Sistem Pengendalian Stratejik – Proses Pembangunan Awareness dan

Keselarasan
Pembahasan Kasus : Serono
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

DISUSUN OLEH :
Kelompok 5
Winayaka Lingga (1807611002)
I Gst. Agung Bagus Adhi Damanik (1807611003)
I Putu Bayu Suyadnya Pratama (1807611004)
I Wayan Juniarta (1807611020)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA BALI
2019
 A. Comprehend Case Situation
Serono didirikan pada tahun 1906 di Italia dengan nama Serono Pharmacological Institute.
Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sukses, berpusat di Genewa, Swiss, yang telah
sukses melakukan perubahan dari konvensional menjadi produksi bioteknologi dalam 10 tahun
terakhir. Serono memiliki pangsa pasar 70% pada tahun 2000 dengan pendapatan $845 juta dari
pasar obat infertilitas. Produk lain Serono adalah obat yang terkait dengan growth, AIDS-wasting,
dan multiple sclerosis therapeutic. Serono menghabiskan 20% dari penjualan tahunannya untuk
program Research and Development yang sangat agresif. Sejak tahun 1995, Perusahaan
melakukan transformasi, sebelumnya Perusahaan fokus di single product family (obat infertilitas)
kemudian berubah menjadi multiple product dan membangun infrastruktur yang mendukung
pemasaran secara global.
Lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, Serono akan fokus pada pangsa pasar di mana
perusahaan akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Perusahaan akan
berinvestasi pada R&D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan merupakan
bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan teknologi
terbaru yang ada, perusahaan akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam
mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Perusahaan akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi dengan terus memperluas pasar global. Perusahaan akan mengembangkan
penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam
potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam bidang
farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, Serono bercita-
cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat
berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan.
 Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan
yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses
komunikasi bagi pemilihan proyek. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi,
kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat
sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti
Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat.
Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah
memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki
mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.
Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997,
Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian
langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara
keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena
itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia.
Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Investasi dalam R&D dan ijin
persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto dan komite eksekutif bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono. Visi
yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi
Key Success Factors (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Tantangannya
adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan
langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini.
Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh
Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. Komite Eksekutif memonitori
perkembangan Balanced Scorecard. Para anggota Komite Eksekutif diminta untuk meninjau
scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan.
Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai
contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah
perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi
peluncuran produk.
Tujuan menerapkan scorecard adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan
perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan
strategi Serono. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut:
 Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
 Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah proses
pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.
 Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan
prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
 Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
 Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
 Perkiraan hasil scorecard tertentu.
Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi Serono.
Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi global dari
area terapi, sedangkan sumbu vertikal mengenai strategi yang sesuai, termasuk penjualan dan
pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks untuk
menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertikal maupun horizontal setiap unit.
Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam teori ini
memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan strategis
perusahaan.
 Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per
tahun. Sebuah buku catatan lengkap scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan
kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di masukkan
ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan manajer fungsional
memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja. Usulan dalam perbaikan
kinerja pun terus ditingkatkan.
Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian dari
masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Hal-
hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang berperan
dalam kekuatan pasar. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono.
Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang berkepentingan
dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utama.
Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua pekerjaannya
di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat perusahaan. Keuangan
perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga
bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem
pelaporan. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah
perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing dan
juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain ingin mengembangkan sebuah target
dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan
memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.
Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang
dilakukan Serono melalui proses scorecard. Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen
keuangan adalah bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan
yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua departemen memiliki sendiri BSC mereka dan
jika ada salah satu departemen yang tidak bekerja dengan baik maka para departemen lainnya tidak
melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi
positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan
mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa
memperhatikan unit/bidang lainnya.
Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard
Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki kekurangan
kuartal untuk mencapai tujuan.

B. Diagnose Problem Area

Berdasarkan penjelasan di atas, terdapat beberapa fakta yang menjadi permasalahan utama
pada Serono, berikut ialah fakta-faktanya:
1. Penerapan BSC pada setiap departemen di Serono Inc. tidak selaras dengan baik.
2. Kurangnya awareness dari karyawan terhadap perusahaan, dilihat dari fakta bahwa
terdapat keterlambatan laporan keuangan BSC yang diterima oleh Iain Brown pada tahun
2002.
 C. State Problems
Berdasarkan pemaparan beberapa fakta dari problem area, jadi dapat disimpulkan masalah
umum yang terjadi pada Serono inc. yaitu : terdapat ketidak selarasan dalam hubungan horizontal
tiap departemen/divisi pada Serono Inc. Selain itu dapat dilihat pula kurangnya awareness pada
tiap departemen di Serono Inc. Hal ini dapat dilihat dari adanya keterlambatan penerimaan laporan
keuangan BSC kepada CFO mereka.

