Membangun Keselarasan (Alignment)

Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki
tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam
perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus
terdapat delapan elemen yang diuji, yaitu :
1. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan
korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang
nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang
lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi
menjadi empat perspektif, dan memetakannya dalam bentuk peta strategi,
seperti yang telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment, dalam hal ini Dewan Komisaris mewakili
kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan
memonitor rencana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam
perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di
kantor pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan
dilaksanakan. Salah satu yang akan melaksanakan adalah unit-unit penunjang
yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan
antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi dengan unit-unit
penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada
prinsipnya sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi
korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA,
harus menjamin bahwa terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor pusat
dengan strategi dari Citibank yang tedapat diseluruh dunia. Hal ini berarti,
penyusunan strategi, strategi map, dan balanced scorecard Citi Bank Indonesia
misalnya harus, mengacu dan selaras dengan Citibank Pusat.
 5. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit
bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang
terdapat pada point 3, hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada
unit bisnis. Misalkan, pada point 3, harus dijamin ada keselarasan antara
strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat Citibank, maka dalam
point 5 ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank Indonesia dengan unit
bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam
modul Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam
penyusunan peta strategi dan balanced scorecard, salah satu hal yang paling
penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah
customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal yang dijanjikan oleh
perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau jasa
perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer value
proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya dapat
diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced scorecard
perusahaan. Bagian ini juga telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal
perusahaan lainnya.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit
penunjang yang terdapat di kantor pusat.

Pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan antara unit-unit

yang terdapat dalam perusahaan. Dalam hal ini, maka proses penyelarasandapat
dibagi menjadi dua bagian, yaitu :
1. Vertical Alignment
2. Horizontal Alignment
Vertical Alignment
 Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan
balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan
balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan
departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy map dan balance
scorecard disebut dengan cascading.
Proses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke
tingkatan departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat
pertanggung jawaban dari departemen tersebut. Jika departemen tersebut merupakan
profit center atau investment center, maka format strategy map untuk departemen akan
sama dengan format strategy map korporasi. Namun, jika departemen merupakan cost
center atau revenue center, maka format dari strategy map akan sedikit berbeda.
Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba,
sehingga perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas.
Misalkan, salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah
meminimalkan biaya SDM, sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspektif
pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen
SDM, perspektif keuangan tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti yang
terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan biaya
gaji akan menyebabkan efisiensi baiaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan
strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center dapat
mempergunakan format seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit.
Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical Alignment (cascading)
dapat dilakukan dengan tiga tahap, yaitu :
1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map
korporasi akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan
controllability masing-masing tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan
stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan ke departemen pemasaran,
sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan ke departemen
produksi.
 2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari
tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda.
Misalkan dalam tingkatan korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan total
biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari departemen pembelian adalah
purchase Price variance yang favourable.
3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi
tidak ada pada tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen seumber daya
manusia terdapat tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan
stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik
tersebut penting pada tingkatan departemen, namun bukan merupakan prioritas
pada tingkatan korporasi.
4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada
perspektif pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen
penunjang pada departemen yang dilayaninya.
Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan-
tingkatan berikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan KPI-KPI
tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan. Topik ini akan dibahas dalam modul
terakhir mengenai kompensasi.

Horizontal Alignment

Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance

scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu
tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang
dibuat pada departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang
bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses
cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi dan balance scorecard
untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk menjamin adanya
keselarasan tersebut.

Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses
penyusunan peta startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang. Unit penunjang
perusahaan seperti bagian Sumber Daya Manusia, bagian akuntansi, Internal Audit dan
sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan perusahaan, karena unit
penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain yang terdapat dalam
perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit penunjang adalah apa
yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi atau unit lain yang
terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat menjalankan
tugasnya dengan baik.

Membangan Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan
dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi
perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak-
pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness
menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan
awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan
melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet
perusahaan dan sebagainya.

Penyebab Kegagalan Balance Scorecard

Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab
kegagalan penerapan balance scorecard adalah :

1. Kurangnya atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak. Balance

scorecard merupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down.
Bahkan untuk menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, BOD
perusahaan bukan hanya harus memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat.
2. Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan
merupakan rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen
puncak tersebut. Akibatnya strategy map dan balance scorecard yang dibuat
hanya diketahui oleh manajemen puncak dan tidak diketahui oleh pegawai
perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat bantu agar strategi
perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam perusahaan.
Karena itu, tindakan untuk menyimpan balance scorecard hanya untuk level
manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.
3. Proses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. Terkadang
perusahaan ingin membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga proyek
pengembangan balance scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini sering
menimbulkan frustasi, yang kemudian menyebabkan perusahaan mengambil
kesimpulan bahwa balance scorecard tidak sesuai bagi perusahaan.
4. Memperlakukan balance scorecard sebagai sebuah proyek sistem.

Latar Belakang Perusahaan Serono

 Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang
berkantor pusat di Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke
sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut
memimpin 845 juta dolar pada pasar dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70%
pada tahun 2000, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang
terapi penyakit multipel sklerosis. Hal tersebut telah menghabiskan lebih dari 20 % dari
penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresif dan bagi program pembangunan.
Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk yang direkayasa secara genetis.
Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban, perusahaan lalu
mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis
yang sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk
mendukung pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi
untuk dapat menjadi perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).
" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di
mana kita mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan
bioteknologi di dunia " (2000).

Ernesto Bertarelli, CEO

Pembahasan Mengenai Serono.

Strategic Mission

Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto

Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi
bioteknologi. Dia mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga
(obat infertilitas) menjadi fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana
infrastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani
mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:

1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di
mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami
akan berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi
terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang
sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan
dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi
besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara
di seluruh organisasi kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun,
dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan
pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan
bidang terapi lainnya.
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia
juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi
pangsa pasar yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih
kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai
perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan
lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan
berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi

perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian
dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan
untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan
pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah
diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan
kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan
harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug
Authority ( FDA ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

Mengukur Sukses

Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di

tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat
mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim
senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai
kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham
dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC),
bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin perusahaan
industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan memerlukan waktu
yang sangat lama bagi industri bioteknologi.

Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat
mengawasi secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi
barometer manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC
berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.

Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan

sistem pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam
menjalankan visi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang
berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya
Serono dan semangat kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi,
negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses ( KSF )
yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup
dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan.

Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit
korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF
ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari
langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah
perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar
bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba
perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan dengan
salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

Awal Sistem Pengukuran yang Seimbang

Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus
berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan
yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC
memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui
semua target BSC.

Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan
hal itu mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta
untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan
dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk
mencapai visi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan
kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard
menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal
pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan
dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.

EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka

adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk
menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar
strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada
akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang
dimaksud yaitu:

1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai
dengan pelanggan kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area
terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid
Arthritis, Penyakit Crohn dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan
yang unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses
dan kepemimpinan manajemen yang efektif.

Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang
berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi
Serono. Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program
Scorecard . Komite Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi
dengan menjadi aktif terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri.
Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut :

o Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan
untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
o Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk
mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.
Data pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber.
o Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan
seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
o Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
o Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
o Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan

dilakukan review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk
mengubah sistem mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target
scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit
diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan
individu dan penilaian kinerja.

Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan di Serono, Inc.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor
pusat perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah.
Manajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan.
Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan
Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan
bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja,
menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang mungkin
terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas.
Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iaian ingin
setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan dalam memperoleh tujuan
bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun
sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja
masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain juga
merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah
target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga
karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan
scorecard.