TRANSWORLD AUTO PARTS

Group 4
Devyn Altan | Sisca Novia | Stefi Andriani | Vinka Andifa Zhafira
 OUR TEAM

Devyn Altan Sisca Novia Stefi Andriani Vinka Andifa Z

1706059012 1706058451 1706058400 1706022470
OUTLINE TRANSWORLD AUTO PARTS

Business Strategy

TAP Strategy Map &

Balance Scorecard

Problem Statement &

Balance Scorecard
Analysis
Conclusion & Overall
Recommendation
Transworld Auto Parts (TAP) adalah produsen suku cadang mobil dengan 4 segmen produksi yaitu
luxury cars, economic cars, truck, dan mid-price segments. Keadaan industri kendaraan yang
sedang lesu, serta tekanan harga produksi dan jadwal produksi yang tidak pasti membuat
proyeksi finansial TAP negatif untuk tahun 2009. Namun demikian, pasar untuk mobil di Asia
diperkirakan akan terus meningkat sehingga perusahaan memiliki kesempatan besar untuk meraih
potensi peningkatan penjualan.

Business
Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan memutuskan: Strategy
1. Menghentikan produksi truk dan mid-price segment cars
2. Diferensiasi segmen economic cars melalui produksi mobil yang
berkualitas tinggi dengan biaya perawatan yang murah
3. Diferensiasi segmen luxury cars melalui inovasi dan menjadi
produk berkualitas (berteknologi tinggi) di pasar
LUXURY STRATEGY MAP ECONOMIC STRATEGY MAP
LUXURY BALANCED SCORECARD
ECONOMIC BALANCED SCORECARD
ECONOMIC BALANCED SCORECARD
PROBLEM STATEMENT
Analisis Balance Scorecard
CEO dari perusahaan (Ellen Bright) bingung
dalam menilai kinerja dari divisi Luxury dan
Economy. Di satu sisi, divisi Luxury berhasil
mencapai target Financial mereka dengan
menggunakan strategy map yang lebih
sederhana dan fokus terhadap perspektif
keuangan. Di sisi lain, divisi Economy tidak
berhasil mencapai target Financial akan tetapi
mereka berhasil mencapai target Learning &
Growth dan sebagian besar target Process
karena divisi ini menggunakan strategy map
yang lebih terperinci dan berfokus pada
dampak long-term perusahaan.
Inti permasalahan dapat dibagi menjadi tiga:
1. Hubungan sebab akibat yang kurang
eksplisit antara setiap perspective
balance scorecard
2. Ketidakmampuan balance scorecard
dalam membedakan objective jangka
pendek dengan jangka panjang
3. Tidak adanya arahan jelas dari CEO
mengenai penentuan skala prioritas
untuk objectives yang hendak dicapai
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
Analisis Luxury Balance Scorecard
Meninjau perspective Learning & Growth dari
balance scorecard, dapat dilihat bahwa
performa divisi ini masih belum mencapai
target. Tingkat kepuasan kerja dari para
karyawan divisi baru mencapai 62% dibanding
target 80%, dan tingkat kepuasan terhadap
pelatihan juga baru mencapai angka 65%
dibanding target 80%. Selain itu, metric
penilaian perspektif ini tidak cukup
komprehensif, terlalu kualitatif, dan tidak
mempertimbangkan aspek growth karena hanya
menilai dari tingkat kepuasan terhadap
pekerjaan dan pelatihan.
Dapat disimpulkan bahwa divisi Luxury
mengalami performa yang dibawah target bila
dilihat dari perspective learning & growth. Hal
ini dapat dilihat dari masih rendahnya tingkat
kepuasan pekerja di divisi tersebut. Walaupun
rendahnya kepuasan kerja bukanlah sebuah
metrik yang fatal bagi perusahaan pada jangka
pendek, hal tersebut dapat menghasilkan
masalah seperti peningkatan angka turnover
pekerja pada masa yang akan datang bila
masalah ini tidak ditangani secepatnya.
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
Analisis Economy Balance Scorecard
LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE
Analisis Economy Balance Scorecard
Mengacu pada balance scorecard divisi
economy, dapat dilihat bahwa objective
yang ditetapkan oleh divisi ini jauh lebih
komprehensif dan dapat dikuantifikasi
daripada objective yang diterapkan oleh
divisi luxury.
Divisi economy mencapai semua target dari
perspective learning and growth, dan dapat
dilihat bahwa divisi ini lebih fokus kepada
penerapan sistem operasional yang efisien
seperti JIT dan Kaizen serta menerapkan
sistem TQM untuk pelatihan personel divisi.
Keberhasilan divisi economy dalam
mencapai target Learning & Growth
menunjukkan bahwa divisi ini akan lebih
siap untuk menghadapi masa depan
karena President divisi ini memutuskan
untuk menerapkan long-term approach
dimana President divisi tersebut lebih
fokus kepada membentuk fondasi SDM
dan efisiensi operasional yang kuat agar
dapat mencapai objective financial di
masa depan dengan lebih cepat dan
efisien.
INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE
Analisis Luxury Balance Scorecard

