TUGAS STRATEGIC COST MANAGEMENT

BALANCED SCORECARD AND STRATEGY MAPS

DITUJUKAN KEPADA:
1.
2.

Dr. NOORLAILIE SOEWARNO, SE., MBA., Ak., CMA.

Prof. Dr. DIAN AGUSTIA, SE., M.Si., Ak., CMA., CA
DISUSUN OLEH:
1.
2.
3.
4.

ISA NUR FITRI

ADINCHA AYUVISDA S.
IKHLASUL MANNA
NUGROHO BUDI PRASETYO

041424253015
041424253021
041424253027
041424253029

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016

BLOCHER CHAPTER 2
IMPLEMENTING STRATEGY: BALANCED SCORECARD DAN STRATEGY MAPS

BSC di akhir 1990-an, perusahaan cenderung hanya fokus pada ukuran kinerja finansial,
dan sebagai hasilnya, beberapa langkah-langkah non keuangan penting mereka tidak dipantau
dan dicapai. Akibatnya, BSC memungkinkan perusahaan untuk menggunakan sistem pusat
pengukuran kinerja strategi, yang memfokuskan perhatian manajer pada faktor penentu
keberhasilan, dan penghargaan mereka untuk mencapai faktor kritis. Sekarang sejumlah
meningkat pesat dari perusahaan, bukan untuk organisasi nirlaba, dan unit pemerintah
menggunakan BSC untuk membantu mereka dalam menerapkan strategi. Sebuah survei terbaru
dari 193 organisasi global menunjukkan tingkat adopsi balanced scorecard adalah 50 persen.
Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif, atau pengelompokan faktor penentu
keberhasilan:
1. Perspektif keuangan meliputi ukuran kinerja keuangan seperti laba usaha dan arus
kas;
2. Perspektif pelanggan meliputi ukuran kepuasan pelanggan;
3. Perspektif proses internal bisnis yang mencakup tindakan produktivitas dan
kecepatan, antara lain; dan
4. Pembelajaran dan pertumbuhan termasuk langkah-langkah seperti jam pelatihan
karyawan dan jumlah paten baru atau produk baru.

BSC menyediakan lima potensi manfaat utama:

1. Manfaat dari BSC
a. Sebuah kemajuan untuk pelacakan terhadap pencapaian pada tujuan strategis.
b. Sebuah penerapan strategi dengan menarik perhatian manajer untuk faktor penentu
keberhasilan strategis yang relevan, dan memberi penghargaan kepada mereka untuk
pencapaian faktor-faktor ini.
c. Sebuah kerangka perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai perubahan
organisasi yang diinginkan dalam strategi, dengan cara menarik perhatian dan
prestasi menguntungkan pada faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi
baru. BSC membuat sifat dan arah perubahan yang diinginkan jelas untuk semua.
d. Dasar adil dan obyektif bagi perusahaan yang digunakan untuk menentukan
kompensasi dan kemajuan masing-masing manajer.
e. Sebuah kerangka kerja yang mengkoordinasikan upaya dalam perusahaan untuk
mencapai faktor penentu keberhasilan. BSC memungkinkan manajer untuk melihat
bagaimana aktivitas mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan orang lain dan
memotivasi kerja sama tim.
2. Penerapan BSC
Untuk dilaksanakan secara efektif, balanced scorecard harus:
a. Memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak.
b. Akurat mencerminkan strategi organisasi.
c. Mengkomunikasikan strategi organisasi yang jelas untuk semua manajer dan
karyawan, yang memahami dan menerima scorecard.
d. Memiliki proses yang ulasan dan memodifikasi scorecard sebagai strategi dan
sumber perubahan organisasi.
e. Berhubungan dengan penghargaan dan sistem kompensasi; manajer dan karyawan
memiliki insentif yang jelas terkait dengan scorecard.
f. Sertakan proses untuk menjamin akurasi dan keandalan informasi dalam scorecard.
g. Pastikan bahwa bagian-bagian yang relevan dari scorecard yang mudah diakses oleh
mereka yang bertanggung jawab atas tindakan, dan bahwa informasi juga aman,
tersedia hanya untuk mereka yang berwenang untuk memiliki informasi.

Karena penekanannya pada pengukuran kinerja, kita lagi akan menutupi BSC
ketika kita menutupi pengendalian operasional (Bagian Ketiga) dan kontrol manajemen
(Bagian Keempat) di bab berikutnya.
3. Balanced Scorecard Mencerminkan Strategi
BSC dapat dilihat sebagai jalan dua arah. Karena dirancang untuk membantu
menerapkan strategi, BSC juga harus mencerminkan strategi. Salah satunya, BSC harus
dapat menyimpulkan strategi perusahaan dengan studi yang cermat dari BSC
perusahaan. Sebagai contoh, mempertimbangkan BSC dari produsen elektronik
ditampilkan di pameran 2.5. Apakah perusahaan ini mengikuti strategi kepemimpinan
biaya atau strategi diferensiasi, dan mengapa?

Exhibit 2.5 menunjukkan bahwa perusahaan elektronik menempatkan perspektif

pelanggan di atas scorecard. Begitu juga pada harga yang disebutkan, perhatikan bahwa
penekanan pada kepuasan pelanggan, melalui kualitas, inovasi, dan layanan. Sebuah tema
yang kuat melalui seluruh scorecard adalah pentingnya inovasi dan produk baru. Hal ini

tampaknya cocok dan cukup baik bagi perusahaan yang berhasil melalui diferensiasi
berdasarkan kualitas dan inovasi, dan scorecard mencerminkan itu. Pengendalian biaya
disebutkan dalam perspektif inovasi, tetapi bukan sebagai mendukung strategi
diferensiasi, dengan itu. Perhatikan juga dimasukkannya sebuah perspektif "karyawan
dan masyarakat" yang mencerminkan penekanan strategis perusahaan dan keinginan
perusahaan untuk mencapai di daerah-daerah.
4. Waktu, Cause-dan-Effect, dan Memimpin Tindakan dalam BSC
BSC untuk perusahaan elektronik di Exhibit 2.5 akan mengungkapkan bahwa
beberapa langkah-langkah yang mungkin diambil harian atau mingguan (penjualan atau
jumlah cacat) dan beberapa bulan atau kurang sering (arus kas, pengembalian
modal). Jadi, BSC bukan merupakan satu dokumen yang disajikan secara mingguan atau
bulanan,

tetapi

tindakan

akan

diperbarui

pada

waktu

yang

tepat

bagi

perusahaan. Beberapa langkah-langkah ini diketahui memiliki hubungan sebab-akibat

dengan tindakan lain, misalnya meningkatkan kualitas harus meningkatkan penjualan dan
kepuasan pelanggan. Jadi, beberapa langkah-langkah merupakan akibat "leading
indicators" dari apa yang akan terjadi pada langkah-langkah lain pada periode
mendatang. Wawasan yang bisa diperoleh dari pemahaman ini hubungan sebab-akibat
yang ditangkap di strategy maps.
Strategy Map
Perusahaan elektronik di exhibit 2.5 menempatkan perspektif pelanggan di atas BSC
untuk menunjukkan prioritas, itu juga memungkinkan untuk membuat strategy maps dengan
menghubungkan perspektif dalam urutan mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan
keseluruhan perusahaan . Sebuah strategy map adalah diagram sebab-akibat dari hubungan
antara perspektif BSC. Manajer menggunakannya untuk menunjukkan bagaimana pencapaian
tujuan di setiap perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan di perspektif lain, dan akhirnya
keberhasilan keseluruhan dari perusahaan. Bagi kebanyakan perusahaan, tujuan akhir dinyatakan
dalam kinerja keuangan, dan untuk perusahaan publik khususnya, dalam nilai pemegang saham.
Perspektif keuangan BSC adalah target di strategy map. Perspektif lain BSC
berkontribusi terhadap kinerja keuangan dalam memprediksi, dengan cara sebab-akibat. Bagi
banyak perusahaan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar di mana
keberhasilan perusahaan dibangun. Alasannya adalah bahwa pembelajaran dan pertumbuhan

(menghasilkan produk yang hebat dan kinerja karyawan yang baik) mendorong kinerja dalam
perspektif proses internal dan juga perspektif pelanggan. Demikian pula, performa yang hebat
dalam perspektif proses internal mendorong kinerja dalam perspektif pelanggan; operasi yang
lebih baik berarti akan lebih banyak pelanggan puas. Akhirnya, kepuasan pelanggan mengarah
langsung pada membaiknya kinerja keuangan.
Ilustrasi Strategy Maps: Perusahaan The Martin & Carlson
Menggambarkan bagaimana strategy maps dan balanced scorecard dapat digunakan
untuk menerapkan strategi, kita ambil contoh, perusahaan Martin & Carlson Co, produsen
furnitur high-end. Janet Martin dan Jack Carlson, keduanya sangat terampil dalam woodworking,
memulai usaha kecil di Graham, North Carolina, pada tahun 1984 untuk memproduksi furnitur
buatan tangan. Pelanggan pertama adalah teman dan kenalan; karena kualitas yang sangat tinggi
dan gaya khas furnitur mereka, daftar pelanggan tumbuh dengan cepat, dan Jack dan Janet
pindah ke ruang yang lebih besar dan mempekerjakan dan melatih karyawan woodworking
tambahan. Saat ini perusahaan telah berkembang menjadi produsen yang diakui secara nasional
dengan penjualan tahunan sebesar $ 200 juta. Karena merek khas mereka, Jack dan Janet tidak
pernah mengalami persaingan harga, tetapi dalam beberapa tahun terakhir biaya komoditas yang
mereka butuhkan, termasuk bahan bakar, telah meningkat tajam, dan itu telah menjadi lebih sulit
untuk mempertahankan pertumbuhan yang menguntungkan mereka.
Seorang konsultan telah dipanggil untuk membantu mereka menilai strategi mereka ke
depan. Penilaian dimulai dengan pertimbangan misi dan strategi perusahaan. Memiliki bisnis
swasta, Janet dan Jack merasa bahwa strategi mereka harus mencerminkan nilai-nilai pribadi
mereka serta kebutuhan untuk menyediakan bisnis yang sukses. Konsultan membawa mereka
melalui urutan langkah. Pertama, menentukan misi perusahaan dan strategi kompetitif (lihat Bab
1 untuk cakupan dari misi dan strategi). Kedua, menggunakan analisis SWOT dan analisis rantai
nilai untuk lebih mengembangkan strategi. Ketiga, menentukan balanced scorecard dan strategy
maps untuk perusahaan, yang akan dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan
tujuan, teknik manajemen, dan faktor penentu keberhasilan.
Pada langkah pertama, Jack dan Janet memilih misi perusahaan mereka, berdasarkan
nilai-nilai pribadi, nilai-nilai mereka tahu dibagikan oleh karyawan mereka: ". Untuk menjadi
yang tertinggi-dinilai merek di crafted furniture" Strategi ini kemudian diikuti: untuk
membedakan perusahaan berdasarkan pada inovasi, gaya, kualitas, dan layanan pelanggan