D. Generate Alternative
Beberapa alternatif solusi yang dapat diberikan berdasarkan permasalahan di atas adalah
sebagai berikut :
1. Tetap menjalankan sistem yang telah diterapkan sebelumnya
2. Membangun keselarasan masing-masing departemen (Horizontal Alignment).
3. Membangun keselarasan masing-masing departemen (Horizontal Alignment) serta juga
membangun awareness di masing-masing departemen.

E. Evaluate Alternatives
Berdasarkan alternatif-alternatif solusi di atas, berikut ini adalah perbandingan keuntungan
dan kerugian dari masing-masing alternatif tersebut. :
1. Tetap menjalankan sistem yang telah diterapkan sebelumnya
No. Keuntungan Kerugian
1. Unit tiap departemen dapat focus pada Strategi utama perusahaan menjadi tidak
tujuan meraka masing-masing tanpa berhasil, karena masing-masing
dipengaruhi unit bisnis lain. departemen hanya berfokus pada tujuan
mereka masing-masing.
 2. Membangun keselarasan masing-masing departemen (Horizontal Alignment).
No. Keuntungan Kerugian
1. Masing-masing departemen dapat Apabila kinerja salah satu departemen
terintegrasi dengan baik atau dapat tidak baik, maka akan mengganggu
bekerjasama dengan baik. kinerja departemen lainnya.
2. Tujuan strtategis perusahaan dapat Karena melibatkan banyak pihak, maka
tercapai dengan baik karena adanya diperlukan waktu dan biaya dalam
keselarasan antar departemen. membangun keselarasan.

3. Membangun keselarasan masing-masing departemen (Horizontal Alignment) serta juga

membangun awareness di masing-masing departemen.
No. Keuntungan Kerugian
1. Masing-masing departemen dapat Diperlukan banyak waktu dan biaya
terintegrasi dengan baik atau dapat dalam membangun awareness pada
bekerjasama dengan baik. masing-masing departemen.
2. Tujuan strtategis perusahaan dapat
tercapai dengan baik karena adanya
keselarasan antar departemen.
3 Masing-masing departemen akan
bertanggungjawab pada kinerjanya serta
dapat membantu departemen lainnya jika
mengalami kesulitan.

Berdasarkan penjelasan mengenai keuntungan dan kerugian dari beberapa alternatif di atas,
kelompok kami menyarankan agar Serono Inc. untuk menggunakan altenatif ketiga yaitu :
membangun keselarasan masing-masing departemen serta juga membangun awareness di masing-
masing departemen.
 F. Defend Implementation
Berdasarkan pemaparan alternatif-alternatif solusi di atas, berikut merupakan pertanyaan
mengenai solusi yang dipilih untuk permasalahan yang ada beserta argumentasi atas setiap
pertanyaan :
Apakah dengan menerapkan keselarasan (Horizontal Alignment) serta membangun
awareness dapat membantu Serono Inc. dapat mencapai tujuan strategis perusahaan? Ya. Karena
setiap departemen pada Serono Inc. selaras dengan baik, sehingga dapat membantu satu sama lain
dalam mencapai tujuan strategis di setiap unit bisnisnya yang berdampak pada tujuan strategis
perusahaan. Namun dengan keselarasan saja tidak cukup, tentu perlu awareness dalam masing-
masing departemen dibutuhkan agar tujuan yang telah dirumuskan baik unit bisnis maupun
perusahaan ingin dicapai secara bersama-sama, tidak hanya oleh manajemen puncak namun juga
oleh karyawan.

G. Conclusion
Berdasarkan beberapa penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam mencapai tujuan
strategis perusahaan khususnya pada Serono Inc. diperlukan adanya keselarasan antar masing-
masing departemen dan perlunya juga dibangun awareness pada setiap masing-masing unit bisnis.
Dengan membangun keselerasan dan awareness tentu saja memerlukan waktu dan biaya yang
tidak sedikit, namun apabila keselarasan dan awareness dapat dibangun dengan baik, maka bukan
hal yang tidak mungkin bagi perusahaan untuk mencapai tujuan strategis yang telah dirumuskan.
Terutama Serono Inc. dapat mengembangkan produk-produknya dan mengekspansi pasar.
 Daftar Referensi

Ikatan Akuntan Indonesia (IAI). 2015. Modul Chartered Accountant: Akuntansi Manajemen
Lanjutan. Jakarta: Penulis.
Kaplan, Robert S., and Norton, David P., The Execution Premium, Linking Strategy to Operation
fo Competitive Advantage. Harvard Business School Press. 2008.