Luxury BSC memiliki objektif yang Merujuk pada pernyataan Royerson,

sederhana. Berdasarkan BSC tersebut, dapat
kita lihat bahwa objektif untuk mengurangi
biaya bahan baku berhasil mencapai target,
namun bersamaan dengan itu objektif untuk
mempertahankan kualitas gagal mencapai
target. Hal ini dapat disebabkan karena
kurangnya objektif dalam perspektif
learning and growth yang relevan untuk
mendukung pencapaian perspektif proses.
Strategic Objectives, measure dan initiatives
haruslah berorientasi pada tindakan, jelas, dan
sekonkret mungkin. Objektif yang dibuat pada
perspektif learning and growth hanya
menekankan pada keterlibatan karyawan tanpa
secara konkret dan spesifik memicu pencapaian
objektif mempertahankan kualitas produk pada
perspektif proses.

Dari hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa penting untuk menyusun BSC yang memiliki hubungan
sebab-akibat antar perspektifnya dalam rangka mencapai tujuan akhir.
INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE
Analisis Luxury Balance Scorecard

Berkaca dari hal tersebut pula, penting untuk membangun objektif pada perspektif
proses yang mendukung pencapaian objektif dalam perspektif pelanggan. Divisi
Luxury memiliki strategi diferensiasi untuk menjadi supplier yang paling inovatif
dan superior secara teknologi. Maka dari itu, akan lebih efektif apabila menambah
objektif :

● Mengidentifikasi tren otomotif terkini melalui supplier dan karyawan untuk

memprediksi permintaan dengan lebih baik
● Berinvestasi pada prototyping equipment dan software CAD/CAM baru untuk
meningkatkan pengembangan produk.
INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE
Analisis Economy Balance Scorecard

Jika dibandingkan dengan divisi Luxury, divisi Economy memiliki objektif yang lebih kompleks dan
spesifik. Berbagai objektif di atas apabila diraih secara bersamaan dapat menjadi langkah yang
robust untuk meraih kepuasan pelanggan pada perspektif pelanggan secara sustain. Hal ini sesuai
dengan strategi diferensiasi divisi Economy yaitu untuk menjadi supplier dengan harga terjangkau
namun berkualitas tinggi. Keselarasan objektif perspektif proses dengan strategi diferensiasi
tersebut mengimplikasikan bahwa objektif-objektif di atas disusun dengan berorientasi pada
jangka panjang.
INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE
Analisis Economy Balance Scorecard

Berdasarkan Economy BSC, dapat disimpulkan pula bahwa secara keseluruhan, objektif dalam
perspektif proses berhasil mencapai target. Hal ini bisa jadi merupakan implikasi dari objektif
dalam perspektif learning & growth yang mendukung pencapaian objektif perspektif proses.
Sebagai contoh, menyelaraskan teknologi informasi untuk mendukung TQM dan JIT, tentunya akan
memberi dampak dalam pemenuhan objektif peningkatan ketahanan produk, peningkatan kinerja
supplier, pengurangan defect dan peningkatan useful life dari subassemblies.

Namun, disamping itu Economy Division juga perlu meletakkan perhatian pada efektivitas dan
efisiensi biaya produksi, karena perusahaan berada di bawah tekanan besar untuk mengurangi
biaya dan harga, sehingga akan lebih strategis apabila menambah objektif:

