Latar Belakang

Kesuksesan dalam membangun peta startegi dan balance scorecard tingkat korporasi belum
tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar strategi dapat
dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan perusahaan mengetahui dan
memahami strategi perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa
strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras
dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness dan
alignment (keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

Membangun Keselarasan (Alignment)

Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan,
strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Untuk
melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan elemen yang diuji,
yaitu :
1. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi) harus
membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang nantinya dapat dijadikan dasar
untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka
korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspektif, dan memetakannya dalam
bentuk peta strategi, seperti yang telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment, dalam hal ini Dewan Komisaris mewakili kepentingan
pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor rencana stratejik dan
pelaksanaan rencana stratejik dalam perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor pusat.
Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah satu yang akan
melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena
itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi
dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada prinsipnya sama
dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi dengan strategi unit
bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA, harus menjamin bahwa terdapat keselarasan
 strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari Citibank yang tedapat diseluruh
dunia. Hal ini berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balanced scorecard Citi Bank
Indonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan Citibank Pusat.
5. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis
tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada point 3,
hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada unit bisnis. Misalkan, pada point 3,
harus dijamin ada keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor
pusat Citibank, maka dalam point 5 ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank
Indonesia dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di
Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam modul
Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi
dan balanced scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi
dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal
yang dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau
jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer value
proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya dapat diukur dan
tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced scorecard perusahaan. Bagian ini
juga telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan lainnya.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penunjang
yang terdapat di kantor pusat.

Pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan antara unit-unit yang terdapat
dalam perusahaan. Dalam hal ini, maka proses penyelarasandapat dibagi menjadi dua
bagian, yaitu :
1. Vertical Alignment
2. Horizontal Alignment
Vertical Alignment

Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced scorecard
yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard untuk tingkatan-
tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah
penurunan strategy map dan balance scorecard disebut dengan cascading.
Proses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan
departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggung jawaban dari
departemen tersebut. Jika departemen tersebut merupakan profit center atau investment center,
maka format strategy map untuk departemen akan sama dengan format strategy map korporasi.
Namun, jika departemen merupakan cost center atau revenue center, maka format dari strategy
map akan sedikit berbeda.
Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba, sehingga
perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. Misalkan, salah satu
tujuan strategic dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah meminimalkan biaya SDM,
sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspektif pelanggan adalah meningkatkan ketepatan
perhitungan gaji. Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan tetap ditempatkan pada posisi
yang paling atas, seperti yang terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan
ketetapan biaya gaji akan menyebabkan efisiensi baiaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan
strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center dapat mempergunakan
format seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit.
Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical Alignment (cascading) dapat
dilakukan dengan tiga tahap, yaitu :
1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map korporasi
akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan controllability masing-masing
tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan
ke departemen pemasaran, sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan
ke departemen produksi.
2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan stratejik
korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda. Misalkan dalam tingkatan
korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan total biaya perusahaan, sedangkan tujuan
strategi dari departemen pembelian adalah purchase Price variance yang favourable.
 3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak ada pada
tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen seumber daya manusia terdapat tujuan
stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan stratejik ini tidak akan muncul pada
tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen,
namun bukan merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada perspektif
pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang pada departemen
yang dilayaninya.
Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan-tingkatan
berikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan KPI-KPI tersebut dengan
sistem kompensasi perusahaan. Topik ini akan dibahas dalam modul terakhir mengenai
kompensasi.
Horizontal Alignment

Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance scorecard yang
terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh
bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada departemen produksi dengan
departemen pemasaran tidak boleh ada yang bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut,
maka setelah diselesaikan proses cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi
dan balance scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk
menjamin adanya keselarasan tersebut.

Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses penyusunan peta
startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang. Unit penunjang perusahaan seperti bagian
Sumber Daya Manusia, bagian akuntansi, Internal Audit dan sebagainya tidak berhubungan
langsung dengan pelanggan perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit
atau divisi lain yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit
penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi atau unit lain
yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat menjalankan tugasnya
dengan baik.
Membangan Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat
mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahan bukan
hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat dalam
perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam
implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan
berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan
dalam program intranet perusahaan dan sebagainya.

