bisnis perusahaan dapat berjalan dengan baik dan meningkat.

Cara Pengimplementasian BSC

Ada banyak cara yang dapat digunakan oleh perusahaan yang ingin melakukan
penerapan BSC ke dalam unit usaha mereka. Berikut ini adalah salah satu cara yang dapat
digunakan perusahaan untuk melakukan pengimplementasian BSC ke dalam perusahaan
mereka yaitu :
1.
2.

Memperjelas visi dan misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC
Mengembangkan sasaran strategis yaitu :
a. Mengidentifikasi proses bisnis mana saja yang dapat menambah dan
memperbaiki nilai kinerja.
b. Mendukung dan mencari cara agar program lingkungan dapat mendukung
sasaran sustainabilitas.
c. Mencari agar sustainabilitas dapat menggantikan produk dan proses untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
d. Mengatisipasi kebutuhan pelanggan di masa yang akan datang sebagai salah
satu bentuk proses berkelanjutan.

3.

Meluncurkan inisiatif strategis lintas bisnis

4.

Membimbing setiap unit usaha dalam mengembangkan strategi masing-masing agar

sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.

Kelemahan dan Keunggulan dari BSC

Di dalamsistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada 2 tahapan
penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya
berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi
para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari
keberhasilan

penerapan balancedscorecard memicu

para

eksekutif

untuk

menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan
strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur
kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem. Cerita suksesnya
penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel
Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul "Using Balanced Scorecard as a strategik
management sistem ".keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1. Komprehensif, pengukuran dengan metode BSC ini jauh lebih komprehensif apabila
dibandingkan dengan metode konvensional karena dengan metode BSC ini para
eksekutif perusahaan menyadari bahwa bahwa perspektif keuangan sesungguhnya
merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan
pembelajaran pertumbuhan bukan hanya perspektif keuangan.

2. Koheren, koheren adalah adanya hubungan sebab akibat sehingga dalam BSC dapat
disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan.
3. Seimbang, Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard

personal

staffdengan scorecard perusahaan sehingga

setiap

personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan

perusahaan.
4. Terukur, Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
kenyakinan bahwa 'if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we
can achieve it'. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer,
proses

bisnis/

intern

serta

pembelajaran

dan

pertumbuhan

dengan

menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Sedangkan apabila kita melihat kelemahan dari BSC sendiri. Meskipun BSC masih
terus mengalami perkembangan yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton agar dapat terus
berkembang sesuai dengan kondisi bisnis sekarang ini. Seorang consultant bernama Arthur M
Schneiderman sekaligus sebagai senior examiner di Malcom Baldrige National Quality
Award, memaparkan faktor2 yang menyebabkan balanced scaorecard gagal. Faktor2 tersebut
adalah sebagai berikut:
1.

Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada BSC khususnya pada
perspektif non keuangan Padahal faktor non financial ini sebagai indikator utama
yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.

2.

Metric didefinisikan secara minim (poor). Umumnya metric financial lebih mudah
didefinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitatif, sedangkan untuk
non financial tidak ada standar yang pasti. Pendefinisian metric dalam bentuk
kongkretnya adalah penentuan ukuran dari masing2 objektif dalam setiap perspektif
BSC.

3.

Terjadi

"negosiasi"

dalam

penentuan improvement

goal dan

tidak

berdasarkanstakeholder requirement, fundamental process limits dan improvement

process capabilities. Istilah negosiasi ini dalam prakteknya diistilahkan dengan
"penghijauan" skor, artinya supaya kelihatan performancenya bagus bisa jadi target
yang diturunkan atau timeframenya disesuaikan.