● Berinvestasi pada new and upgraded equipment untuk mengurangi biaya produksi dan
mendukung pengiriman secara on time dan on spec
● Memaksimalkan IoT untuk mengkoordinasi dan mengintegrasi supply chain management
dalam rangka efisiensi
CUSTOMER PERSPECTIVE
Analisis Balance Scorecard
Secara umum, segmen Luxury
berhasil mencapai actual yang
dekat dengan target dari ketiga
objectives tersebut. Utamanya, di
objective ‘Improve Customer
Satisfaction’ dan ‘Manage
Innovation’. Hal ini tentunya juga
merupakan implikasi dari usaha
pemenuhan objective dari
internal process perusahaan,
yaitu mengurangi biaya raw
material dan maintain quality
Luxury Segment
Berkaitan dengan tujuan ‘initiate customer R&D Partnerships’ yang masih
kurang maksimal dalam pencapaian 6 bulan pertama, juga sebagai dampak
sebab-akibat dari pencapaian actual divisi Learning & Growth yang relatif
jauh dari optimal.
Berangkat dari hal tersebut, kemudian dapat dibentuk objective baru dari
customer perspective ini yang bersifat mendukung objective poin 3, yaitu
mengadakan market research yang komprehensif, mengundang leading/top
customer yang ahli mengartikulasikan kebutuhannya dalam industri otomotif
ini, agar dapat membantu TAP segmen luxury untuk meningkatkan partnership
serta inovasi dengan adanya hubungan baik dengan para leading customer.
 Luxury Segment

Objektif baru tersebut juga sebaiknya dibuat berdasarkan pertimbangan

bahwa dalam satu perspektif balanced scorecard tidak hanya harus menjadi
1 baris tujuan dimana antar tujuan tidak memiliki klausa sebab-akibat
tertentu. Melainkan, dalam satu perspektif BSC, dapat dibuat hubungan
sebab akibat yang saling mendukung antar komponen objektif.

Ditambah dengan adanya kebutuhan dari divisi customer untuk juga berjuang meningkatkan
pencapaian pada objektif poin 3 nya, yang secara langsung juga seharusnya memberi dampak
pada objektif poin 2 yaitu manage innovations, dan bahkan pada objektif di perspektif
learning and growth. Dengan bertambahnya leading customer partner yang memberikan arah
terukur dan masukan untuk inovasi produk TAP, maka selanjutnya divisi learning & growth
juga dapat berkembang dengan lebih optimal.

Tidak jauh berbeda dari segmen
luxury, segmen ekonomi juga
relatif berhasil mencapai actual
yang dekat dengan target dari
objectivesnya. Walau pada tujuan
poin 2 dan 3 masih harus
diperbaiki untuk pencapaian yang
lebih optimal kedepannya, tidak
menutup kemungkinan untuk
segmen ekonomi ini membuka
objektif baru yang mendukung.
Economic Segment
“What you may not realize is that the innovative products we designed for our high-end customers five years
ago have started to filter down to the rest of our customer divisions. Satellite radio and Bluetooth capability,
for example, are now becoming options for the economy segments.” - Eckhard (Luxury Division President)
Berdasar pernyataan tersebut, bisa disimpulkan bahwa segmen ekonomi juga
mengalami kompetisi ketat untuk memuaskan konsumen dengan kualitas
baik-harga rendah, dan juga di aspek inovasi, kenyamanan, serta fungsi
komplementer lainnya. Sehingga, ada baiknya apabila objektif dalam
perspektif customer kembali dikembangkan, yaitu ‘manage innovations’.
Selain itu, penting juga untuk menjaga kesetiaan customer pada TAP, sehingga
objektif terkait retaining customer loyalty juga sebaiknya dibuat untuk bukan
hanya mendukung tujuan poin 1, namun juga menjaga going concern customer.
 Economic Segment

Secara umum, objective pada BSC divisi ekonomi lebih rinci dan pencapaian actual-nya lebih merata (relatif
tercapai). Namun, dengan tidak mengabaikan bahwa kedua divisi mempunyai segmen pertumbuhan yang
berbeda (Luxury lebih ke inovasi, Ekonomi ke kualitas tinggi dengan biaya rendah), sebenarnya kedua
objektif balanced scorecard sudah terbilang cukup baik dan representatif atas tujuan-tujuan yang harus
dicapai demi meraih ultimate goal TAP.
Selain itu, keberhasilan pada Learning & Growth menunjukkan bahwa secara umum divisi ekonomi akan
lebih siap untuk menghadapi masa depan karena dalam struktur balanced scorecard-nya menggambarkan
perumusan strategi yang bersifat long-term approach dimana mereka fokus membangun fundamental
perusahaan melalui internal process & learning & growth yang unggul dan kokoh agar dapat mencapai
objective customer dan utamanya financial di masa depan dengan lebih optimal.

