Anda di halaman 1dari 14

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan
farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi
dan menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan
salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum
mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan
diakui kualitasnya.
Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk
senyawa yang ada. Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang
merupakan supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan
rumah sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan
distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan
balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk.
Jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besarbesaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan
pelanggan di masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui
dari penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya
yang paling populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru
lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan
pengembangan Norwalk.
Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan
sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12
tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial
digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang
harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan.
Proses pengembangan dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan
diawali dengan penemuan dari senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan
tes yang luas serta membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang
menunjukkan bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah.

Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara
masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada
penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan
obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen
Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan
untuk meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan
waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian
dan pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah
ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan
harapan efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka
akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya
yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan
konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide
bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.
Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan
dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan
efisien untuk menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan
dari pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk
memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.
Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi.
Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada
semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi,
penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan
hukum.

Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh
seluruh divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital
Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian
keuntungan dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian
keuntungannya cukup rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing
divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang
operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap
bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan membuat
salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus
mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang
membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan
jangka panjang.

Balanced scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk

menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk


mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels, presiden sekaligus COO dari
Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep tersebut, merasa bahwa
Balanced scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam
mengukur dan mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer
bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan 90 hari
dari sekarang dan membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih
responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah

konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk
bertanggung jawab atas proyek tersebut.
Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal,Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut :
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep
tersebut, kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya
memiliki pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk.
Bagaimana saya dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?
Pengakuan Greenfield :
itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk
(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk
divisinya dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy
1. Manage Norwalk portofolio of investment
Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang


diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti
beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard
menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa
divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei
dan wawancara. Daniels hanya menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah

dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh
dikirimkan kekantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh
anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada soft data
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim benar-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek
yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior
manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya
10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive
Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan
untuk mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel,
satu blok dari kantor Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner
berharap agar manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah
pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba
dipertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka
pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan
dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield
untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji
ulang pengukuran dari masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika
Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler,
VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang
menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa
bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
10 kelompok manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan
dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa
pekerjaan. Tapi setelah 25 menit , telpon hotel berbunyi . Hassler butuh untuk berbicara
dengan vice presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi

dengan sembilan manajer lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di
belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Saat hari berakhir, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak
pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan
mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah
BalancedScorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan
singkat kepada Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari
kemudian, sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2
FINANCIAL
MEASURES

Norwalk Pharmaceutical Division

CUSTOMER
MEASURES

Net Contribution

Market Share for key


markets

Working Capital

Customer Complaint Rate

Operating Profit After


Taxes

INTERNAL
MEASURES
Price index for basket
of formulation
Cost index for technical
compounds
Capital Turnover
Inventory turns by
product class
Gross Margin $
SG & A $

PEMBAHASAN

INNOVATION
MEASURES
$ Revenue from New
Product introduced in last
3 years

Faktor-faktor penentu keberhasilan dan sebagai keunggulan dari divisi Norwalk


1. Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro (Niches)
Produk yang dibuat oleh Nowalk tidak bervariasi melainkan terspesialisasi untuk pasar
mikro. Mereka tetap berfokus pada strategi ini serta terus mengembangkan produk
tersebut untuk dapat menghasilkan produk yang memiliki kualitas tinggi.
2. Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care
Pada kasus tersebut, telah disebutkan bahwa Norwalk memiliki pendekatan yang baik
kepada distributor. Pendekatan kepada distributor ini tentunya akan membawa dampak
yang baik bagi Nowalk karena distributor juga dapat menjadi customer care sehingga
Nowalk bisa mengetahui apa yang diinginkan oleh pelanggan sehingga Nowalk dapat
menyediakan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggannya. Selain itu, distributor
juga menjadi dapat mempromosikan produk yang dihasilkan oleh Nowalk.
3. Penelitian dan Pengembangan Yang Baik
Selama ini, Nowalk terus melakukan penelitian dan pengembangan walaupun hal tersebut
membutuhkan waktu yang lama, yaitu kurang lebih selama 12 tahun. Selain itu, penelitian
dan pengembangan tersebut memerlukan biaya yang besar. Walaupun akan memerlukan
waktu yang lama dan biaya yang cukup besar, Nowalk tetap melakukan sejumlah inovasi
pada aktivitas penelitian dan pengembangannya. Untuk mengatasi banyaknya waktu yang
dibutuhkan dan biaya yang besar, maka Nowalk menggunakan senyawa yang sudah ada
dan diperbolehkan.

Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan

memerlukan biaya yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa
baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga
untuk mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.
Risiko Utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :
1. Ketergantungan Kepada Distributor
Strategi penjualan Norwalk bergantung kepada hubungan baik antara Distributor dengan
konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh distributor. Hal ini akan
menjadi risiko bagi Nowalk. Resiko tersebut misalnya distributor tidak lagi mau
mempromosikan produk-produk norwalk karena ada pesaing yang mungkin bisa melobi
lebih dari Norwalk maka tentunya penjualan Norwalk itu sendiri akan turun.
2. Produk Tidak Terdiversifikasi

Produk Nowalk yang tidak terdiversifikasi dapat menjadi risiko bagi Nowalk. Hal ini
dikarenakan saat ini banyak pesaing yang membuat produknya tidak hanya 1 jenis saja,
melainkan bervariasi produk. Seharusnya Norwalk juga memproduksi produk utama lain
dengan mutu yang bisa lebih baik dan inovativ sehingga bisa mengurangi resiko
seandainya ada pesaing lain yang muncul dari produk yang sudah ada.
3. Penelitian & Pengembangan
Dengan fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka
panjang, dimana ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab
kebutuhan dimasa datang. Sehingga seharusnya seiring berjalannya waktu, maka Norwalk
tetap melakukan penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.
Penilaian dari pernyataan Greenfield ( Exhibit 1 )
Dari pernyataan Greenfild pada exhibit 1 belum mencakup balance scorcard secara utuh
yang meliputi 4 perspektif pada pengukuran balance scorcard yakni : Financial
perspective, Customer perspective, Internal business process perspective, Learning and
growth perspective. Hal tersebut karena itu merupakan pernyataan singkat yang belum
memperkirakan balance scorcard yang seharusnya sebelum penyusunan strategi
pengukuran tersebut, maka manajemen penting untuk mengetahui atau mendefinisikan
visi, misi, strategi, target dari perusahaan yang harus di bahas dan kombinasi dengan
berbagai bidang yang ada dalam perusahaan.
Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)
Pada Exhibit 2 telah mengacu pada 4 perspektif Balanced Scorecard :
1. Financial perspective
2. Customer perspective,
3. Internal business process perspective,
4. Learning and growth perspective
Namun demikian jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat
dalam waktu singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi.
Dalam Divisi Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut

hanya satu hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum
yang telat ,VP pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian
para manajer tidak fokus karena urusan pekerjaan masing-masing dan percakapan ditelpon
yang berkenaan dengan strategi tersebut.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut
berperan merumuskan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini
meliputi berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu
Pembuatan Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus
disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced
Scorecard yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat, karena jika dilihat dari 4
perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa
diukur secara kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada
aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah
penting. Dan tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar
tercapai tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing
perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan sehingga jelas apa alat ukur
yang digunakan untuk mencapai suatu target tertentu yang dirangkum dalam 4 perspektif
tersebut.
Dimana idealnya ke 4 perspektif tersebut seharusnya mempunyai beberapa komponen
sebagai berikut:
a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan
kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan baru
menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan targetnya. BSC dapat
menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan
pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:

1.

Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui


peningkatan revenue).

2.

Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba


(melalui peningkatan cost effectiveness).

3.

Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns


dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam
proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan
menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan
target yang ingin dicapai. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan
usaha. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group). Kelompok pengukuran ini
digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan
dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar
yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak
ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan
(pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok
pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai
pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang
menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan,
loyalitas,

retensi,

dan

akuisisi

pelanggan

yang

tinggi.