(dengan penekanan pada lead time pendek, waktu dari penerimaan pesanan untuk pengiriman
pesanan pelanggan). Mereka memilih sebagai tag line perusahaan, "Untuk menyenangkan
dengan produk kami, dan terkesan dengan kecepatan kami."

Langkah kedua (SWOT dan rantai nilai) memberikan wawasan lebih lanjut yang
tercermin dalam BSC dan strategy maps. Langkah ketiga adalah untuk mengembangkan strategy
maps, ditunjukkan dalam exhibit 2.6. yaitu tujuan keuangan dalam pertumbuhan pendapatan,
pengurangan biaya, dan meningkatkan laba atas investasi (yang akan dicapai oleh pertumbuhan
pendapatan dan pengurangan biaya). Demikian pula, tujuan yang ditetapkan untuk tiga perspektif
lain dari BSC, berhati-hati untuk memastikan bahwa tujuan yang konsisten dengan misi dan
strategi perusahaan. Perhatikan bagaimana tujuan terkait untuk menunjukkan hubungan sebab
akibat antara tujuan. Misalnya, kepuasan pelanggan meningkat (tujuan pelanggan) harus positif
mempengaruhi pertumbuhan pendapatan (tujuan keuangan). Strategi peta adalah alat kunci untuk
Janet dan Jack untuk lebih memahami jalan mereka menuju sukses dan yang penting, cara untuk
berkomunikasi dengan karyawan mereka di mana dan bagaimana perusahaan perlu melakukan
untuk mencapai strategi dan misi perusahaan.
Langkah berikutnya adalah untuk menentukan bagaimana untuk mencapai dan untuk
mengukur tujuan-tujuan ini. Teknik, ditampilkan di kolom tengah exhibit 2.7, adalah teknik
kontemporer manajemen dibahas dalam Bab 1. Mereka mencoba dan menggunakan alat yang
benar untuk mencapai tujuan. Langkah terakhir adalah untuk menentukan langkah-langkah itu,

ketika tercapai, akan menunjukkan kemajuan pada tujuan yang diinginkan. Untuk singkatnya,
kami memiliki sejumlah kecil tindakan di sini, meskipun dalam prakteknya mungkin ada 100
atau lebih tindakan. Strategy maps dan scorecard dapat diintegrasikan dengan konsep akuntansi
ramping atau manajemen risiko perusahaan, yang kita tidak dicoba di sini. Langkah-langkah ini
adalah apa yang merupakan BSC bagi perusahaan. Janet dan Jack sekarang memiliki alat untuk
memahami strategi mereka, untuk berkomunikasi kepada karyawan, dan untuk mengukur kinerja
untuk keberhasilan strategis. Apa yang akan terjadi jika mereka tidak mengembangkan alat
strategis ini? Jawabannya ditampilkan dalam exhibit 1.8 pada halaman 16.

Memperluas Balanced Scorecard dan Strategy Maps : Keberlanjutan

Keprihatinan di seluruh dunia tentang pemanasan global, harga bensin stabil, harga
komoditas yang tinggi, dan tanggung jawab sosial dan lingkungan perusahaan telah menciptakan
harapan baru bahwa organisasi mengadopsi triple bottom line kinerja sosial, ekonomi, dan
lingkungan (atau, "orang, planet, dan keuntungan "). Triple bottom line dikenal sebagai
keberlanjutan (sustainability), yaitu keseimbangan jangka pendek dan tujuan jangka panjang
terbagi dalam tiga dimensi kinerja. Kinerja ekonomi diukur dengan cara tradisional, sementara

kinerja sosial berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan karyawan dan stakeholder
lainnya. Dimensi lingkungan mengacu pada dampak operasi perusahaan terhadap lingkungan.
Banyak perusahaan mengelola keberlanjutan (sustainability) secara strategis, melalui
laporan keberlanjutan (sustainability) kepada pemegang saham. Beberapa, seperti Nike dan Ford
Motor Co, mengintegrasikan keberlanjutan (sustainability) dalam balanced scorecard mereka,
baik sebagai perspektif terpisah dan langkah-langkah sebagai tambahan dalam proses, pelanggan,
atau pembelajaran dan pertumbuhan perspektif internal. Perusahaan intelijen bisnis seperti IBM,
Oracle, dan SAS Institute menawarkan perangkat lunak scorecard keberlanjutan (sustainability)
mereka (screen shot dari software SAS ditampilkan dalam exhibit 2.8). Berikut ini menunjukkan
mengapa dan bagaimana sejumlah organisasi global beradaptasi dengan tantangan keberlanjutan
(sustainability).

Exhibit 2.8 SAS Corporate Responsibility

A. Indikator Kekhawatiran tentang Keberlanjutan (Sustainability)
Perhatian untuk keberlanjutan (sustainability) memiliki banyak dimensi. Salah
satunya adalah pemanasan global yang disorot oleh dokumenter mantan wakil presiden
Al Gore, An Inconvenient Truth tanggung jawab untuk semua organisasi dan
konsumen; dimensi ini memandang keberlanjutan (sustainability) sebagai "masalah

hijau." Lainnya perhatian tenaga kerja, kesehatan, dan masalah keamanan di perusahaanperusahaan di seluruh dunia, dan masalah ini akan menempatkan keberlanjutan
(sustainability) sebagai bagian dari manajemen risiko perusahaan.
Perusahaan berada di bawah tekanan dari regulator dan pemegang saham untuk
mengadopsi

praktek-praktek

berkelanjutan. Yang

dinilai

pada

keberlanjutan

(sustainability), misalnya oleh Dow Jones Sustainability Index, menempatkan tekanan

tambahan pada perusahaan. Beberapa perusahaan, termasuk Toyota dan Wal-Mart, telah
mengadopsi keberlanjutan (sustainability) untuk meningkatkan keuntungan. Sebagai hasil
dari perkembangan ini, survei terbaru menunjukkan bahwa mayoritas kepala eksekutif
melihat keberlanjutan sebagai memainkan peran kunci dalam strategi perusahaan
mereka. Mahasiswa lakukan juga; survei terbaru menunjukkan bahwa 80 persen akan
lebih suka bekerja untuk "hijau" perusahaan.
B. Bagaimana perusahaan Apakah Menanggapi
Pada tahun 2005, sebuah survei dari 250 perusahaan global yang terbesar di
dunia menunjukkan bahwa 52 persen disiapkan laporan tanggung jawab sosial dan
lingkungan, dibandingkan dengan 35 persen pada tahun 2001. Lima alasan yang paling
sering diberikan oleh responden survei untuk memilih untuk melaporkan tanggung jawab
perusahaan yang (1) pertimbangan ekonomi, (2) pertimbangan etis, (3) inovasi dan
pembelajaran, (4) motivasi karyawan, dan (5) manajemen risiko atau risiko pengurangan.
Banyak dari responden merasa bahwa tanggung jawab pelaporan akan
menyebabkan peluang bisnis, mengurangi risiko, reputasi etika ditingkatkan, dan lebih
mudah dalam mempekerjakan pekerja terampil. Industri yang memiliki lebih dari 80
persen dari perusahaan mereka mengadopsi pelaporan tanggung jawab perusahaan
termasuk industri otomotif, minyak dan gas, keuangan dan asuransi, dan elektronik dan
komputer. Industri ini memimpin jalan dalam tanggung jawab sosial dan lingkungan
perusahaan. Sebagai contoh, dua perusahaan sering disebutkan dalam tanggung jawab
perusahaan termasuk Toyota dan Ford dari industri otomotif.
Tarif Toyota sangat untuk kendaraan bensin-listrik hybrid dan upaya untuk
mempromosikan sistem manajemen lingkungan dan upaya pengurangan sampah. Ford
dimasukkan karena upayanya dalam mengembangkan mobil hybrid, ekonomi bahan
bakar, dan keamanan kendaraan. Perusahaan lain yang diakui termasuk General Electric

yang bekerja pada pengurangan emisi dari mesin jet itu memproduksi dan
mengembangkan energi surya. Home Depot diakui untuk pelayanan masyarakat yang
memungkinkan waktu karyawan off untuk berpartisipasi dalam kegiatan masyarakat yang
penting.
C. Tindakan keberlanjutan untuk Balanced Scorecard
Indikator

kinerja

lingkungan

(EPIs)

adalah

CSF

dalam

perspektif

keberlanjutan; mereka didefinisikan dalam tiga kategori oleh World Resources Institute :
1. Indikator Operasional mengukur tekanan potensial terhadap lingkungan; misalnya,
penggunaan bahan bakar fosil, limbah beracun dan tidak beracun, dan polutan.
2. Indikator

Manajemen

mengukur

upaya

untuk

mengurangi

dampak

lingkungan; misalnya, jam pelatihan lingkungan.

