AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

CASE : AUTOMATION CONSULTING SERVICES

Saddam Roberto Binu

NIM : 01044821719001

Dosen Pengajar :
Emiliya Yuniarti, S.E., Ak., M.Si.Ak.

Program Pendidikan Profesi Akuntansi

Universitas Sriwijaya
2017
A. Pendahuluan

Automation Consulting Service (ACS) didirikan oleh Clifford Reed, Jack

Leland and Angle Goldberg pada Tahun 1993. ACS merupakan perusahaan konsultan

teknis yang ahli pada otomatisasi untuk perusahaan industri manufaktur.

Sebagaimana ACS yang terus berkembang, penting untuk diingat bahwa para pendiri

ACS mengatasi masalah yang terjadi di setiap kantor karena model bisnis

terdesentralisasi dengan kurangnya mekanisme kontrol.

Seperti yang diharapkan dalam model bisnis desentralisasi, pemberdayaan

telah menjadi bagian yang sangat penting dari manajemen strategis dari ACS, dan

telah bekerja sangat baik di masa lalu karena para pendiri ACS mampu menyebarkan

filosofi klien mereka dan gaya bisnis di seluruh organisasi saat organisasi tersebut

relatif kecil. Namun, sebagai organisasi berkembang dari Boston ke tiga pasar lainnya

(San Jose, Detroit, dan Philadelphia), filosofi organisasi yang diterapkan untuk bisnis

kecil tidak lagi diterapkan pada hal yang baru, yaitu memperluas organisasi.

Oleh karena itu, ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua

konsep pemberdayaan dan control/( empowerment and control ). Sistem manajemen

formal harus dilembagakan tanpa merusak semangat kewirausahaan yang telah

memungkinkan organisasi mereka untuk berkembang selama bertahun-tahun. Solusi

jangka panjang harus mempertimbangkan keseluruhan perbaikan dari tujuan strategis,

perombakan misi perusahaan, dan penerapan dari levers of control . Komunikasi di

dalam organisasi akan menjadi kunci untuk pelaksanaan strategi jangka panjang.

Tetapi sebelum membahas solusi jangka panjang, hal yang penting untuk difokuskan

pada pengendalian krisis jangka pendek di masing-masing empat kantor regional.

Perbaikan jangka pendek hanya akan bersifat sementara, sehingga organisasi dapat

menentukan sendiri waktu untuk bekerja diluar solusi jangka panjang untuk berbagai

masalah yang timbul pada pertemuan para pendiri ACS di bulan Agustus 2010. Isu-

isu ini meliputi praktek penagihan yang dipertanyakan, kurangnya rencana

pengembangan usaha, ketidakmampuan untuk mengontrol tawaran untuk proyek

tertentu, meningkatnya kategori pengeluaran di tingkat kantor, dan masalah rencana

insentif.

Isu-isu ini akhirnya berasal dari kurangnya kontrol dalam proses bisnis di

kantor independen. Pikiran para pendiri ACS sangat melekat pada sistem yang telah

membawa mereka begitu banyak kesuksesan yaitu desentralisasi dan kemandirian

substansial. Namun, suatu point timbul ketika desentralisasi harus diimbangi dengan

sistem formal untuk menjamin manajemen bahwa unit bisnis beroperasi dengan

tujuan strategis organisasi.

B. Permasalahan
a. Secara General (ACS )
Dalam kasus ini permasalahan yang terjadi diakibatkan sistem yang diterapkan

oleh ACS adalah sistem disentralisasi. Yang pada dasarnya ACS memiliki 5

kantor cabang yang masing masing memiliki kewenangan. Harapannya ini

menjadi langkah untuk pemberdayaan pada setiap kantor cabang. Tetapi selama

waktu berjalan telah terjadi beberapa permasalahan yang berkaitan mengenai

sulitnya melakukan controlling oleh ACS terhadap kantor cabang. Hal ini

dikarenakan banyaknya kebijakan kantor cabang tidak sesuai dengan kemauan

dari owner ACS sendiri yang mana kantor cabang di control oleh partner yang

termasuk mitra kerja ACS. Ini menjadi sebuah permasalahan tersendiri bagi ACS.

b. Permasalahan San Josse Office

Salah satu kantor cabang yakni San Josse Office melakukan pemungutan

pembayaran kepada klien dengan cara yang berbeda. Pada dasarnya pemungutan

pembayaran klien dilakukan di awal atau di akhir. Tetapi San Josse Office

melakukannya secara perbulan. Hal ini tidak disetujui oleh owner ACS sendiri.

Dimana partner dari San Josse Office yakni Douglas Crowley yang harusnya

bertanggung jawab atas metode pemungutan yang dilakukan. Apalagi hasil

pemungutan pembayaran tersebut nantinya dilakukan subsidi silang kepada

kantor cabang yang lainnya.

c. Permasalahan Dettoiret
 Permasalahnya adalah di dettoiret hanya fokus kepada perusahan yang besar.