Value

proposition

menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual


untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai
pelanggan terdiri dari:

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.


b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
c. Internal business process perspective
Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan
menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan
perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan murah misalnya,
meningkatkan formula standar harga, mengurangi indeks biaya, meningkatkan capital
turnover. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan
unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang
saham melalui financial retums (Simon, 1999). Idealnya untuk memberikan kerangka
kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai
tersebut terdiri dari proses inovasi, operasional dan pasca penjualan

d. Learning and growth perspective


Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yangme ngukur
learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakandalam
jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif
bagimana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana
mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun.
Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga pertumbuhan
jangka panjang perusahaan. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak
hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi
pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja

keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang
besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil
kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi,
serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja: Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja
pada perusahaan.
2. Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas
sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi
yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah
penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.
Balance scorecard yang seharusnya dipresentasikan kepada Chadwick Corporate
Tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk mengukur kinerja
baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus
kepada financial perspective. Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di
norwalk lebih fokus kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang
diinginkan chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE)
berupaHard Data yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari
Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan perusahaan
antara kinerja jangka pendek maupun kinerja jangkapanjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk
jangka panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus
berinovasi sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang. Dengan demikian
disamping harus melihat data-datahard data Norwalk juga harus memperhitungkan soft
data seperti strategi pengembangan ke depan dan lain sebagainya yang tertuang dalam 3
perspektif selain keuangan tersebut.

Formulasi BSC yang bisa direkomendasikan untuk dipresentasikan:

TUJUAN

UKURAN

TARGET

Net Contribution

% Kenaikan Kontribusi
Margin

Working Capital

% Kenaikan
Capital

Operating Profit AfterTaxes -

% Kenaikan laba Bersih


Profitabilitas produk dan
pelanggan

Mencapai target tertentu,


misal 90 %
Dengan pemanfaatan
capital yang optimal
sehingga dapat mencapai
target yang disesuaikan/
tertinggi
Dengan produktivitas
pemanfaatan pendapatan,
dan efisiensi pengeluaran
biaya maka diharapkan
tercapai target laba bersih
yang tinggi

FINANCIAL MEASURES

Working

CUSTOMER MEASURES
-Market
Share
for keymarkets
-Peningkatan retensi pasar

Persentase (%) pasar


% pertumbuhan bisnis
pelanggan

Customer ComplaintRate
- peningkatan kepuasan
pelanggan

Survey pelanggan

INTERNAL MEASURES

Dapat mendefinisikan dan


memilih pelanggan dan
segmen pasar dimana
perusahaan bersaing
Pelanggan mencapai tk
kepuasan tertinggi dan
semua complain customer
dapat diakomodir

Price index for basket of formulation


Cost index for technical
compounds
- Capital Turnover
-Inventory turns byproduct
class
-Gross Margin $SG & A

Persentase
kenaikan
formula standar harga
Persentase
indeks biaya

penurunan

Mencapai formula standar


harga yang seimbang
antara keinginan pelanggan
dan pemegang saham
Mencapai
minimum
biaya / efisiensi

Persentase
kenaikan
capital turnover

INNOVATION
MEASURES
$ Revenue from New
Product introduced inlast 3
years
- Untuk tujuan tersebut maka
diperlukan :
1. Peningkatan kemampuan
pegawai
2. Peningkatan motivasi
3. Peningkatan kemampuan
system informasi

Tingkat kepuasanpegawai
Persentase pergantian
pegawai
Produktivitas pegawai
Saran pegawai
Persentase proses
kemampuan merespon
balik kebutuhan pelanggan
Persentase lamanya waktu
pembuatan produk baru

Melaksanakan
pembelajaran untuk
memenuhi/ menunjang
ketiga perspektif yang lain
sehingga perusahaan
mencapai perkembangan
baik dari sisi keuangan,
produk dan pekerja