C. Permasalahan
CHADWICK, Inc.: THE BALANCED SCORECARD
Latar Belakang Perusahaan
Chadwick, Inc. merupakan produsen dari berbagai jenis obat-obatan dan produk
personal. Norwalk merupakan divisi dari Chadwick, yang mana mengembangkan,
memproduksi dan menjual obat-obatan legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan.
Chadwick adalah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar,
meskipun belum mendominasi industry, produk yang dihasilkan oleh Chadwick dinilai cukup
baik dan diakui kualitasnya. Norwalk tidak bersaing dalam seluruh lini produk, tapi lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan terus berusaha memperluas lini produk dengan cara
mencari ramuan obat-obatan baru.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distributor kunci yang merupakan supplier
pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan, rumah sakit dan praktek
dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang
mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen
tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk-produknya, jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran
oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di
masa depan. Norwalk memiliki data produk-produk yang menghasilkan keuntungan tinggi
pada pasar. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih
panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan oleh laboratorium penelitian dan
pengembangan Norwalk.
Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan obat-obatan legal yang baru memiliki proses yang panjang, mahal dan
sulit diramalkan. Siklus pengembangan rata-rata memerlukan waktu sekitar 12 tahun. Proses
dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial dan bermanfaat. Setiap obat baru
yang disetujui untuk digunakan dan dijual, memiliki lebih dari 30.000 senyawa yang telah
diuji pada awal siklus pengembangan produk baru. Proses pengembangan dan pengujian
memiliki beberapa tingkatan. Siklus pengembangan dan pengujian diawali dengan mencari
senyawa yang diinginkan lalu diproses lebih lanjut dengan pengujian secara luas serta
membutuhkan waktu yang cukup lama dan membosankan, dan dokumentasi yang
menunjukkan bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan

ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, biasa diproduks idan tidak
menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat-obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh suatu
obat yang ditemukan pada akhir tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun
1980, senyawa-senyawa yang ada terus dikembangkan, dievaluasi dan diuji belum
menghasilkan obat baru yang sesuai dengan keinginan manajemen Norwalk. Manajemen
memberikan tekanan pada para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk
meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu
dari siklus pengembangan produk. Para ilmuan sedang mencoba tekhnik rekayasa biologi
baru untuk menciptakan senyawa yang memiliki kandungan aktif khusus yang diinginkan
yang mengurangi ketergantungan terhadap penelitian acak yang menghasilkan ribuan
kemungkinan, tetapi tekhnik ini membutuhkan investasi awal yang besar berupa pembelian
alat baru dan sistem analisis yang berbasis komputer.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk meningkatkan pendapatan financial
dari hasil penelitian dan pengembangan adalah dengan mengidentifikasi penerapan baru
unsur senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan
oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya, dengan menggunakan senyawa yang
telah ada maka akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan
persetujuan dari pemerintah, Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan
memerlukan biaya yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa
baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga
untuk mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.
Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dalam industri.
Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien dalam menghasilkan obat
baru ini, dimana sesuai dengan prosedur dan aturan pemerintah. Waktu yang seharusnya
dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah
batch kecil.
Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi-divisi dikelola secara desentralisasi. Manajermanajer divisi diberi kebijakan penuh dalam mengelola proses-proses penting, seperti; R&D,
produksi, pemasaran dan penjualan, dan fungsi administrasi seperti keuangan, SDM, dan

legal. Chadwick menyusun target keuangan yang untuk dicapai oleh seluruh divisi. Biasanya
target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed (ROCE).
Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi
yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan, dengan kategori menguntungkan. Laporan keuangan yang dibuat secara
bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke pusat. Komite Eksekutif Chadwick,
terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan pimpinan
bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis
kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, terus mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Manajer divisi terus mengeluh tentang tekanan
untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam
proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced scorecard
merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka
pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels , presiden sekaligus CEO dari
Chadwick. Daniels tertarik terhadap konsep tersebut, ia merasa bahwa Balanced scorecard
akan memungkinkan manajer divisi Chadwick akan lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan, sehingga tiap manajer bertanggung
jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan dalam 90
hari untuk memaparkan dan mempertahankan scorecard tiap-tiap divisi kepada komite
eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,
tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi ia ragu dengan komitmen Chadwick terhadap konsep tersebut, ia
tidak ingin mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek
tersebut.

Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo

tersebut dan mengangkat tiga orang komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner,
untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner bertemu Greenfield pada hari berikutnya:
Wagner:
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut,
kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya memiliki
pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya
dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?
Greenfield:
itu titik pentingnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk
(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya
dari pernyataan singkat tersebut.
EXHIBIT - 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy
1. Manage Norwalk portofolio of investment
Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2 Satisfy customer needs
3.Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skil
Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang
diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti
beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard
menggunakan data kuantitatif, dan data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa
divisi ingin memasukkan pengukuran kepuasan pelanggan yang dikumpulkan melalui survei
dan wawancara. Daniels hanya menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah dalam

survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan
kekantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite
Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada soft data.
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik guna mengukur rancangan sementara yang
telah dirumuskan tim proyek.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari
sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di
kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai
kesamaan pendapat, jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok
dari kantor Norwalk, dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar
manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan
dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba dipertemuan,
tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10
manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan prinsip dasar yang dibuat oleh
Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan
mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari
masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan
pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing yang tidak hadir
di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan
distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00
sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan
dan keuangan dan Wagner senang dengan antusiasme kelompok itu terhadap proyek tersebut.
Disaat yang sama Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan melalui
telepon. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer
lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas
mengganggu kelompok.

Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali sehingga menarik
perhatian para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan.
Greenfield berusaha tenang, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit untuk
mampu mengerahkan para manajer yang hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard
untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari
kemudian, Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang scorecard,
sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.
Exhibit 2. Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL
MEASURES

CUSTOMER
MEASURES

Net Contribution

Market Share for Price index

keymarkets
basket
formulation

for $ Revenue from

of NewProduct
introduced inlast 3
years

Working Capital

Customer
Complaint Rate

for

Operating
AfterTaxes

Profit

INTERNAL
MEASURES

Cost
index
technical
compounds

INNOVATION
MEASURES

- Capital Turnover
-Inventory turns by
product class
-Gross Margin $/SG
&A

D. Analisa
Dari pemaparan permasalahan di atas kami kelompok 2 akan mencoba menganalisa
bagaimana penerapan balanced scorecard pada Chadwick, inc. Setelah memahami kasus
Chadwick diatas, dapat kita ketahui adapun keunggulan dari Chadwick, inc adalah:
1. Hubungan dan jaringan :
Ditributor kunci, Selain sebagai tenaga penjualan dan promosi, Chadwick juga
menerima informasi atau umpan balik terhadap produk yang mereka produksi dari
distributor-ditributor kunci tersebut, Norwalk dapat langsung mendengar apa
kebutuhan pelanggan dan memberikan inovasi terhadap produk-produknya. Hal ini
merupakan sebuah keunggulan, karena pembuatan produk baru membutuhkan

pengujian dan periode evaluasi yang panjang, serta biaya yang banyak, dengan adnya
umpan balik ini setidaknya perusahaan akan tahu bagaimana permintaan dan kondisi
pasar dimasa depan.
2. Spesialisasi dalam relung :
Dengan mengkhususkan diri dalam segmen pasar tertentu, Norwalk hanya
berkonsentrasi

dalam memproduksi produk-produk yang berkualitas. Hal ini

memungkinkan perusahaan menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan pada segmen

tersebut karena perusahaan telah terorganisir.
3. Spesialisasi kemampuan :
Setelah terus mencari cara terbaik, Norwalk menemukan bahwa dengan meneliti
penerapan baru dari senyawa-senyawa yang telah legal akan lebih menurunkan
penggunaan waktu dan biaya dalam menghasilkan sebuah produk baru, dibandingkan
dengan penelitian dan pencarian senyawa-senyawa baru, yang membutuhkan proses
yang panjang. Ciri khas lain Norwalk dibandingkan dengan perusahaan lain adalah
proses produksi mereka yang efektif, efisien dan menghasilkan produk-produk yang
berkualitas tinggi.
Selain keunggulan yang dimiliki dari permasalahan tersebut kami juga menemukan
beberapa kelemahan yang dimiliki oleh Chadwick, inc, yaitu:
1. Ketergantungan pada distributor
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produkproduknya,

jika

keuntungan

penjualan

meningkat

berarti

produk

tersebut

dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak

informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan.
2. Proses perizinan terhadap produk baru
Sebuah produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan membutuhkan proses perizinan
yang panjang oleh pemerintah sebelum produk tersebut bisa dijual secara legal di
pasaran.
3. Fokus bisnis
Perusahaan hanya berfokus pada kinerja jangka pendek, sehingga ada kemungkinan
akan menyebabkan terganggunya kinerja dalam jangka panjang. Hal ini dapat dilihat
dengan cara perusahaan lebih memilih pemanfaatan senyawa lama dengan penerapan
baru, bukan memilih untuk meneliti senyawa baru yang mungkin bisa lebih
menguntungkan dalam jangka panjang. Selain itu perusahaan hanya berfokus pada
segmen kecil, yang mana pada saat perubahan kondisi tertentu akan mungkin
menyebabkan perusahaan akan kehilangan pangsa pasarnya.