3. Indikator Kondisi lingkungan mengukur kualitas lingkungan; misalnya, ambien
konsentrasi polusi udara.
Indikator kinerja sosial (SPI) meliputi:
1. Kondisi kerja indikator yang mengukur keselamatan pekerja dan kesempatan:
misalnya, jam pelatihan dan jumlah cedera.
2. Indikator Keterlibatan masyarakat yang mengukur jangkauan perusahaan untuk
masyarakat lokal dan lebih luas: misalnya, sukarela karyawan dan partisipasi dalam
Habitat for Humanity
3. Filantropi indikator yang mengukur kontribusi langsung oleh firma dan karyawan
untuk organisasi amal
4. Peran akuntan manajemen, dalam mengembangkan perspektif keberlanjutan BSC,
adalah untuk membuat EPIs ini dan SPI merupakan bagian integral dari pengambilan
keputusan manajemen, tidak hanya untuk kepatuhan peraturan tetapi juga untuk
desain produk, pembelian, perencanaan strategis, dan manajemen lainnya
fungsi. Adapun BSC, ada sejumlah isu implementasi, termasuk masalah pengukuran
dan masalah kerahasiaan. Sebagai contoh, Global Reporting Initiative, sebuah
lembaga independen global dalam kemitraan dengan PBB dan kelompok-kelompok
lain, memiliki tujuan mengembangkan standar yang berlaku umum untuk pelaporan
keberlanjutan.

CHAPTER 1
INTRODUCTION
Gray-Syracuse adalah perusahaan kelas dunia yang memproduksi suku cadang untuk
mesin pesawat, misil, dan peralatan pembangkit listrik. Perusahaan tersebut menerapkan sebuah
program pelatihan yang diharapkan akan meningkatkan kompetensi-kompetensi baru. Para
manajemen senior menyadari bahwa karyawan tingkat rendah mempunyai peran yang sangat
penting dalam produksi, yaitu mengurangi pekerjaan yang berulang dan meningkatkan kualitas
produk. Oleh karena itu, perusahaan memfokuskan uangnya kepada karyawan tersebut dan
memperoleh target mereka dalam waktu yang lebih singkat.
STRATEGY
Strategi organisasi menjelaskan bagaimana cara memberikan nilai atau keuntungan
kepada para pemegang saham, konsumen, dan masyarakat. Jika asset tak berwujud perusahaan
mewakilkan lebih dari 75 persen dari nilai mereka, maka formulasi strategi dan eksekusinya
harus secara eksplisit mengarahkan dan menyelaraskan asset tak berwujud tersebut.
Kaplan dkk telah bekerja dengan lebih dari 300 organisasi dalam beberapa tahun terakhir,
membantu mereka dalam mengembangkan dan mengimplementasikan Balanced Scorecards
(BSC). Kaplan dkk merasa bahwa BSC adalah alat manajemen yang sangat kuat. Untuk dampak
atau efek yang maksimal, system pengukuran harus focus pada strategi perusahaan, bagaimana
perusahaan membuat nilai-nilai masa depan yang akan bertahan dalam jangka panjang. Dalam
merancang BSC, suatu perusahaan harus mengukur parameter penting yang mewakilkan strategi
mereka dalam penciptaan nilai jangka panjang.
Describing Your Strategy
BSC menawarkan suatu kerangka untuk menjelaskan strategi guna menciptakan nilai.
Kerangka BSC memiliki beberapa unsur-unsur penting:

Financial Performance, sebuah indicator yang mendefinisikan kesuksesan suatu

organisasi. Strategi menjelaskan bagaimana organisasi berniat untuk membuat
pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam nilai para pemegang saham.

Kesuksesan dalam menargetkan pelanggan memberikan sebuah komponen utama untuk

meningkatkan kinerja keuangan. Sebagai tambahan untuk mengukur indicator kesuksesan
pelanggan, seperti kepuasan, retention, dan pertumbuhan, perspektif pelanggan
menentukan value proposition untuk segmen pelanggan yang ditargetkan. Memilih
customer value proposition adalah unsur penting dalam strategi.

Internal processes menciptakan dan menyampaikan value proposition untuk pelanggan.

Kinerja proses internal adalah indicator dalam peningkatan pelanggan dan hasil finansial.

Asset tak berwujud adalah sumber utama penciptaan nilai yang berkelanjutan. Learning
and growth menjelaskan bagaimana orang, teknologi, dan kondisi organisasi
dikombinasikan untuk mendukung strategi. Peningkatan dalam pengukuran learning and
growth merupakan indicator untuk proses internal, pelanggan, dan kinerja finansial.

Tujuan di dalam empat perspektif di atas saling berhubungan dan membentuk hubungan
sebab dan akibat. Penyusunan dan peningkatan asset tak berwujud dapat membawa
peningkatan kinerja proses, yang mana akan mendorong kesuksesan untuk pelanggan dan
pemegang saham.

The Strategy

Financial Perspective

If we succeed, how will we

look to our shareholders?

PRIVATE SECTOR
ORGANIZATIONS

Customer Perspective
to achive our vision, how
must we look to our
customers?

Learning and Growth

to achieve our vision, how
must our organization learn
and improve?

Internal Perspective
to satisfy our customers,
which processes must we
excel at?

The Mission

Fiduciary Perspective

Customer Perspective

if we succeed, how will we look

to our taxpayers (or donors)?

to achieve our vision, how must

we look to our customers?

Internal Perspective
to satisfy our customers and
financial donors, which business
processes must we excel at?

Learning and Growth Perspective

to achieve our vision, how must
our organizations learn and
improve?

Misi organisasi ini, dalam model sektro privat, tercapai dengan cara memenuhi
kebutuhan pelanggan (atau konstituen atau pemegang kepentingan, orang-orang yang mengalami
keuntungan dari perusahaan tersebut). Organisasi menciptakan kesuksesan melalui kinerja proses
internal yang didukung oleh asset tak berwujud yang mereka miliki (learning and growth). Pada
perspektif fiduciary, walaupun tidak dominan, mencerminkan tujuan dari konstituen yang
penting, para pembayar pajak atau pendonor yang menyediakan dana. Memuaskan para
pemangku kepentingan akan menciptakan arsitektur yang strategis dari efisiensi dan efektivitas
yang mencerminkan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan yang digunakan oleh organisasi
sector privat.

STRATEGY MAPS: DESCRIBING HOW THE ORGANIZATION CREATES VALUE

Peta strategy umum seperti gambar di atas, telah berevolusi dari empat model perspektif
sederhana BSC. Peta strategi ini menambahkan lapisan detail yang mengilustrasikan strategi
berdasarkan dinamika waktu. Peta di atas juga menyediakan ceklist untuk komponen strategi dan
hubungan timbal baliknya. Peta strategi terdiri dari beberapa prinsip / dasar:

Strategy balances contradictory factors. Investasi dalam asset tak berwujud untuk
pertumbuhan pendapatan jangka panjang biasanya akan konflik dengan pemotongan
biaya kinerja keuangan jangka pendek. Tujuan utama dari organisasi sector privat adalah
penciptaan pertumbuhan berkelanjutan di dalam nilai pemegang saham. Hal ini
membutuhkan komitmen jangka panjang. Pada saat yang bersamaan, organisasi harus
menunjukan peningkatan hasil dalam jangka pendek. Hasil jangka pendek selalu bias

diperoleh dengan mengorbankan investasi jangka panjang. Maka titik awal menjelaskan
strategi adalah menyeimbangkan tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang.

Strategy is based on a differentiated customer value proposition. Memuaskan pelanggan

adalah sumber dari penciptaan nilai yang berkelanjutan. Strategi membutuhkan artikulasi
yang jelas dari segmen pelanggan dan proposisi nilai yang dibutuhkan untuk memuaskan
mereka. Kejelasan dari proposisi nilai ini adalah dimensi paling penting dari strategi.

Value is created through internal business processes. Perspektif financial dan customer
di dalam peta strategi dan BSC menjelaskan hasil, yang organisasi harapkan untuk
dicapai: peningkatan nilai pemegang saham melalui pertumbuhan pendapatan dan
produktivitas; peningkatan pembelanjaan dari pelanggan melalui akuisisi pelanggan,
kepuasan, retensi, kesetiaan, dan pertumbuhan.

Strategy consists of simultaneous, complementary themes. Setiap bagian dari proses

internal memberikan benefit pada titik yang berbeda. Peningkatan di dalam proses
operasi umumnya memberikan hasil jangka pendek melalui penghematan biaya dan
peningkatan kualitas. Benefit dari peningkatan hubungan pelanggan mulai kelihatan
dalam enam sampai dua belas bulan setelah peningkatan dari proses manajemen
pelanggan. Proses inovasi umumnya memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan
pendapatan yang lebih tinggi dari pelanggan dan margin operasi.

Strategic alignment determines the value of intangible assets. Perspektif keempat dari
peta strategi BSC, learning and growth, menjelaskan asset tak berwujud perusahaan dan
peran mereka di dalam strategi. Asset tak berwujud bias dikelompokkan ke dalam tiga
kategori:
a. Human Capital: kemampuan atau skill pegawai, bakat, dan pengetahuan mereka.
b. Information Capital: database, system informasi, jaringan, dan infrastruktur
teknologi.
c. Organization Capital: budaya, kepemimpinan, keselarasan pegawai, kerjasama,
dan manajemen pengetahuan.
Kaplan dkk telah mengidentifikasi tiga pendekatan untuk menyelaraskan asset tak
berwujud dengan strategi:
a. Strategic job families yang menyelaraskan human capital dengan tema strategis.

b. The strategic IT portofolio yang menyelaraskan information capital dengan tema

strategis.
c. An organization change agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan
organization capital untuk pembelajaran dan peningkatan di dalam tema strategis.
Ketika ketiga komponen di dalam perspektif learning and growth sudah diselaraskan
dengan strategi, maka perusahaan memiliki tingkat organization readiness yang tinggi.
Perusahaan akan memiliki ability to mobilize and sustain the process of change required
to execute its strategy. Organization readiness akan tinggi jika:
a. Kemampuan / kapabilitas human capital di dalam strategic job families
diselaraskan dengan tema strategis.
b. Information capital menyediakan infrastruktur penting dan aplikasi IT strategis
yang melengkapi human capital untuk mempromosikan kinerja luar biasa di
dalam tema strategis.
c. Budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama akan memperkuat perubahan
di dalam kondisi organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.