Namun, untuk menjadi yang terbaik, utamanya dalam aspek customer, maka selain dengan meningkatkan
market share (utamanya di ASIA dimana pasar otomotif masih sangat bertumbuh pesat), serta menjadi ‘low
maintenance cost supplier’ dan menjaga kualitas serta reputasi atas kualitas yang terbaik di segmennya, TAP
juga harus bertarung melalui inovasi dan pengembangan produk agar semakin menangkap potensi pasar
yang lebih beragam dan luas lagi. Selain itu, dengan mengetahui bahwa perspektif learning & growth pada
segmen ini mengalami pencapaian yang luar biasa, maka sebaiknya pertimbangan untuk turut bertarung
melalui inovasi produk juga menjadi prioritas perusahaan, mengingat potensi pengembangan produk serta
permintaan pasar yang masih memiliki prospek menjanjikan untuk periode kedepannya.
FINANCIAL PERSPECTIVE
Analisis Balance Scorecard
Dalam perspektif keuangan, secara
keseluruhan divisi luxury sudah
memenuhi target yang ingin dicapai.
Bahkan tiga dari empat pencapaian
objektif aktual melampaui target. Pada
objektif meningkatkan ROCE dan cash
flow, TAP berhasil bergerak jauh dari
targetnya. Hal ini dikarenakan tercapainya
target global market dan produk baru
dalam perspektif konsumen yang
mengakibatkan ROCE meningkat hingga
4% dan cash flow sebesar $8M.
Luxury Segment
Namun, jika dilihat balance scorecard divisi luxury secara
keseluruhan, masih banyak objective yang belum mencapai target.
Hal ini menggambarkan bahwa hubungan kausalitas dalam strategy
map dan balance scorecard divisi luxury tidak terlihat. Seharusnya
jika hubungan kausalitas jelas, objektif yang terdapat dalam
perspective financial dapat dicapai dengan mencapai objektif yang
ada di perspektif-perspektif sebelumya.
Oleh karena itu, sulit untuk mencari tahu apa yang menyebabkan
divisi bisa sangat melampaui target financial mereka.
FINANCIAL PERSPECTIVE
Analisis Balance Scorecard
Tidak jauh berbeda dengan divisi Luxury,
objektif yang terdapat di segmen financial
divisi ekonomi relatif sama. Namun, yang
membedakan adalah pencapaian yang
dilakukan oleh divisi ekonomi. Dari target
yang ingin dicapai, aktualisasinya ternyata
jauh dari harapan. ROCE yang diharapkan
naik menjadi -7% hanya berhasil naik 3%
dari nilai semula yaitu -15%. Secara
keseluruhan segmen financial di divisi
ekonomi tidak mencapai target yang telah
ditetapkan.
Economy Segment
Penyebab tidak tercapainya target dalam divisi ekonomi adalah
dalam segmen internal proses divisi ekonomi lebih
mengedepankan kualitas dibandingkan dengan cost yang
dibutuhkan untuk menghasilkan kualitas tersebut. Dengan adanya
cost yang lebih besar maka objektif-objektif dalam segmen financial
sulit untuk dicapai. Terlebih lagi, secara keseluruhan dapat dilihat
bahwa divisi ekonomi lebih mementingkan kualitas di tiga segmen
lainnya. Sehingga menimbulkan hubungan kausalitas yang kurang
jelas antara satu segmen dengan segmen yang lain.
CONCLUSION & OVERALL RECOMMENDATION
Transworld Auto Parts
Luxury Division
Manajemen Luxury Division lebih berfokus pada
pencapaian financial perspective dibanding dengan
perspective yang lain. Dalam proses pencapaian target
tersebut, dapat disimpulkan bahwa divisi menggunakan
customer perspective sebagai key driver untuk
mendorong tercapainya target finansial yaitu dengan
melakukan innovation campaign dan peluncuran produk
baru. Hal ini disimpulkan dari besarnya budget yang
dikeluarkan untuk kedua aktivitas tersebut yaitu $100
juta USD (65% dari total budget divisi). Divisi ini
mengesampingkan perspective proses dan learning,
oleh karena itu, tingginya angka pencapaian target
finansial divisi mungkin saja bersifat tidak sustainable
karena ditelantarkannya kedua divisi tersebut dapat
menjadi bottleneck untuk kinerja divisi kedepannya.
Economy Division
Manajemen Economy Division lebih berfokus pada
kinerja jangka panjang dari divisi tersebut. Manajemen
menerapkan strategi bottom-up dimana divisi
menguatkan fondasi terlebih dahulu dengan
memperkuat kualitas SDM (learning) dan efisiensi
operasional perusahaan (process). Karena divisi
berfokus untuk menguatkan kedua perspektif dahulu,
wajar saja bila perusahaan belum dapat mencapai
target financial karena pada hakikatnya target financial
adalah target yang bersifat lagging dan akan terealisasi
setelah target leading seperti learning tercapai. Dapat
disimpulkan bahwa strategi yang diterapkan divisi ini
bersifat lebih sustainable dan long-term oriented, dan
mungkin saja pada tahun-tahun kedepannya, kinerja
financial divisi akan jauh lebih baik dibandingkan
dengan kinerja finansial divisi luxury.
CONCLUSION & OVERALL RECOMMENDATION
Transworld Auto Parts

