APLIKASI BALANCED SCORECARD DI

ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

PEMERINTAHAN
KELOMPOK :6
ANGGOTA : 1. ARYANI PURNAMASARI (1631030005)
2. ELIAN MARLINA M. (1631030008)
3. CHRISTIANA NIA I. (1631030031)
4. RIFKIANA (1731030041)
5. DENITA ARDI SUSANTI (1731030048)
A. DEFINISI BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard (BSC) merupakan sebuah sistem manajemen yang
memungkinkan organisasi menggambarkan dengan jelas visi dan strateginya dan
mengaplikasikan visi dan strategi tersebut dalam tindakan. Balanced scorecard
memberikan umpan balik seputar proses bisnis internal dan outcome eksternal
dalam rangka meningkatkan kinerja dan pencapaian strategis secara berkelanjutan.
Konsep balanced scorecard mengukur kinerja organisasi melalui empat perspektif
yakni perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan
dan pembelajaran.
B. PRESPEKTIF BALANCED SCORECARD
Kaplan dan Norton (1996: 25--29) dalam Tampubolon dkk (2019) menjelaskan
bahwa terdapat empat perspektif dalam BSC, yaitu sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan (Finansial)
Pemahaman perspektif finansial dalam manajemen BSC merupakan hal yang
sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat
tergantung pada posisi dan kekuatan finansial.
2. Perspektif Customer
Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan,
sehingga kebutuhan pelanggan harus diidentifikasi secara tepat. Konsep
segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi
penilaian pasar dan penetapan strategi memasuki pasar (strategi pemasaran).
Selanjutnya mengidentifikasi kekuatan kompetitif dan dilakukan analisis agar
dapat diketahui secara dan pasar realistik dapat diidentifikasi.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal membahas mengenai kemampuan seorang manajer dalam
mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai
bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan kesehatan financial usaha
(perspektif finansial). Pada metode BSC alat analisis yang digunakan adalah model rantai nilai
proses bisnis internal yang terdiri atas tiga komponen utama, yaitu sebagai berikut.
a) Proses inovasi
b) Proses operasional
c) Proses pelayanan
4. Pespektif Learning and Growth (Pertumbuhan dan Pembelajaran )
Perspektif keempat dalam BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang
mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Prespektif ini mengidentifikasikan
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam perspektif finansiaL, pelanggan, dan proses bisnis
internal mengidentifikasi strategi untuk mencapai terobosan kinerja organisasi, disamping itu
tujuan dalam perspektif ini juga memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan
dalam ketiga perspektif itu tercapai.
C. PERKEMBANGAN KONSEP BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI SEKTOR
PUBLIK / PEMERINTAHAN
Salah satu organisasi sektor publik berbentuk pemerintahan di Indonesia yang
pertama kali menerapkan konsep BSC adalah Kementerian Keuangan pada tahun
2008, namun penerapan dimaksud dilakukan secara bertahap yaitu baru pada level
atas saja belum sampai pada level unit organisasi terkecil. Sedangkan penerapan BSC
sampai pada unit organisasi terkecil (secara koheren) baru dimulai pada tahun 2011
sebagaimana diatur melalui Keputusan Menteri Keuangan (KMK) No. 12 Tahun 2010
tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Departemen Keuangan yang kemudian
diganti dengan KMK No. 454/KMK.1/2011, dan kemudian diganti lagi dengan KMK
No. 467/KMK.01/2014 sebagaimana kemudian diubah dengan KMK No.
556/KMK.01/2015. Kebijakan Kementerian Keuangan mengadopsi BSC
sebagai tools untuk mengukur kinerja organisasi sekaligus sebagai alat manajemen
strategis adalah merupakan terobosan besar bagi pemerintah Indonesia. Hal ini tidak
lain untuk menciptakan pemerintahan yang good governance yang goal akhirnya
adalah terciptanya public trust.
D. BALANCED SCORECARD DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK / PEMERINTAHAN
Pada organisasi publik yang mengedepankan layanan publik, BSC perlu diadaptasikan
sehingga menghasilkan pengukuran yang sesuai dengan tujuan utama organisasi.
Pada organisasi sektor publik/pemerintahan orientasi utama dari organisasi bukanlah
profit, melainkan adalah pelayanan publik. Maka prespektif yang berperan dalam hal
ini adalah prespektif costumer (pelanggan), Pada organisasi sektor publik BSC juga
dapat digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja organisasi pada
perspektif proses internal (misalnya seberapa efektif perencanaan strategis yang
direncanakan untuk mencapai tujuan), kepuasan pelanggan (publik/masyarakat dan
politik/legislatif sebagai pelanggan), keuangan (misalnya realisasi APBN/APBD), dan
pada perspektif lainnya.
E. PROSES IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD
Proses implementasi BSC dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Mendefinisikan Tujuan, Sasaran, Strategi, Dan Program Organisasi
Penilaian kinerja suatu organisasi harus menggunakan kriteria yang jelas. Kriteria ini
adalah indikator pencapaian tujuan, sasaran, strategi, dan program. Dengan
demikian langkah pertama pengukuran kinerja dengan BSC adalah pendefinisian
tujuan, sasaran, strategi, dan program sebagai dasar menentukan indikator
pengukuran.
2. Merumuskan Framework Pengukuran Setiap Jenjang Manajerial.
Dalam tahap ini dirumuskan area pengukuran kinerja secara bertingkat dengan
berpedoman pada struktur organisasi yang ada untuk diarahkan pada pencapaian
tujuan dengan tingkat kedalaman yang berbeda-beda. Selain itu penting juga
dirumuskan pengukuran kinerja untuk setiap individu, team, dan kelompok
organisasi.
3. Mengintegrasikan Pengukuran ke Dalam Sistem Manajemen.
Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan merupakan sub sistem