CHAPTER 2
STRATEGY MAPS

Strategi menjelaskan bagaimana suatu organisasi menciptakan nilai yang berkelanjutan

untuk pemegang saham mereka. Menciptakan nilai dari asset tak berwujud berbeda dalam
beberapa cara penting dari membuat nilai dengan mengelola asset fisik dan financial:
1. Value creation is indirect. Asset tak berwujud seperti pengetahuan dan teknologi jarang
memiliki dampak langsung pada financial seperti peningkatan pendapatan, biaya yang
lebih rendah, dan profit yang lebih tinggi. Peningkatan di dalam asset tak berwujud
mempengaruhi finansial melalui hubungan sebab-akibat. Contohnya, pelatihan pegawai
di dalam total quality management (TQM) dan teknologi six sigma dapat meningkatkan
kualitas proses. Peningkatan tersebut dapat diharapkan untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan, yang akan meningkatkan kesetiaan pelanggan. Pada akhirnya, kesetiaan
pelanggan akan meningkatkan penjualan dan margin dari hubungan pelanggan jangka
panjang.
2. Value is contextual. Nilai dari asset tak berwujud tergantung dari keselarasannya dengan
strategi. Contohnya, melatih pegawai dalam TQM dan teknik six sigma memiliki nilai
yang lebih besar untuk organisasi yang memiliki strategi biaya rendah daripada
organisasi yang berstrategi product leadership dan strategi inovasi.
3. Value is potential. Biaya dari investasi asset tak berwujud mewakilkan estimasi buruk
dari nilainya kepada organisasi. Asset tak berwujud, seperti pegawai yang dilatih di
dalam statistical quality control dan root cause analysis, memiliki nilai potensial tapi
bukan nilai pasar. Proses internal seperti desain, produksi, pengiriman, dan pelayanan
pelanggan dibutuhkan untuk mengubah nilai potensial dari asset tak berwujud menjadi
nilai yang berwujud. Jika proses internal tidak diarahkan pada proposisi nilai pelanggan
atau peningkatan finansial, maka nilai potensial dari kemampuan pegawai, dan asset tak
berwujud tidak akan terealisasi.
4. Assets are bundled. Asset tak berwujud jarang menciptakan nilai dengan sendirinya.
Asset tersebut tidak memiliki nilai yang bisa diisolasi dari konteks dan strategi

organisasi. Nilai dari asset tak berwujud muncul apabila dikombinasikan secara efektif
dengan asset lain, baik berwujud maupun tidak. Contohnya, pelatihan kualitas dapat
ditingkatkan apabila pegawai memiliki akses data dari system informasi. Nilai
maksimum diciptakan ketika semua asset tak berwujud organisasi telah diselaraskan satu
sama lain dengan asset berwujud organisasi, dan dengan strategi.

Peta strategi BSC di atas, menyediakan suatu kerangka untuk mengilustrasikan

bagaimana strategi menghubungkan asset tak berwujud dengan proses penciptaan nilai. The
financial perspective menjelaskan hasil yang dapat dilihat dari strategi di dalam istilah finansial
tradisional. Ukuran seperti ROI, nilai pemegang saham, profit, pertumbuhan pendapatan, dan
biaya per unit adalah indicator yang menunjukkan apakah strategi organisasi sukses atau tidak.
The customer perspective menjelaskan proposisi nilai untuk pelanggan yang ditargetkan.
Proposisi nilai menyediakan konteks untuk asset tak berwujud untuk menciptakan nilai.
Perspektif finansial dan pelanggan menjelaskan hasil yang ingin dicapai dari strategi.
Kedua perspektif tersebut berisi banyak indicator. Bagaimana organisasi membuat hasil-hasil
yang ingin dicapai tersebut? The internal process perspective mengidentifikasi proses penting
yang diharapkan akan memiliki dampak paling besar pada strategi. Contohnya, suatu organisasi

bisa meningkatkan investasi pada R&D dan membuat ulang proses pengembangan produknya
supaya bisa membuat produk yang berkinerja tinggi, dan produk yang inovatif untuk para
pelanggan mereka.
The learning and growth perspective mengidentifikasi asset tak berwujud yang paling
penting terhadap strategi. Tujuan dari perspektif ini adalah mengidentifikasi pekerjaan mana (the
human capital), system mana (the information capital), dan kondisi seperti apa (the organization
capital) yang dibutuhkan untuk mendukung proses pembuatan nilai internal. Aset-aset ini harus
dikemas secara bersama-sama dan diselaraskan ke proses internal.
STRATEGY IS A STEP IN A CONTINUUM

Strategi bukanlah proses manajemen yang berdiri sendiri, strategi adalah satu langkah
dalam suatu rangkaian logis yang menggerakkan perusahaan dari misi level tinggi ke pekerjaan

yang dilakukan oleh pegawai frontline dan back-office. Gambar di atas menunjukkan suatu
kerangka yang efektif di dalam praktek.
Misi dari sebuah organisasi memberikan titik awal dengan menentukan kenapa organisasi
itu ada atau bagaimana sebuah unit bisnis cocok di dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan
telah memiliki misi dan visi. Walaupun definisi misi dan visi bisa bermacam-macam, berikut ini
terdapat beberapa pedoman:
Mission. Pernyataan ringkas, focus pada internal dari alasan keberadaan organisasi, tujuan dasar
dimana aktivitas itu diarahkan, dan nilai yang memandu aktivitas pegawai. Misi juga harus
menjelaskan bagaimana organisasi berkompetisi dan memberikan nilai kepada pelanggan.
Vision. Pernyataan ringkas yang menjelaskan tujuan organisasi dalam jangka menengah sampai
jangka panjang. Visi harus eksternal dan berorientasi pasar dan harus mengekspresikan
bagaimana organisasi ingin dirasakan oleh dunia.
Financial Perspective: Strategy Balances Contradictory Forces Long-Term Versus ShortTerm
Pada dasarnya, strategi finansial itu sederhana. Perusahaan dapat menghasilkan banyak
uang dengan (1) menjual lebih banyak, dan (2) pengeluaran lebih sedikit. Maka dari itu, kinerja
finansial perusahaan ditingkatkan melalui dua pendekatan, revenue growth dan productivity.
Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang menguntungkan dengan
memperdalam hubungan dengan pelanggan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menjual
lebih banyak produk dan jasa mereka.
Perusahaan juga dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan dengan menjual produk
baru. Contohnya, Amazon.com sekarang menjual CD dan alat elektronik, dulunya hanya menjual
buku. Perusahaan juga dapat meningkatkan pendapatan dengan menjual kepada pelanggan di
segmen yang baru. Contohnya, Staples sekarang menjual kepada pembeli skala kecil dan retailer,
dan di pasar yang baru, seperti memperluas penjualan dari tingkat domestic ke internasional.
Peningkatan produktivitas, dimensi kedua dari strategi finansial, bisa terjadi dengan dua
cara. Pertama, perusahaan mengurangi biaya dengan mengurangi pengeluaran langsung dan tidak
langsung. Pengurangan biaya tersebut akan memungkinkan perusahaan untuk memproduksi

kuantitas output yang sama dengan lebih sedikit orang, material, energy, dan supply. Kedua,
perusahaan memanfaatkan asset fisik dan finansial mereka secara lebih efisien, mengurangi
modal tetap yang dibutuhkan untuk bisnis level tertentu. Contohnya, dengan pendekatan just-intime, perusahaan dapat melakukan penjualan dengan persediaan yang lebih sedikit.

Customer Perspective: Strategy Is Based on a Differentiated Value Proposition

Strategi revenue growth membutuhkan proposisi nilai spesifik, di perspektif pelanggan,
yang menjelaskan bagaimana organisasi akan menciptakan nilai yang berbeda dan berkelanjutan
ke segmen yang ditargetkan. Di dalam perspektif pelanggan pada peta strategi, manajer
mengidentifikasikan segmen target pelanggan dimana unit bisnis bersaing dan ukuran dari
kinerja unit bisnis untuk pelanggan di target segmen ini. Perspektif pelanggan mencakup
beberapa ukuran hasil yang sukses dari strategi yang dibuat dan diimplementasikan dengan baik.

Best Total Cost. Tujuan dari proposisi nilai ini harus menekankan harga yang atraktif, kualitas
yang baik dan konsisten, lead time yang lebih singkat, kemudahan pembelian / berbelanja, dan
pilihan produk yang bagus.
Best Product. Tujuan dari proposisi nilai ini menekankan pada fitur-fitur dan fungsi khusus dari
suatu produk yang akan memberikan nilai lebih kepada pelanggan, dan mereka akan bersedia
membayar untuk itu.
Best Total Solution. Pada proposisi nilai ini, pelanggan harus merasa bahwa perusahaan mengerti
mereka dan dapat menyediakan produk dan pelayanan yang akan memenuhi kebutuhan mereka.
Lock-In. Proposisi ini terjadi apabila perusahaan menciptakan switching cost yang tinggi kepada
pelanggan mereka.
Intenal Perspective: Value Is Created Through Internal Business Processes.