Balanced Scorecard (BSC) menerjemahkan misi, strategi dan tujuan yang terorganisir
berdasarkan perspektif yang berbeda ( keuangan, internal, pelanggan dan inovasi /
pembelajaran) dalam bentuk metrik . Hal ini berguna untuk merefleksikan strategi
perusahaan, atau disebut juga checklist yang berkaitan dengan perumusan strategi.
Gambar 2 menggambarkan BSC Norwalk, disana saya menilai terdapat beberapa
kekurangan, hal ini mungkin disebabkan oleh keterbatasan waktu dalam pemahaman dan
perumusan BSC oleh tim perumus yang dibentuk sebelumnya. Adapun kekurangan tersebut
menurut saya antara lain;
1. Variable perspektif keuangan
pengukuran kinerja keuangan harus memberikan indikasi apakah pelaksanaan
rencana dan inisiatif berkontribusi terhadap peningkatan laba. Scorecard Norwalk
hanya hanya berupa gambaran sederhana dan tidak ada indikasi apakah ini benarbenar akan memberikan kontribusi, serta bagaimana ini berkontribusi pada
peningkatan laba. Disana tidak ada menggambarkan langkah yang akan ditempuh
serta target yang harus dicapai oleh perusahaan dalam bentuk angka atau
persentase.
2. Variable perspektif pelanggan
Perspektif ini harus menggambarkan pelanggan dan segmen pasar yang
ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam mencapai target tersebut.
Pada BSC Norwalk kita melihat ada variable pangsa pasar utama dan persentase
keluhan konsumen. Selain itu Norwalk juga bisa menambahkan jumlah pelanggan
baru untuk mengukur pertumbuhan dalam pangsa pasar, serta menetapkan standar
target pencapaian untuk dapat menggambarkan kinerja.
3. Variabel perspektif proses bisnis internal
Perspektif ini harus menggambarkan proses operasi internal yang menciptakan
nilai bagi pelanggan yang pada ujungnya akan meningkatkan nilai para pemegang
saham, atau berpengaruh terhadap perspektif keuangan. Intinya disini adalah
manajer melihat proses internal penting yang bisa dijadikan keunggulan dalam
pelaksanaan strategi perusahaan, sehingga dapat terus menarik dan bertahan pada
segmen yang telah ditetapkan sehingga berujung pada kepuasan para pemegang
saham. Pada BSC Norwalk kita melihat variable pengukuran yang digunakan
hanya berfokus pada biaya dan harga atau dengan kata lain hanya pada factor
keuangan.
4. Variable perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif ini harus menggambarkan kemampuan organisasi yang harus dilampaui
untuk mencapai proses internal yang lebih unggul yang akan menciptakan nilai
bagi para pelanggan dan para pemegang saham. Dalam Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran terdapat tujuan untuk mengukur atau menilai Kemampuan

Pegawai, Motivasi dan Pemberdayaan dan Kemampuan system Informasi. Hal ini
hampir tidak dilakukan dalam BSC Norwalk , yang mana hanya melihat output
dari produk baru selama tiga tahun terakhir setelah diperkenalkan, hal ini akan
menimbulkan bahaya dimana dapat terlambat menanggapi sinyal yang
menunjukkan perubahan di masa depan.

E. Kesimpulan
1. Distributor memainkan peranan penting bagi Norwalk, mereka dapat memberikan
keuntungan dari penjualan dan informasi sebagai umpan balik dari pelanggan yang
dapat dijadikan ide untuk pengembangan lini produk.
2. BSC Norwalk dapat dilihat sebagai alat pengukuran yang murni difokuskan pada
realisasi keuangan dan tujuan jangka pendek.
3. Batas waktu yang singkat untuk menyusun BSC kemungkinan berpengaruh terhadap
kegagalan Norwalk dalam merumuskan BSC.

DAFTAR PUSTAKA

Hilton, 2009. Managerial Accounting: creating value in a dynamic bussines environment

eight Edition. Penerbit McGraw-Hill. New York.
Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Edisi 8 Buku 2. Salemba Empat. Jakarta
Mulyadi. 2001. Sistem Akuntansi. Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga. Penerbit Salemba Empat.
Jakarta.
Horngren, Datar, dan Foster. Akuntansi Biaya jilid 2, Edisi Keduabelas. Penerbit Erlangga.
Jakarta.
Garrison, Norren, Brewer. Managerial Accounting, Eleventh Edition. Penerbit McGraw-Hill.
New York.

Sumber :
https://www.coursehero.com/tutors-problems/Accounting/8572905-1-Read-the-caseChadwick-Inc-The-Balanced-Scorecard-and-answer/
http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=4269
https://prezi.com/3drzomqevx-l/chadwick-inc-balanced-scorecard/

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Studi Kasus pada Chadwick Inc

Tugas Individu

Disusun oleh :
Peggy Anna Theodora Ambarita
(01044881517009)
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2015