manajemen organisasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja harus
diitegrasikan ke dalam sistem manajemen baik formal maupun non formal
organisasi. Sistem pengukuran kinerja merupakan bagian dari perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, motivasi dan pengendalian yang ditetapkan
organisasi.
4. Monitoring Sistem Pengukuran Kinerja.
Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu dimonitor karena
organisasi selalu menghadapi lingkungan yang dinamis. Kondisi pada saat sistem
didesaian sangat mungkin tidak relevan lagi akibat perubahan lingkungan. Oleh
karena itu, perlu dilakukan monitoring terhadap ukuran yang telah ditetapkan
dan hasilnya secara terus menerus secara konsisten, dan mengevaluasinya
untuk memperbaiki sistem pengukuran pada periode berikutnya.
F. MEMBANGUN BALANCED SCORECARD
Terdapat 6 tahapan dalam membangun suatu balanced scorecard yaitu:
1. Menilai Fondasi Organisasi
Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan
dan kelemahan, bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat. Pada tahap ini organisasi publik, dapat merumuskan kembali visi dan
misinya, kemudian organisasi publik dapat menggunakan SWOT analysis dalam menilai kekuatan,
kelemahan, kesempatan bahkan ancaman bagi organisasi.
2. Membangun Strategi Bisnis
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan.
Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan
tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai
dengan kekuatan dan kelemahan organisasi.
3. Membuat Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk
mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus
dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi pada hasil serta memiliki
batas waktu. Tujuan organisasi publik dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers
& stakeholders, perspektis financial, perspektif internal business process, dan perspektif learning and
growth.
4. Membuat Strategic Map Bagi Strategi Bisnis Organisasi
Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi– strategi dan tujuan harus digabungkan dan
dihubungkan secara bersama-sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan
tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya strategic map. Strategic map dapat dibangun dengan
menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-
effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan
strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam bsc. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut
digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya.
5. Pengukuran Kinerja
Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-
tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan
organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka
organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan
untuk mencapai outcome tersebut.
Terdapat 3 model yang bisa digunakan untuk menentukan ukuran-ukuran kinerja, yaitu:
 Program Logic Model
 Causal Analysis
 Process Flow
6. Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi
salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang
harus dilalukan adalah menentukan target. Penetapan target ini bisa
berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap
organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya. Setelah target-target
ditentukan maka selanjutnya ditetapkan programprogram yang akan dilakukan
untuk mencapai target tersebut. Setelah program-program tersebut ditetapkan
maka program-program tersebut harus diuji terlebih dahulu, artinya program-
program tersebut harus dinilai apakah program yang ditetapkan dapat
memberikan dampak positif bagi organisasi atau sebaliknya, dengan
menggunakan matriks keterkaitan hubungan program dengan setiap tujuan
strategis.
G. HAMBATAN IMPLEMENTASI BSC PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK / PEMERINTAHAN
1. Hambatan Umum.
Terdapat beberapa hambatan umum yang muncul pada setiap organisasi baik publik
maupun, antara lain adalah:
 Kurangnya komitmen dari para pimpinan,
 Rendahnya semangat individu terhadap implementasi BSC,
 BSC hanya familiar pada level atas saja,
 Proses implementasi BSC yang sangat lambat,
 Memperlakukan BSC hanya sebagai suatu proyek belaka,
 Kesalahan dalam menunjuk konsultan yang tidak berpengalaman,
 Pemahaman bahwa implementasi BSC hanya sebagai kewajiban belaka.
2. Adanya kelemahan yang umum terjadi pada pemerintahan.
Kelemahan – kelemahan tersebut antara lain;
 Visi dan strategi yang tidak jelas,
 Kurangnya penyelarasan dalam organisasi,
 Proses perencanaan dan penganggaran yang tidak berjalan baik,
 Ketidakmampuan mengadaptasi sistem pengelolaan kinerja.
3. Kegagalan dalam menyusun peta strategi.
Strategi tidak dapat dieksekusi dengan baik jika tidak ada pemahaman, namun
untuk dapat memahaminya, maka strategi harus terlebih dahulu digambarkan
melalui peta strategi. Dengan demikian salah satu kunci kegagalan implementasi
BSC adalah ketidakmampuan membuat suatu peta strategi yang dapat
menggambarkan strategi organisasi dengan jelas (clear).
4. Perspektif financial sulit didiagnosa dan diukur.
Sebagian besar organisasi sektor publik kesulitan dalam melakukan pengukuran
kinerjanya terutama dari perspektif keuangan. Berbeda dengan
sektor private yang dari perspektif keuangannya mempunyai banyak sasaran
strategis yang sudah jelas dan luas, maka pada organisasi sektor publik hal
keuangan adalah hal yang sangat terbatas (jumlah dana telah dianggarkan).

5. Penerapan konsep BSC yang tidak sempurna.

Tidak semua organisasi yang menerapkan BSC dapat memperoleh hasil kinerja
yang diharapkan yaitu tidak mencapai potensi manfaat BSC secara penuh. Hal
tersebut disebabkan oleh penerapan konsep BSC yang tidak sempurna.