PROFIL PERUSAHAAN

Profil Automation Consulting Service

Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan Automation

Consulting Service (ACS) pada tahun 1983 sebagai perusahaan konsultan teknis yang
mengkhususkan diri dalam otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur.
ACS memberikan masukan kepada klien dalam hal pengembangan strategi
otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka panjang dan juga memberikan panduan
dalam desain dan pelaksanaan proyek-proyek otomatisasi tertentu. Berawal dari
Boston, ACS telah mempunyai tiga lokasi tambahan. Kantor ACS telah dibuka di
Philadelphia dan Detroit pada tahun 1985 dan 1986, dan ACS telah mempunyai mitra
lokal di San Jose, California pada tahun 1988. Pada tahun 1989, ACS memiliki staf
profesional berjumlah 83 konsultan dan pendapatan hampir $ 26.000.000. ACS
memiliki rencana untuk bermintra dengan kantor di Eropa dalam waktu dekat.

Saat pembukaan partnership pertama tahun 1983 permintaan akan jasa konsultan
otomatisasi meningkat stabil dan diprediksi akan terus bertumb uh dalam periode 90’ an, para

pendiri pun menekankan target bahwa ACS harus mencapai laba pada level tertinggi dan itu

merupakan prioritas, mereka mengharuskan itu tercapai karena ada tiga alasan yaitu:

1. Hampir seluruh klien ACS adalah perusahaan manufaktur besar dengan lini bisnis
yang bermacam-macam sehingga ini merupakan kesempatan besar bagi ACS.

2. Para pendiri harus menjaga hubungan baik dengan sebanyak-banyaknya klien

selagi pasar konsultan ini masih muda dan berkembang, sehingga akan
menjamin kepercayaan klien tersebut dimasa mendatang.

3. Jika tidak ada target pertumbuhan maka tidak akan memotivasi para partner
untuk mencapai kesuksesan bagi ACS.

Dan pada 1989 ACS mendapatkan pendapatan dua kali lipat dari pendapatan tahun
pertamanya, hal ini disebabkan ACS ditunjang oleh talenta berbakat dan berpengalaman
dibidangnya terutama para pendiri perusahaan yang memilki latar belakang
pengalaman perusahaan dan pendidikan tinggi ternama.

Para petinggi ini kemudian disebut sebagai Komite Eksekutif, untuk para Partner
bertanggungjawab untuk masing-masing kantor di tiap kota, tiap kantor dikepalai
oleh seorang Manajer Partner yang memiliki tanggungjawab berkaitan dengan
pengelolaan revenue, perekrutan pegawai dan pengembangan klien, tiap-tiap kantor
memiliki jumlah partner yang bervariasi mulai 3 hingga 6 partner hingga 8 sampai 31
partner non-professional.

Sebagai bentuk dari fokus target yaitu pertumbuhan revenue, setiap kantor cabang memiliki
pusat revenue yang di kendalikan oleh masing-masing partner sebagai kendali tunggal

pusat pendapatan, kompensasi dari tiap partner didasarkan oleh persentase kepimilikan
saham perusahaan oleh seorang partner dan dikalikan revenue yang dapat dia kumpulkan.

Sedangkan untuk beban-beban akan dikonsolidasikan kepada perusahaan induk.

Permasalahan yang Dihadapi oleh Automation Consulting Service

Dalam kunjungannya ke masing-masing kantor cabang, banyak yang

dipikirkan dan direncakan para pendiri untuk kelangsungan perusahaan konsultasi
ini, dengan serangkaian temuan, fokus masalah dan pertanyaan terkait permasalahan
yang terjadi di masing-masing cabang ACS.

1.San Jose

Isu di kantor ini mencakup tindakan yang dipertanyakan yang dilakukan oleh
Partner Douglas Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia
memutuskan bahwa perlu untuk "mensubsidi silang" dan menaikkan harga pekerjaan
khusus ini untuk menutupi biaya di pekerjaan lain yang melebihi anggaran.

Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose yang tidak diberi

panduan mengenai praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Kesalahannya terletak pada bagian

atas organisasi, karena mereka harus mengkomunikasikan beberapa bentuk panduan dan

menegakkan kebijakan yang menjadi kepentingan terbaik bisnis secara keseluruhan.

Tindakan ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang untuk membangun hubungan

klien yang kuat. Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk praktik bisnis

umum atau praktik penjualan dan penagihan. Panduan ini harus ditangani dalam strategi
jangka panjang; Namun, perbaikan jangka pendek untuk tindakan ini jauh lebih
penting bagi arahan perusahaan.

Para pendiri ingin menghukum tindakan ini, namun tidak ingin membunuh jiwa
kewirausahaan. Gaya manajemen tradisional mereka yang hands-off mencegah
mereka memiliki dasar hukuman yang kuat, dan hukuman apapun dapat mengancam
hubungan antara pasangan.

Cara yang tepat untuk mengelola krisis ini adalah mengadakan pertemuan
interaktif dengan Crowley dan Ross dan mendiskusikan implikasi tindakan mereka.
Secara publik menghukum mereka kantor San Jose, tapi mungkin juga menyebabkan
pihak lain didirikan. Sebagai gantinya, dua model bisnis ACE adalah model bisnis ACS.

Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan ke Powerhouse harus segera

dikembalikan. ACS harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan penagihan

karena adanya perbedaan dalam filosofi manajemen antara para pendiri dan cabang San Jose

yang baru diakuisisi. Jika ACS bertindak sesuai dengan tujuan strategis mereka, mereka akan

dimuka dan jujur dengan Powerhouse dan berharap mereka akan terus maju dalam proyek ini.

2. Detroit

Masalah Detroit timbul karena kurangnya permintaan akan layanannya, dan juga
kurangnya rencana pengembangan bisnis. Dalam dua bulan, separuh staf profesional
kantor mereka tidak memiliki pekerjaan yang dapat ditagih, sehingga menghasilkan nol
persen. Alih-alih berfokus pada rencana pengembangan bisnis, kantor Detroit telah
berfokus pada tiga proyek besar yang ada, dengan harapan mereka akan
menindaklanjuti pekerjaan tambahan. Bila tidak ada proyek tambahan yang terwujud,
kantor ini menghadapi masalah besar. Prospeksi dan pemanfaatan adalah dua metrik
yang harus dipantau secara ketat dan sering. Pendiri menyadari bahwa insentif finansial
saja bukanlah cara yang sangat mudah untuk mengendalikan pemanfaatan.

Untuk meringankan masalah ini dalam jangka pendek, para pendiri harus
melanjutkan rencana krisis tiga langkah mereka yang mencakup pengangkatan kembali

konsultan Detroit, pengembangan rencana pemasaran baru untuk merangsang bisnis, dan
transfer mitra dari Boston dengan keterampilan menjual kuat. Rencana krisis ini hanyalah

perbaikan sementara, dan solusi jangka panjang terletak pada pengembangan filosofi
strategis baru, yang mencakup sistem pencarian klien interaktif (dibahas di bawah).
3. Boston

Masalah Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pekerjaan di sektor jasa.

Ketika kantor ini memutuskan untuk melakukan pekerjaan di perpustakaan, mereka

menghabiskan banyak anggaran dan dari waktu ke waktu, dan akhirnya harus melakukan

subkontrak beberapa pekerjaan ke spesialis luar. Masalah lainnya adalah kurangnya kontrol

ketika harus mengawasi tawaran untuk proyek yang patut dipertanyakan, yang biasanya tidak

sesuai dengan basis keterampilan perusahaan yang ada, yaitu fokus pada manufaktur. Namun,

tren dan peluang terkini di lingkungan telah menyebabkan meningkatnya minat di sektor jasa.

Desentralisasi tanpa kontrol adalah penyebab langsung dari dua masalah di

kantor Boston. Batas harus dipresentasikan ke kantor yang secara jelas menentukan
apa yang merupakan pekerjaan bagus, dan apa yang merupakan pekerjaan yang buruk.
Jika tidak, kebijaksanaannya berada pada tangan pegawai tingkat rendah, yang pada
akhirnya bisa menghabiskan banyak uang. Jika perusahaan tersebut melangkah ke arah
strategis yang berbeda, dan berusaha memanfaatkan industri jasa yang sedang
berkembang, maka tujuan ini juga harus dikomunikasikan melalui jalur desentralisasi.

Perbaikan jangka pendek untuk kantor Boston adalah membatasi pekerjaan

yang sesuai dengan bisnis inti ACS. Strategi jangka panjang harus mengatasi
peluang yang ada di sektor jasa, dan juga strategi perencanaan formal, namun fokus
jangka pendek harus melekat pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlian dan fokus
strategis perusahaan, sampai di sana. adalah saat ketika fokus strategis direvisi.

4.Philadelphia

Masalah Philadelphia bisa menjadi masalah yang mengganggu seluruh

perusahaan. Fokus yang ketat pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya,
telah memungkinkan kategori pengeluaran di tingkat kantor meningkat tak terkendali.
Juga, terjadi peningkatan dalam biaya yang dilaporkan dengan kategori "Beban Lain-
lain", yang dapat berlaku untuk apapun.

Masalah timbul dari pengoperasian setiap kantor sebagai pusat pendapatan,

bukan pusat keuntungan. Para manajer di setiap kantor lebih fokus pada peningkatan
pendapatan, karena itulah yang dinyatakan perusahaan dalam tujuannya, dan juga
menentukan kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki insentif untuk memotong biaya.

Solusi jangka panjang adalah mencari strategi untuk mengendalikan pengeluaran

dan mempromosikan perilaku etis dan mungkin menilai ulang fokus pendapatan yang ketat.
 Solusi jangka pendeknya adalah dengan menambahkan biaya ke dalam sistem insentif

divisi. Alasan untuk ini (meningkatnya biaya, tingkat pertumbuhan yang melambat, dll.) Harus

dikomunikasikan kepada para manajer sehingga mereka mengetahui alasan untuk perubahan

cepat ini. Akhirnya, biaya harus dianggarkan dan dipantau dengan ketat, tapi ini akan

melibatkan perubahan budaya. Jadi untuk jangka pendek, insentif harus dikaitkan dengan

keuntungan untuk mendorong pengendalian biaya serta pertumbuhan pendapatan.