Proses internal menyelesaikan / menyempurnakan dua komponen vital dari strategi

organisasi: (1) memproduksi dan menyampaikan proposisi nilai untuk pelanggan, dan (2)
meningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produksi di dalam perspektif
finansial. Kaplan dkk mengelompokkan proses internal ke dalam empat kelompok:
1. Operations management processes
2. Customer management processes
3. Innovation processes
4. Regulatory and social processes

Operations Management Processes

Proses manajemen operasi adalah dasar, proses sehari-hari perusahaan dimana mereka
memproduksi produk dan jasa yang sudah ada dan memberikannya kepada pelanggan. Proses
manajemen operasi dari perusahaan manufaktur mencakup beberapa hal berikut:

Memperoleh bahan mentah dari pemasok

Mengubah bahan mentah menjadi barang jadi

Mendistribusikan barang jadi kepada pelanggan

Mengelola risiko

Customer Management Processes

Proses manajemen pelanggan memperluas dan memperdalam hubungan dengan
pelanggan. Kaplan dkk mengidentifikasi empat kelompok proses manajemen pelanggan:

Memilih target pelanggan

Mendapatkan pelanggan tersebut

Menahan pelanggan tersebut

Tumbuhkan bisnis bersama dengan pelanggan

Innovation Processes
Proses inovasi mengembangkan produk baru, proses, dan pelayanan, sering kali
memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar dan segmen baru. Mengelola inovasi
mencakup empat kelompok proses berikut:

Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa yang baru

Mengelola penelitian dan pengembangan

Merancang dan mengembangkan produk dan jasa yang baru

Membawa produk dan jasa tersebut ke dalam pasar

Regulatory and Social Processes

Proses regulasi dan social membantu organisasi mendapatkan hak untuk beroperasi di
dalam komunitas dan Negara dimana mereka memproduksi dan menjual produk. Perusahaan
mengelola dan melaporkan kinerja regulasi dan social mereka beserta beberapa dimensi penting,
yaitu:

Lingkungan

Keamanan dan kesehatan

Praktek kerja

Investasi komunitas

STRATEGY CONSIST OF SIMULTANEOUS COMPLEMENTARY THEMES

Dalam

mengembangkan

perspektif

internal

dari

peta

strategi,

manajer

mengidentifikasikan proses yang paling penting untuk strategi mereka. Perusahaan yang
menggunakan strategi product leadership akan menyempurnakan proses inovasi mereka;
perusahaan yang menggunakan strategi low cost harus unggul dalam proses operasi, dan
perusahaan yang menggunakan strategi cutomer solution akan menekankan pada proses
manajemen pelanggan mereka.

Tapi bahkan dengan penekanan pada salah satu dari empat kelompok proses internal,
perusahaan masih harus menggunakan strategi yang seimbang dan investasi untuk
meningkatkan semua proses di keempat kelompok tersebut. Biasanya, benefit finansial dari
peningkatan proses empat kelompok tersebut terjadi pada waktu yang berbeda (lihat gambar di

atas). Penghematan biaya dari peningkatan proses operasi memberikan benefit secara cepat
(enam sampai dua belas bulan). Pertumbuhan pendapatan dari hasil memperdalam hubungan
dengan pelanggan memberikan benefit dalam waktu satu sampai dua tahun. Proses inovasi
biasanya memakan waktu yang lebih lama untuk menghasilkan pendapatan dan peningkatan
margin ( dua sampai empat tahun). Benefit dari proses regulatory and social juga membutuhkan
waktu lama untuk didapatkan.
Proses strategi kritis biasanya disebut strategic themes. Strategic themes memungkinkan
organisasi untuk focus pada tindakan mereka dan untuk menyediakan struktur akuntailitas.
Strategic themes adalah dasar dimana strategi dieksekusi. Terdapat tujuh strategic themes untuk
perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, yaitu:
Solution selling and relationship management. Kedua tema ini memberikan pondasi dari
partnership dengan pelanggan baru.
Just-in-time production and flexible manufacturing. Tema ini memastikan bahwa produk dapat
dikonfigurasikan dan dikirim dalam waktu singkat sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Internal product development and technology partnerships. Memberikan dua sumber yang
seimbang dari kebutuhan teknikal yang dibutuhkan agar perusahaan tetap menjadi yang terdepan.
Build the community. Mencerminkan hasrat perusahaan, sebagai pemberi kerja dominan di dalam
komunitas, untuk membantu memperkuat institusi yang mempengaruhi kualitas hidup dari para
pegawainya.
Learning and Growth: Strategic Alignment of Intangible Assets
Perspektif keempat dari peta strategi BSC ini menjelaskan asset tak berwujud organisasi
dan peran mereka di dalam strategi. Kaplan dkk mengelompokkan asset tak berwujud ke dalam
tiga kategori:
Human capital: ketersediaan skill, bakat, yang dibutuhkan untuk membantu strategi.
Information capital: Ketersediaan system informasi, jaringan, dan infrastruktur yang dibutuhkan
untuk mendukung strategi.

Organization capital: Kemampuan organisasi untuk menggerakkan dan menyokong proses

perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.

THE BALANCED SCORECARD: MEASURES, TARGETS, AND INITIATIVES

TRANSLATE STRATEGY INTO ACTION
Peta strategi menjelaskan logika dari strategi, menunjukkan objektif atau tujuan dengan
jelas untuk proses internal yang menciptakan nilai dan asset tak berwujud yang diperlukan untuk
mendukung proses tersebut. BSC mengartikan objektif peta strategi menjadi ukuran dan target.
Tapi objektif dan target tidak dapat dicapai hanya dengan diidentifikasi, organisasi harus
melakukan serangkaian aksi atau tindakan yang akan memungkinkan target untuk semua ukuran
dapat tercapai. Organisasi harus menyediakan sumber daya yang langka; orang, dana, dan
kapasitas, untuk setiap program aksi atau disebut juga strategic initiatives. Untuk setiap ukuran

pada BSC, manajer harus mengidentifikasi inisiatif strategi yang dibutuhkan untuk mencapai
target. Initiative akan menciptakan hasil, maka eksekusi dari strategi dikelola melalui eksekusi
dari inisiatif.

Action plan yang menentukan dan menyediakan sumber-sumber untuk strategic

initiatives harus diselaraskan di sekitar strategic themes, dan harus dilihat sebagai suatu bundle
yang terintegrasi dari investasi daripada sebagai suatu kelompok dari proyek yang berdiri sendiri.
Setiap strategic theme harus memiliki bisnis yang mandiri.
Gambar di atas menunjukkan action plan dan kasus bisnis untuk tema quick ground
turnaround dari maskapai low-cost. Tema ini adalah inti dari proposisi nilai best total cost.
Tema ini akan berkontribusi pada keberangkatan dan kedatangan tepat waktu yang akan
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mengarah pada peningkatan pendapatan di masa depan.

Tema ini juga memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya dengan mengoperasikan lebih
sedikit pesawat dan kru pesawat, sehingga akan menurunkan harga tiket untuk menarik
pelanggan yang sensitive dengan harga, dan tetap mendapatkan profit dan tingkat return of
investment yang di atas cost of capital.

CHAPTER 3
OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES

Operations Management Proses merupakanproses operasi memproduksi dan memberikan

barang dan jasa kepada pelanggan. Pada periode diabad 20, banyak sarjana dan perusahaan
percaya bahwa mengelola operasi adalah komponen yang paling penting dari strategi
organisasi.Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang
berkelanjutan,

mengelola

kegiatan

operasi

tetap

menjadi

prioritas

bagi

semua

organisasi.Terinspirasi oleh hasil yang luar biasa dicapai oleh produsen di Jepang pada bidang
transportasi, elektronik dan industri optik, sebagian besar perusahaan menempatkan prioritas
tinggi pada desain ulang, rekayasa ulang, dan terus meningkatkan proses operasional mereka.
Berikut adalaha strategy maps pada Operations Management:

Figur 3.1 Operations Management

Figur 3.2 Operations Management Strategy Map

Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:

1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Bagi banyak perusahaan kelas dunia,kemampuan untuk mengembangkan dan
mempertahankan hubungan pemasok adalah penting untuk menciptakan nilai.Misalnya,
Toyota danWal-Mart memerlukan pemasok merekauntuk menghasilkan berkualitas tinggi
produk

dalam

waktu

yang

efektifberartiperusahaan

akan

memperolehbarang,

bahan,

singkat.Memiliki

dan

memiliki
jasayang

total

hubungan

dengan

biaya

yang

dibutuhkan.

Total

pemasok

lebih

yang

rendahuntuk

biayameliputi

harga

pembelian,serta biaya yang terkait dengan pengadaan, bergerak, inspeksi, pembayaran, dan
biaya penyimpanan.
Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk
menurunkan total cost of ownership. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga
mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu
barang. Misalnya, untuk pembelian komputer konsumen, saat membeli sebuah komputer
sudah termasuk biaya pembelian, perbaikan, pemeliharaan, dan upgrade. Untuk pembelian
komputer bisnis, biaya terbebani sepenuhnya juga dapat mencakup hal-hal seperti layanan
dan dukungan, jaringan, keamanan, pelatihan pengguna, dan lisensi perangkat lunak.

Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok, harus memilih

pemasok terbaik, yang murah, tidak hanya harga rendah. Menurunkantotal biaya untuk
memperoleh barang atau jasa dengan bekerjadengan pemasok untuk mencapai kemampuan
just-in-time; pencarianide-ide baru dan saran; outsourcing, dan membangunkemitraan
dengan pemasok untuk menyediakan layanan secara langsungkepada pelanggan. Contoh dari
tujuan dan langkah-langkah untuk mengelola hubungan pemasok meliputi hal-hal berikut
ini:
Ukuran

Tujuan

Activity-based cost dalam memperoleh

bahan dan layanan
Biaya pembelian sebagai persentase dari
total harga pembelian
Pembelian dilakukan secara elektronik
(EDI)
Peringkat pemasok, kualitas, pengiriman,
biaya
Mencapai Just in Time dalam kemampuan Lead time dari pesanan yang diterima
pemasok
Presetase ketepatan waktu dari pengiriman
Presentase pada keterlambatan pesanan
Presentase dari pesanan dikirim langsung
ke proses produksi oleh pemasok
Mengembangkan high quality dari
Persentase dari bagian yang cacat,
pesanan yang masuk
kemampuan pemasok
Persentase pemasok yang berkualitas
untuk mengirimkan tanpa pemeriksaan
masuk.
Menggunakan ide baru dari suplier
Jumlah inovasi dari suplier
Mencapai kerja sama dengan pemasok
Jumlah pemasok memberikan layanan
langsung kepada pelanggan.
Outsourcing, produk non-core dan layanan
Jumlah hubungan outsourcing
Kinerja
benchmarking
dari
mitra
outsourcing.
Menurunkan cost of ownership

2. Menghasilkan produk dan jasa

Poin kedua sangat penting dalam proses operasionaluntuk menghasilkanproduk.
Tujuan

utamanya

meliputi:

menurunkan

biaya

produksi,

secara

terus-menerus

meningkatkanproses dan responsif, penggunaan dari aset tetap, dan meningkatkanefisiensi

dari modal kerja. Contoh dari tujuan dan langkah-langkah untuk proses menjadi lebih efisien
dalam produksi barang dan jasa adalah sebagai berikut:

Ukuran

Tujuan
Menurunkan biaya produksi

Proses pengembangan yang berkelanjutan

Meningkatkan proses tanggap

Meningkatkan pemanfaatan aset tetap

Mengembangkan efisiensi modal kerja

Activity-based merupakan kunci dari

proses operasional
Biaya per unit produk
Beban pemasaran, penjualan, distribusi,
dan administrasi sebagai persentase dari
total biaya.
Jumlah pada proses dengan peningkatan
subtantial
Jumlah proses non-value added yang
dieleminasi.
Biaya inspeksi dan pengujian
Presentase
total
biaya
kualitas
(pencegahan,
penilaian,
kegagalan
internal, kegagalan eksternal)
Siklus waktu (dari mulai awal produksi
sampai produk selesai)
Waktu proses (waktu produk yang
sebenarnya sedang diproses)
Efesiensi proses (rasio dari waktu proses
ke siklus watu)
Persentase dari pemanfaatan kapasitas
Keandalan dari peralatan
Jumlah dan presetase dari kerusakan
Fleksibilitas
Persediaan harian, perputaran persediaan.
Penjualan harian dalam piutang
Presentasi stockouts
Siklus cash to cash

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Pada proses ini perusahaan melakukan pendistribusian dan memberikan produk dan
layanan kepada pelanggan. Hal ini memiliki tujuan untuk mengurangibiaya dan waktu, dan
meminimalkan terjadinya cacat produk dankeluhan dari pelanggan. Selain itu juga untuk
memberikan reaksi yang responsif terhadap pelanggan, menurunkanbiaya untuk melayani
mereka, dan meningkatkan kualitas dari pengiriman.

Tujuan

Ukuran

Menurunkan cost to serve

Mengirimkan secara responsif ke pelanggan

Meningkatkan kualitas

ABC cost gudang dan pengiriman ke

pelanggan.
Persentase dari pelanggan yang dicapai
melalui biaya rendah untuk melayani
channel.
Kepemimpinan
waktu
mulai
dari
pemesanan sampai pengiriman.
Waktu dari penyelesaian layanan produk
sampai siap untuk digunakan oleh
pelanggan
Presentase pengiriman yang tepat waktu
Presentase barang yang berhasil dikirim
tanpa kerusakan atau kekurangan apapun.
Jumlah dan frekuensi dari keluhan
pelanggan.

4. Mengelola Resiko
Pada proses selanjutnya adalah mengelola risiko, hal ini adalah sangat pentinguntuk
perusahaan dalam menghadapi pergerakan suku bunga dan fluktuasi valuta asing.
Melakukan lebih dari hanya menghindari pendapatan danfluktuasi arus kas. Menciptakan
nilai pemegang saham dengan carabahwa investor tidak dapat mencapai dengan sendirinya,
dengan cara:
a. Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
b. Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
c. Menurunkan pajak
d. Mengurangi biaya monitoring
e. Meminimalkan biaya modal
Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang
kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3)
Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Selksi yang bermutu.
FINANCIAL
Keunggulan dalam manajemen operasi memiliki koneksi langsung ke tema
produktivitas dalam perspektif keuangan, dan link langsung ke perspektif keuangan pada
pertumbuhan pendapatan.Link tidak langsung dari kegiatan operasi pada kinerja keuangan

terjadi ketika perusahaan meningkatkan harga, kualitas, dan kinerja pengiriman ke para
pelanggan. Ringkasan dari tujuan keuangan langsung dan tidak langsung dan langkahlangkah yang dapat dipengaruhi oleh kegiatan operasi sebagai berikut:
Tujuan

Ukuran

Biaya per unit, mengacu kepada pesaing

Persentase penurunan tahunan dalam
biaya per unit dari output
Persentase biaya dari varians anggaran
biaya
Beban umun, penjualan, dan administasi
per unit dari output per lokasi
Memaksimalkan penggunaan aset yang ada
Rasio penjualan/aset
Rasio inventory turnover
Free cash flow
Efisiensi investasi
Produk dan pengembangan jaringan pipa
untuk kapasitas yang tersedia
Persentase dari faktur yang dibayar tepat
waktu.
Meningkatkan
pangsa
akundengan Presentase dari pertumbuhan bisnis
pelanggan yang sudah ada
pelanggan yang sudah ada
Meningkatkan pendapatan dari pelanggan Pendapatan dollar yang diperoleh dari
baru
pelanggan baru
Menjadi pemimpin industri

LEARNING AND GROWTH

Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital,
Information

Capital,

dan

Organization

Capital

(Teamwork

and

Learning,

Culture).Manajemen berbasis aktivitas (ABM) dan kualitas totalmanajemen (TQM) dua cara
untuk membantu karyawanmelakukan perbaikan mendasar dalam proses operasidengan
menentukan prosesbiaya dan kemudian meningkatkannya. Manajemen berbasis aktivitas
menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah, yaitu:
1. Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas
3. Memberikan justifikasi biaya
4. Melacak manfaat

5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan
kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu
kegiatan. Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan
motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen kualitas yang
berfokus pada Pelanggan (Customer focused) dengan melibatkan semua level karyawan dalam
melakukan peningkatan atau perbaikan yang berkesinambungan (secara terus-menerus). TQM ini
menggunakan strategi, data dan komunikasi yang efektif untuk meng-integrasikan kedisplinan
kualitas ke dalam budaya dan kegiatan-kegiatan perusahaan. TQM adalah pendekatan
manajemen untuk mencapai keberhasilan jangka panjang melalui Kepuasan Pelanggan
(Customer Satisfaction).
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling
menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses
operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,
memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.
2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat
nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC
menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2)
BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek
terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat
penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses
perbaikan.
3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan dengan
perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak efisien atau
teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu untuk
melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.

CHAPTER 4
CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES

Pada era industri, produk merupakan hal yang utama, dan pelanggan merupakan hal yang
sekunder. Pada saat ini, bagaimanapun, hubungan dengan pelanggan menjadi semakin penting.
Pada perusahaan seperti Levi Straussdan Dell Computer, pelanggandapat merancang
sendirikonfigurasi produknya. Proses pada manajemen pelanggan dianggap sebagai proses
yangpenting untuk membantu perusahaanmemperoleh, mempertahankan, dan menumbuhkan
hubungan jangka panjang, hubungan yang menguntungkandengan pelanggan sasaran. Oleh
karena itu proses manajemen pelanggan harus:
1. Memilih pelanggan.
Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan proposisi
nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan.
Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek ke
pelanggan.
3. Mempertahankan pelanggan.
Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat kepuasan
lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa perusahaan
aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Figur 4.1 Customers Management

Memilihan pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan
perusahaan: (1) intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas:
faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi
pelanggan adalah:
Measures

Customer Selecting Objectives

Memahami segmen pelanggan
Pelanggan yang tidak menguntungkan
Target pelanggan yang bernilai tinggi
Mengelola merek

Kontribusi laba oleh segmen

Pangsa pasar dengan target segmen
Persentase
pelanggan
yang
tidak
menguntungkan
Jumlah akun yang strategis
Melakukan survei pelanggan terhadap
merek.

Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:
Customer Acquisition Objectives
Mengkomunikasikan nilai proposisi
Pemasaran massal pelanggan

Memperoleh pelanggan baru

Mengembangkan dealer / hubungan

distributor

Measures
Kesadaran merek (survey)
Tingkat respon pelanggan terhadap
kampanye.
Jumlah pelanggan menggunakan promosi
untuk sampel produk.
Persentase dari memimpin konversi.
Biaya per pelanggan baru yang diperoleh.
Perkiraan dari pelanggan baru yang
diperoleh.
Dealer scorecard.
Dealer survey feedback.

Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Menyediakan layanan pelanggan premium

Measures
Jumlah pelanggan premium.
Peringkat kualitas dari pelanggan
premium.
Persentase dari pelanggan tidak puas.

Buat kemitraan sebagai nilai tambah

Memberikan keunggulan layanan
Buat pelanggan yang sangat loyal

Dollar dan persentase pendapatan dari

kontrak sumber tunggal
Tingkat layanan dengan chanel
Share akun pelanggan.
Jumlah rujukan ke pelanggan baru.
Jumlah pelanggan baru memperoleh dari
referral, dengan pelanggan yang sudah
ada.

Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan

Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Cross-sell pelanggan

Solution selling

Bermitra dengan pelanggan

Measures
Jumlah produk per pelanggan.
Pendapatan lintas-pasar rujukan ke
pelanggan baru.
Jumlah
perjanjian
layanan
yang
dikembangkan bersama.
Pendapatan/margin dari layanan pasca
penjualan.
Sejumlah layanan sebagai nilai tambah
tersedia untuk pelanggan.
Jumlah kontrak dari sumber tunggal.
Jumlah perjanjian gain-sharing.
Uang yang diperoleh dari perjanjian
gainsharing.
Jumlah jam yang dihabiskan dengan
pelanggan.

CHAPTER 5
INNOVATION PROCESSES

Inovasi

dilakukan

untuk

mendorong

akuisisi

pada

pelanggan

dan

pertumbuhan,peningkatan marjin, dan loyalitas pelanggan. Inovasi sangat penting dalam industri,
seperti semikonduktor, perangkat lunak,dan telekomunikasi. Di mana pelangganterus menuntut
produk baruyang lebih cepat, lebih murah, lebih kecil, dan produk yang lebih baikdari yang
sebelumnya.Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan
berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini dikarenakan
tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya
pada harga. Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan
pelayanan.

Figur 5.1 Managing Innovation

Figur 5.1 Innovation Management Strategy Map Template

Meskipun memiliki peran yang penting, inovasi sering diabaikan demiproses manajemen
lainnya.Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting, antara lain:
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan
3. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan
4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar

Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan.

Dalam kesempatan mengidentifikasi untuk produk baru, tujuan untuk ide dan inovasi
meliputi proses: (1) mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa depan; dan (2) Menemukan
dan mengembangkan produk baru. Langkah-langkah untuk tujuan tersebut akan mencakup:
waktu yang dihabiskan untuk mempelajari kebutuhanpelanggan, jumlah klien yang mendorong
baru diluncurkan, dan jumlah proyek baru yang disajikan untuk pengembangan. Akan tetapi .
Pada saat mencari sebuah ide,organisasi tidak harus fokus didalam penelitian dan
pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan menjadikan
pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu sendiri.

Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah dengan kualitas yang sama
bagusnya. Berikut beberapa tujuan dan ukuran untuk memproses ide dan peluang dari inovasi
mencakup:
Identify Opportunity Objectives
Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa
yang akan datang

Menemukan dan mengembangkan

yang lebih efektif

produk

Measures
Waktu
yang
dihabiskan
dengan
pelanggan utama dalam perhitungan
tentang peluang masa depan dan
kebutuhan mereka.
Prosentase proyek baru yang diluncurkan
berdasarkan masukan pelanggan
Jumlah proyek dan konsep baru yang
muncul untuk dikembangkan
Jumlah penambahan nilai dari pelayanan
yang teridentifikasi

Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan.

Pada proses inovasi kedua yaitu mengelolaR & D portofolio, termasuk jenis proyek yang
berbeda dari kategori berikut: basic R & D, proyek terobosan,proyek pengembangan generasi,
proyek pengembangan, dan aliansiproyek.Untuk mengilustrasikan proyek tersebut, sebuah
perusahaan mobil mempertimbangkan portofolio dari produk, antara lain:
1. Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat.Sebuah proyek
penelitian dasar tentang sel bahan bakar untuk menggantikan bensin bertenaga mesin.
2. Terobosan pengembangan proyek. Perkembangan terobosan proyek akan menghasilkan
auto hybrid mampu menjalankan baik pada baterai atau bensin.
3. Besarnya pengembangan proyek. Sebuah pengembangan proyek akan menjadi baris baru
yaitu dengan adanyamobil hybrid, yang ramah lingkungan.
4. Derivatif pengembangan proyek. Proyek-proyek pembangunan akan mengembangkan
berbeda model mobil hybrid, seperti dua pintu, empat pintu, dan convertible.
5. Proyek aliansi. Sebuah proyek aliansi akan terjadi ketika perusahaan mobil lain ternyata
melakukan desain dan pengembangan.
Titik Sasaran proses ini, sebagai berikut: Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan
portofolio untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, pemperluas
besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada, dan memperluas portofolio
produk melalui kolaborasi.

Manage the R&D Portofolio Objectives

Aktifmengelola
produk
/
penawaran
portofolio untuk inovasi unggul dan posisi
pelanggan, kinerja, dan profitabilitas
Memperluas platform produk saat ke pasar
baru dan yang sudah ada

Memperluas
kolaborasi

portofolio

produk

melalui

Measures
Aktual
versus
pengeluaran
yang
diinginkan pada proyek masing-masing
Ranking teknologi
Nilai pilihan dari portofolio proyek
Jumlah proyek leverage dari platform
yang ada yang ditargetkan pada pasar
baru
Jumlah dari siklus hidup pada perluasan
proyek
Jumlah dari lisensi produk
Jumlah proyek gabungan di pasar yang
baru muncul
Jumlah dari teknologi atau produk partner

Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan.

Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi
multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep pengembangan,
Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. Titik Sasarannya adalah sebagai
berikut:
Design and development Objectives
Mengelola portofolio proyek

Mengurangi waktu pengembangan siklus

Mengelola biaya dari siklus pengembangan

Measures
Jumlah hak paten, jumlah citasi paten
Jumlah proyek memasuki setiap tahap
dari proses pengembangan produk
berdasarkan masukan pelanggan.
Jumlah proyek menggunakan analisis
stage-gate
atau
proses
review
pembangunan formal lainnya
Prosentase proyek lanjutan dari bagian ke
bagian
Jumlah proyek yang tepat waktu
Rata-rata waktu yang dihabiskan oleh
proyek-proyek
di
pengembangan,
pengujian, dan tahap peluncuran proses
pembangunan
Total waktu (konsep dari pasar)
Aktual vs pengeluaran anggaran pada
proyek pada setiap tahap pengembangan

Proses inovasi ketiga ini merancang dan mengembangkanproduk yang benar-benar baru.
Biasanya terdiri dari rangkaiandari tahap: pengembangan konsep,perencanaan produk,

danproduk rinci dan proses teknik. Upaya ini merupakan tes apakahprosesmanufaktur barudapat
membawaproduk menjadi komersial dengan tingkat volume, memenuhi fungsional danstandar
kualitas.Tentu saja, perusahaan biasanyatidak berinovasi hanya untuk menciptakan ide baru
yang menarik, harus ada hubungan antarainovasi dan tujuan dalamperspektif pelanggan,seperti:
a. Menawarkan kinerja produk unggulan dibandingkan dengan versi sebelumnya.
b. Mendapatkan pasar pertama dengan produk baru atau layanan.
c. Memperluas produk ke segmen pasar baru.
Tentu, hasil inijuga terkait dengan tujuan keuanganpada strategi maps. Inovasi
harusmenghasilkan return yang solid pada investasi R & D, sertapertumbuhan pendapatan dan
pelanggan baru. Proses inovasi sering menerima lebih sedikit perhatian dari manajemen
operasidan manajemen pelanggan. Akan tetapi semua organisasi memerlukan inovasi pada
strategi maps perusahaan, dan bagi perusahaan membutuhkan strategi untuk menjadipemimpin
produk, inovasidapat menjadi sangat penting untuk keberhasilan perusahaan.

Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar.

Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk
memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan
mengirim produk.Ketika produk baru dikembangkan dengan pengelolaan yang cepat, maka akan
secara

efektif

menghasilkan

produk-produk

baru,

dan

memasarkan

secara

efektif,

mendistribusikan dan menjual produk-produk baru.Titik sasarannya terdapat pada: kecepatan

peluncuran produk, keefektifan produksi dari produk baru, dan keefektifan pemasaran, distribusi,
dan penjualan produk baru.
Product launch objectives
Meluncurkan secara cepat dari produk baru

Efektifitas produk dari produk baru

Measures
Waktu dari awal produksi pilot sampai
kemampuan volume penuh dicapai
Jumlah dari siklus mendesain ulang
Jumlah dari produk yang diluncurkan atau
dikomersialisasikan
Biaya mamproduksi dari produk baru
Proses produksi untuk menghasilkan
produk baru
Jumlah kegagalan atau pengembalian dari
customer
Kepuasan pelanggan atau komplain
tentang produk baru yang diluncurkan

Efektifitas pemasaran,
distribusi
penjualan dari produk baru

dan

Jumlah dari insiden lingkungan dari

produk baru
6 bulan pendapatan dari produk baru
Stockouts or backorders dari produk baru

Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan

Komponen tujuan pelanggan:
1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut spesifik
dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang dihasilkan,
kecepatan, kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan penggunaan, waktu
respon).
2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing, jumlah
produk /jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu.
3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform products,
Pendapatan dari pasar dan segmen baru.
Sedangkan komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives), antara lain:
1. Pengembalian dari investasi pada R&D
2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)

Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):

1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b) mengembangkan
istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual prototyping,
(b) Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c) Menangkap
pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.
3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.

CHAPTER 6
REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES
Perusahaan harus mendapatkan hak untuk beroperasi dalam komunitas dan negara
dimana mereka dapat memproduksi dan menjual secara berkelanjutan. Peraturan nasional dan
lokal mengenai lingkungan, keselamatan dan kesehatan karyawan serta praktik memperkerjakan
karyawan memaksakan standar atas praktik perusahaan. Ditingkat paling minimum, untuk
menghindari penutupan atau tuntutan pengadilan yang mahal, perusahaan harus mematuhi
seluruh aturan yang berhubungan dengan praktik bisnis. Disamping itu banyak perusahaan
berusaha berbuat lebih dari sekedar mematuhi peraturan.
Perusahaan menyadari tanggung jawab perusahaan pada karyawan, masyarakat, dan
komunitas mereka karena gagal menyajikan proses regulasi dan sosial yang baik untuk
menempatkan risiko pada kehandalan perusahaan, pertumbuhan, dan penyampaian nilai masa
depan kepada shareholders. Sebuah reputasi yang gemilang untuk kinerja yang sesuai dengan
dimensi sosial dan regulasi membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan pekerja
yang berkualitas tinggi, dengan cara membuat sumber daya manusia yang efektif dan efisien.
Mengurangi kecelakaan dalam lingkungan perusahaan, meningkatkan keselamatan dan
kesehatan pekerja juga meningkatkan produktifitas serta mengurangi biaya operasional.
Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja sosial dan regulasinya berdasar sejumlah dimensi
yang menentukan keberhasilan, anatra lain:
1. Environment performance / Lingkungan
Regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan
yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan
perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja
enviromental, antara lain:
a.