Penyebab Kegagalan Balance Scorecard

Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab kegagalan
penerapan balance scorecard adalah :

1. Kurangnya atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak. Balance scorecard
merupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down. Bahkan untuk
menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, BOD perusahaan bukan hanya harus
memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat.
2. Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan merupakan rahasia
perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut. Akibatnya
strategy map dan balance scorecard yang dibuat hanya diketahui oleh manajemen puncak
dan tidak diketahui oleh pegawai perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat
bantu agar strategi perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam
perusahaan. Karena itu, tindakan untuk menyimpan balance scorecard hanya untuk level
manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.
3. Proses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. Terkadang perusahaan ingin
membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga proyek pengembangan balance
scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini sering menimbulkan frustasi, yang kemudian
menyebabkan perusahaan mengambil kesimpulan bahwa balance scorecard tidak sesuai
bagi perusahaan.
4. Memperlakukan balance scorecard sebagai sebuah proyek sistem.
 Kasus : Serono

Serono didirikan pada tahun 1906 di Italia dengan nama Serono Pharmacological Istitute.
Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sukses, berpusat di Genewa, Swiss, yang telah
sukses melakukan perubahan dari konvensional menjadi produksi bioteknologi dalam 10 tahun
terakhir. Serono memiliki pangsa pasar 70% pada tahun 2000 dengan pendapatan $845 juta dari
pasar obat infertilitas. Produk lain Serono adalah obat yang terkait dengan growth, AIDS-wasting,
dan multiple sclerosis therapeutic. Serono menghabiskan 20% dari penjualan tahunannya untuk
program Research and Development yang sangat agresif. Sejak tahun 1995, Perusahaan
melakukan transformasi, sebelumnya Perusahaan fokus di single product family (obat infertilitas)
kemudian berubah menjadi multiple product dan membangun infrastruktur yang mendukung
pemasaran secara global.

STRATEGIC MISSION
Lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, Serono akan fokus pada pangsa pasar di mana
perusahaan akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Perusahaan akan
berinvestasi pada R&D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan merupakan
bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan teknologi
terbaru yang ada, perusahaan akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam
mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Perusahaan akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi dengan terus memperluas pasar global. Perusahaan akan mengembangkan
penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam
potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam bidang
farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, Serono bercita-
 cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat
berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan.
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan
yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses
komunikasi bagi pemilihan proyek. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi,
kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat
sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti
Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

PEMASARAN
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat.
Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah
memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki
mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

MENGUKUR SUKSES
Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997,
Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian
langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara
keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena
itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia.
Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Investasi dalam R&D dan ijin
persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto dan EC bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono. Visi yang jelas
memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Key Success
Factors (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Tantangannya adalah untuk
mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan langkah-
langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini.
AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG
Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh
Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan
Balanced Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau scorecard di setiap departemen
yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Hal ini mungkin berarti bahwa
pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi
nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit
peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
Tujuan menerapkan scorecard adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan
perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan
strategi Serono. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut:
 Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
 Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah proses
pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.
 Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan
prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
 Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
 Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
 Perkiraan hasil scorecard tertentu.
Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi Serono.
Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi global dari
area terapi, sedangkan sumbu vertikal mengenai strategi yang sesuai, termasuk penjualan dan
pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks untuk
menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertikal maupun horizontal setiap unit.
Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam teori ini
memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan strategis
perusahaan.
 Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per
tahun. Sebuah buku catatan lengkap scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan
kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di masukkan
ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan manajer fungsional
memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja. Usulan dalam perbaikan
kinerja pun terus ditingkatkan.

INSENTIF
Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian dari
masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Hal-
hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang berperan
dalam kekuatan pasar. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono.
Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang berkepentingan
dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utama.

BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.

 Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat
perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan
Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung
jawab dalam sistem pelaporan. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk
membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja
masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain ingin
mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan
sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan
scorecard.

BALANCED SCORECARD DILIHAT DARI DEPARTEMEN KEUANGAN

Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang
dilakukan Serono melalui proses scorecard. Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen
keuangan adalah bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan
yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada
salah satu TA yang tidak bekerja dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut
sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu
scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya
adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan
unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002

Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard
Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki kekurangan
kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target diukur dan BSC
Amerika Utara. "Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan
Jenewa (kantor pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai
Scorecard yang seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat." Iain Brown.