Sekilas, dengan mempertimbangkan bahwa kedua divisi mempunyai objective yang berbeda,
sementara keduanya harus berkontribusi secara optimal sebagai kesatuan usaha Transworld
Auto Parts, maka sebenarnya kedua balanced scorecard dari divisi luxury maupun ekonomi
sudah cukup baik dan poin-poin objektif tiap perspektifnya cukup mewakilkan rincian usaha
yang harus dilakukan untuk mencapai ultimate goal yang harus dicapai dalam 1 tahun
(ultimate goal oleh parent company). Dalam 1 tahun, TAP harus berhasil mencapai ROCE -7%
dan menjaga cashflow positif, apabila tidak tercapai maka TAP terancam dilepas dari lini usaha
parent atau ditutup segera.

Sehingga, dengan melihat hasil kedua segmen ini, dapat dilihat bahwa kedua segmen menopang satu sama lain,
dengan luxury yang performa finansialnya sangat cemerlang, dan ekonomi yang perkembangan di internal process
serta learning & growth yang luar biasa pula. Apabila dipandang melalui kacamata dimana TAP fokus mencapai
ultimate goal, sebenarnya performa luxury terbilang lebih berhasil walau relatif kurang sustain dibanding segmen
ekonomi. Bagaimanapun, apabila TAP tidak ditutup dan melanjutkan proses bisnisnya setelah mencapai target dari
parent company, maka TAP dituntut untuk tetap punya performa yang unggul. Sehingga, perkembangan signifikan
dari proses serta learning di segmen ekonomi diharapkan dapat menghasilkan dampak positif pada performa
keuangan perusahaan dalam jangka panjang, yang tentunya bisa menopang performa keuangan kesatuan TAP
apabila segmen Luxury kemudian mulai fokus pada perspektif Learning & growth serta internal process-nya.
Recommendation:

1. Menyelaraskan strategi yang diterapkan masing-masing divisi sebelum pembentukan strategy map dan
balance scorecard agar tidak terjadi miskomunikasi mengenai skala prioritas perusahaan (apakah harus fokus
kepada short term atau long term), dan agar balance scorecard antara divisi dapat lebih komparabel untuk
tujuan penilaian kinerja.

2. Penjabaran hubungan sebab akibat antar perspektif yang lebih jelas agar CEO dapat melihat
indikator-indikator key drivers yang mendorong pencapaian suatu target, dan dapat mengidentifikasi
bottleneck pada masing-masing perspective.

3. Penekanan pada overall strategy yang bersifat sustainable agar divisi tidak hanya semata-mata mengejar
target finansial seperti ROCE, revenue growth, cash flow, dan juga gross profit tetapi juga melihat kinerja dari
perspektif non financial. Karena parameter tersebut hanya menggambarkan kemampuan suatu divisi untuk
memanfaatkan asetnya dan penjualan dalam suatu periode tertentu saja. Penilaian kinerja suatu divisi
haruslah dilihat dari sisi non-financial juga. Hal ini dikarenakan jika suatu divisi tidak didukung dengan sisi
non financial yang baik, akan ada kemungkinan untuk terjadinya bottleneck di masa yang akan datang.

4. Melakukan penilaian kinerja divisi secara holistik dengan memperhatikan bagaimana manajer dapat
mencapai target-target tersebut. Nilai lebih dapat diberikan kepada manajer yang dapat menyeimbangkan
fokus antara keempat perspektif dan tidak menelantarkan perspektif tertentu hanya untuk mengejar target di
perspektif lainnya.
 THANK YOU
Do you have any questions?

CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, including icons by Flaticon, and infographics & images by Freepik.