Sedangkan klien yang bersifat kecil tidak terfokuskan. Ini menjadi permasalahan

karena kurangnya proyek yang didapat oleh kantor cabang dettorite.

d. Permasalahan Boston Like

Dalam Kantor Cabang Boston Like mereka melakukan kontrak dengan klien non

manufaktur. Ini menjadi permaslahan karena Boston Like tidak pernah

melakukan kontrak kerja dengan perusahaan non manufacture. Perusahan non

manufature tersebut bergerak dibidang katalog perpustakaan. Hingga pada

akhirnya mereka harus menyewa orang spesialisasi di bidang tersebut.

e. Permasalahan Philadelphia
Permasalahannya ialah tidak diketahuinya anggaran mengenai biaya. Padahal

Philadelphia juga termasuk sebagai pusat pendapatan. Sehingga control untuk

biaya atau kita katakan sebagai pengeluaran itu tidak ada. Ini menjadi

permasalahan karena bisa bisa cost tidak terasa semakin besar dan dapat

merugikan perusahaan.

C. Teori atas permasalahan

Pada dasarnya permasalahan di atas terletak pada ACS itu sendiri. Yang mana ACS

menerapkan sistem disentralisasi tanpa adanya aturan yang mengikat sehingga

kantor cabang dengan leluasa melakukan improvisasi yang berlebihan bahkan

keluar dari visi dan misi owner perusahaan. Improvisasi berlebihan tersebut juga

dimotori oleh partner selaku mitra ACS yang seakan-akan kantor cabang sudah

terlalu melebar dari visi & misi perusahaan.

 Menurut Simons (2000). Pada dasarnya orang-orang bekerja di dalam perusahaan

memiliki itikad yang baik, yaitu :

1. Orang ingin memberikan kontribusi bagi perusahaan
2. Orang yang ingin melakukan hal hal yang benar bagi perusahaan
3. Orang yang ingin menyelesaikan segala sesuatu yang ditugaskan pada mereka

dengan baik.
4. Orang ingin melakukan inovasi.

Pada dasarnya orang ingin melakukan 4 poin hal hal di atas. Namun demikian,

ada hal hal yang menghambat kemudian disebut sebagai Organizational Block.

Untuk menghilangkan organizational block tersebut diperlukan sistem

pengendalian stratejik yang disebut dengan Four Levers of Control yang terdiri

atas 4 bagian namun kita hanya membahas 2 diantaranya yakni belief system dan

boundary system.

a. Belief System
Intinya belief system mengandalkan pernyataan misi dan nilai yang dimiliki

perusahaan. Yang mana manager bertugas untuk menyampaikan dan mengarahkan

kepada karyawan dalam melakukan tindakan-tindakannya.

b. Boundary System
Berkaitan dengan memberikan batasan pada pernyataan misi dan nilai. Sehingga

orang orang di dalam perusahaan memahami apa yang diperbolehkan dan tidak

diperbolehkan dalam perusahaan. Terdapat 2 jenis boundry system yakni strategic

boundary dan business conduct boundary.

D. Solusi Atas Permasalahan
Atas dasar permasalahan dan teori yang sebelumnya telah disampaikan. Bahwa

terdapat beberapa solusi. yakni :

1. Adanya Gabungan Sistem Sentralisasi dan Disentralisasi (Boundary System)
Maksudnya adalah ketika sistem disentralisasi diterapkan dan terdapat

problem pada setiap kantor cabang dikarenakan tidak adanya aturan yang

mengikat kantor cabang tersebut agar tetap berjalan sesuai dengan tujuan

perusahaan. Maka dari itu dibentuklah sistem sentralisasi namun pada garis

besarnya saja. Artinya kantor cabang tetap bisa melakukan improvisasi dalam

hal pengembangannya. Sentralisasi disini berkaitan dengan aturan yang

berlaku pada setiap kantor cabang. Aturan yang bersifat sentralisasi tersebut

adalah :
a. Setiap kantor cabang memiliki Petty Cash dengan nominal yang

ditentukan.
b. Anggaran oprasional dan apabila terdapat perikatan klien setiap kantor

cabang diajukan kepada ACS ( buttom up )

c. Anggaran wajib cair selama 7 hari setelah disetujui
d. Pemungutan pembayaran klien dilakukan di awal dan di akhir perikatan.
e. Hasil pendapatan dari klien 50% disetor di pusat dan sisanya di masukkan

dalam petty cash setiap kantor cabang.

f. Di akhir periode kantor cabang melaporkan annual report ke pusat
 Hal di atas adalah boundary system sebagai bentuk aturan dalam persamaan

visi dan misi perusahaan. Namun kantor cabang tetap diberikan kesempatan

perihal pengembangan bisnis lainnya. Sehingga improvisasi tetap dapat

dilakukan oleh kantor cabang.

2. Penerapan Belief System

Dalam hal ini perusahaan (ACS) wajib melakukan training dan workshop

rutin terhadap seluruh karyawan yang ada di kantor cabang. Hal ini guna

memastikan kembali persamaan presepsi karyawan dan perusahaan agar

memiliki satu tujuan yang sama. Training bisa dilakukan dengan pengadaan

outbound, event, dan hal positif lainnya.

Daftar Pustaka
Modul Chartered Accountant: Akuntansi manajemen Lanjutan. 2015. Ikatan Akuntan
Indonesia.
Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control Systems for
Implementing Strategy. Prentice-Hal

Automation Consulting Services case