BAB II

PEMBAHASAN

Setiap perusahaan pasti membutuhkan alat ukur untuk mengetahui performa kinerjanya.
Hanya saja parameter yang akan diukur lazimnya berupa aspek kuantitatif maupun aspek
kualitatif. Untuk aspek kuantitatif tentunya lebih mudah pengukurannya. Sebaliknya, untuk
aspek kualitatif jelas membutuhkan perangkat ukur yang lebih kompleks bila dibandingkan
dengan aspek kuantitatif.

A. KONSEP BALANCE SCORECARD

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan
terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Dr. Robert S. Kaplan (Harvard Business
School) and David P. Norton pada awal tahun 1990. Menurut Robert S. Kaplan dan David P.
Norton (2000, p8), Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen penilaian dan
pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada
manajer tentang kinerja bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard
pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang
penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi juga
harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan
pelanggan, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi. Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan
Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka
panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti:
 Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
 Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
 Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
 Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-
keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance
yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor)
yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.

Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang
menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja
organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen
yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnya.

Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal investasi tidak
lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor seperti modal intelektual,
penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih penting. BSC
digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi bisnis. Kesenjangan
antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari
tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang
sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC. (Figge, Hahn, Schaltegger, dan Wagner,
2002)

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan
organisasi sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced
Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang
ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi
manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu
karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja
organisasi secara keseluruhan. (Ciptani, 2000)
 Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja
sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi konsep
tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan kinerja yang
diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced
scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak
perusahaan menggunakan scorecard untuk :
 Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.
 Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.
 Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi
 Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan.
 Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi
 Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.

Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemen

dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka panjang. Pada National
Insurance, scorecard menyediakan CEO dan manajernya dengan kerangka kerja terpusat, mereka
dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan. Dan karena hubungan
sebab akibat yang melekat dalam scorecard, perubahan dalam satu komponen sistem yang
diperkuat perubahan sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh karena itu, setiap perubahan
yang dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan momentum yang membuat organisasi
bergerak maju dalam arah yang telah disepakati.

Tanpa balanced scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan tindakan
yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan memperkenalkan
strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk mengelola
pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang
sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,, dan lingkungan
teknologi. (Kaplan dan Norton, 1996)

B. Keunggulan Balanced Scorecard

 Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses
mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi
manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari
sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible,
namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible
juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balance Scorecard memiliki sejumlah keunggulan bila dibandingkan dengan alat ukur
lainnya. Keunggulan tersebut meliputi :
1. Bersifat menyeluruh
Bila sebelumnya parameter penilaian hanya seputar kondisi finansial, dengan BSC
parameter penilaian mencakup proses bisnis (kondisi internal), customer, dan pembelajaran
pertumbuhan. Dengan pengukuran yang menyeluruh maka perusahaan pun semakin jeli
dalam merumuskan strateginya sehingga dapat menghasilkan kebijakan yang tepat sasaran.
2. Mampu menjelaskan hubungan sebab akibat
Setiap parameter penilaian memiliki obyek strategi (target yang hendak dicapai
perusahaan) yang bisa jadi lebih dari satu. Hubungan sebab akibat dari obyek strategi
masing-masing parameter tersebut harus bisa dijelaskan dengan baik.
3. Memberikan keseimbangan
BSC memberikan cakupan pengukuran yang meliputi pihak internal maupun eksternal,
periode jangka pendek hingga jangka panjang serta aspek finansial dan non finansial.
4. Mampu mengukur aspek kuantitatif maupun aspek kualitatif
Bila semua parameter bisa diukur dengan baik, maka pertumbuhan perusahaan bisa
terpantau sehingga upaya perbaikannya menjadi lebih mudah.
5. Mampu meningkatkan kinerja perusahaan karena parameter yang diukur merupakan
parameter yang benar-benar penting dan berkontribusi dalam memajukan perusahaan.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

 menjelaskan visi organisasi

 menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
 mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
 meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk
mengarahkan perubahan

Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan
dipegangnya lima prinsip utama berikut:

1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam

terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan
arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang
dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi
dan
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18)
adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1)
komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur
tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan
saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang
diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000). Balanced Scorecard
adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan
dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat
menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan
pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan
revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba
(melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi.

Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di

mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang
menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan
memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam
mencapai tujuan organisasi.

Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth),
bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai
tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada
tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis
tersebut.

Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk
mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan
fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi
yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan
hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini
adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan
penjualan di pasar sasaran.

Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan
mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan
mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan
fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha
akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau
badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini
adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar
dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus
menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya
mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu
produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama yaitu :

o pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan

mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam
bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang
terjual.
o customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
o customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan
customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
o customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview
melalui telepon, atau personal interview.
o customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).

Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada
biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential
customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik
berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada.

Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita
mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),
retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas
pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur
nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa
yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan
akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan
perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan
pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan
setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham
melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya.

Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga
perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu
sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan
proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari
perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat
tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi
perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian
dan pengembangan.

2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order
dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada
penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini,
berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar
organisasi.
3. Pelayanan puma jual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk
produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya,
dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber
daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari
manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha
harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan
sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait

dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas Pekerja.

KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan.

Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur
dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan,
pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan
menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam
perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi
perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan
merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan
persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan
keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah
untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang
seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.

 Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk
memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting
untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di
atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

C. PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana.

Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi,
perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan
pemantauan.

1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan
institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis
internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis
lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak
terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis
ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi,
kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi
yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu
perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter
mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar
pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
 ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya
keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya,
kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah
strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan
kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai
dasar dan tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham
pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang
dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas,
terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang
dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh
pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar.
Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk
inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi
basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised
levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior
global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-
sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat
sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis
dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered
people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network
of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized
everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya:
“Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang
saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap
penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.”
Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir
kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan
bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”