Energy and resource concumption/Konsumsi energy dan sumber daya

b.

Water emissions/Polusi air

c.

Air emissions/Polusi udara

d.

Solid waste production and disposal/ Limbah padat hasil produksi dan pembuangannya

e.

Product performance/Kinerja produk

f.

Aggregate environmental measure/Menilai lingkungan keseluruhan

Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan

dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham:
a. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara
bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based
cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya
limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk.
b. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya lingkungan
yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses diferensiasi
produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk ramah
lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat lingkungan
produk ini, (c) Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing.
c. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi
persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh
pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan).
d. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka
dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar, dan
mengurangi dampak lingkungan.
Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden lingkungan. Insiden
lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi, boikot konsumen, dan
hilangnya reputasi
2. Safety and Health Performance / Keselamatan dan kesehatan
Keselamatan dan kesehatan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan.
Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan
keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.
3. Emlpoyment Practices / Praktek karyawan
Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan
keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan
perusahaan.
4. Community Investment / Investasi komunitas
Banyak perusahaan menyediakan deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi
dan ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola),

Informasi kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath care , IBM-Education,etc). The

Dark Side: Mengungkapkan tentang masukan yang telah digunakan / berkontribusi tapi kita
belajar tidak sistematis tentang dampak perusahaan substansial investasi. Perusahaan harus
mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis
mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi
masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud &
tidak berwujud.

CHAPTER 7
ALIGNING INTANGIBLE ASSETS TO ENTERPRISE STRATEGY
Perspektif learning and growth dari BSC menjelaskan peran penyelarasan asset tak
berwujud organisasi dengan strategi. Perspektif ini mengandung objektif dan ukuran untuk tiga
komponen dari asset tak berwujud yang penting untuk mengimplementasikan strategi apapun:
1. Human capital
2. Information capital
3. Organization capital
Objektif atau tujuan dari tiga komponen ini harus diselaraskan dengan objektif untuk proses
internal dan saling terintegrasi. Asset tak berwujud harus dibangun di atas kapabilitasnya di
dalam asset berwujud dan tak berwujud lainnya, daripada membuat kapabiitas sendiri yang tidak
ada sinergi.
1. ALIGNMENT
The Intangible Assets Must Be Aligned with the Strategy, in Order to Create Value
Asset tak berwujud mendapatkan nilai hanya di dalam konteks strategi, apa yang diharapkan dari
mereka untuk membantu pencapaian organisasi. Contohnya, asumsikan suatu organisasi ingin
investasi ke pelatihan staff. Asumsikan lagi bahwa organisasi memiliki dua pilihan: (1) program
pelatihan pada TQM atau (2) program pada customer relationship management (CRM). Program
mana yang memiliki nilai lebih? Sudah pasti jawaban dari pertanyaan tersebut tergantung dari
strategi perusahaan. Perusahaan yang menggunakan strategi low cost, seperti Dell dan
McDonalds, yang harus selalu meningkatkan proses operasinya akan mendapatkan nilai lebih
dari pelatihan TQM. Perusahaan seperti Goldman Sachs atau IBM Consulting, yang
menggunakan strategi total customer solution, akan mendapat benefit yang lebih dari pelatihan
CRM. Investasi yang sama pada pelatihan akan menciptakan hasil yang lebih besar jika
diselaraskan dengan strategi organisasi. Strategic alignment adalah prinsip utama di dalam
menciptakan nilai dari asset tak berwujud.

2. INTEGRATION
The Strategic Role of Intangible Assets Cannot Be Addressed on a Stand-Alone Basis. An
Integrated Program Is Required to Support the Enhancement of All the Organizations
Intangible Assets
Ketika organisasi mengelompokkan aktivitasnya di sekitar fungsi, seperti HR dan IT,
biasanya akan membuat banyak spesialisasi. Orang-orang yang berada di departemen
fungsional yang berbeda melihat model professional di dalam disiplin mereka sebagai
referensi atau benchmark. Spesialisasi seperti itu jelas akan menguntungkan untuk
menciptakan kinerja yang lebih baik di setiap departemen. Tetapi pada prakteknya, unit
fungsional yang berbeda akan mencari keunggulan sendiri. Setiap departemen bersaing untuk
sumber daya organisasi yang langka; satu pihak menginginkan untuk menambah pelatihan
pegawai, sedangkan pihak lain ingin menambah kapabilitas teknologi. Solusi dicari di dalam
suatu isolasi dan hasilnya selalu mengecewakan.

Keselarasan dan integrasi menyediakan dasar konseptual untuk mengembangkan objektif

untuk human capital, information capital, dan organization capital di dalam perspektif learning
and growth. Beberapa organisasi, mengeksploitasi potensi competitive advantage dari
menyelaraskan dan mengintegrasi asset tak berwujud milik mereka. Kaplan dkk melakukan dua
survey dari eksekutif HR dan IT, untuk dapat lebih mengerti pendekatan mereka dalam
keselarasan strategi. Hanya sepertiga organisasi saja yang menunjukkan adanya keselarasan yang
kuat dari HR dan IT dengan strategi perusahaan. Kenapa banyak yang tidak selaras? Hanya
sedikit organisasi HR dan IT mengintegrasikan rencana dengan strategi, hubungan manajer, atau
modal dengan strategi.
DESCRIBE INTANGIBLE ASSETS
Asset tak berwujud telah dijelaskan sebagai pengetahuan yang ada di dalam organisasi
untuk menciptakan differential advantage atau kapabilitas dari pegawai perusahaan untuk
memuaskan kebutuhan pelanggan. Asset tak berwujud mencakup banyak item seperti paten,
hak cipta, kepemimpinan, system informasi, dan proses kerja. Kaplan dkk telah memeriksa
perspektif learning and growth dari beberapa ratus peta strategi dan BSC. Enam objektif muncul
secara konsisten:
Human Capital
1. Strategic competencies: Ketersediaan skill, bakat, dan tahu bagaimana menjalankan
aktivitas yang dibutuhkan oleh strategi. (sekitar 80 persen dari BSC mencakup hal
tersebut).
Information Capital
2. Strategic information: Ketersediaan system informasi dan aplikasi pengetahuan dan
infrastruktur ysng dibutuhkan untuk mendukung strategi (tercakup dalam 80 persen
BSC).
Organization Capital
3. Culture: Kesadaran dan internalisasi dari misi, visi, dan nilai yang dibutuhkan untuk
menjalankan strategi (tercakup dalam 90 persen BSC).

4. Leadership: Ketersediaan pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk

menggerakkan organisasi sesuai dengan strategi mereka (tercakup dalam 90 persen BSC).
5. Alignment: Keselarasan tujuan dan insentif dengan strategi di semua level organisasi
(tercakup dalam 70 persen BSC).
6. Teamwork: Saling berbagi pengetahuan dan asset staff dengan potensi strategic (tercakup
dalam 60 persen BSC).
ALIGN AND INTEGRATE INTANGIBLE ASSETS
Peta strategi menciptakan keselarasan dan integrasi dengan memberikan titik referensi
untuk strategi perusahaan. Perspektif internal dari peta mengidentifikasi proses-proses kritis yang
membuat hasil yang diinginkan untuk pemegang saham dan pelanggan. Asset tak berwujud harus
diselaraskan dengan pembuatan nilai proses internal. Kaplan dkk menggunakan tiga teknik
penyelarasan untuk membuat jembatan atau hubungan antara peta strategi dan asset tak
berwujud:
1. Strategic job families: untuk setiap proses strategic, satu atau dua job families akan
memiliki dampak yang besar pada strategi. Dengan mengidentifikasi job families ini,
menjelaskan kompetensi mereka, dan memastikan perkembangan mereka, kita bisa
mempercepat hasil strategic.
2. Strategic IT portfolio: untuk setiap proses strategic, system IT dan infrastruktur tertentu
akan mendukung implementasi. System ini mewakilkan portofolio dari investasi
teknologi yang harus mendapatkan dana prioritas dan sumber daya lainnya.
3. Organization change agenda: strategi membutuhkan perubahan di dalam nilai budaya,
focus pada internal (contohnya, teamwork) dan eksternal (contohnya, customer focus).
Suatu agenda dari perubahan budaya, yang berasal dari strategi, membantu membentuk
pengembangan dari budaya dan kondisi yang baru.
MEASURE INTANGIBLE ASSETS
Untuk mengukur asset tak berwujud, mungkin kita bisa belajar dari prinsip yang
digunakan oleh neraca perusahaan untuk mengukur asset berwujud dan finansial organisasi.
Akuntan mengatur sisi asset dari neraca dengan beberapa kategori, seperti kas, piutang,
inventory, property, plant, dan equipment, dan investasi jangka panjang. Asset disusun secara

hierarki, oleh tingkat likuiditas mereka, kemudahan dimana asset dapat diubah menjadi kas.
Piutang lebih likuid (lebih mudah diubah menjadi kas) daripada inventory, dan baik piutang dan
inventory dikategorikan sebagai asset jangka pendek karena mereka biasanya diubah menjadi kas
dalam waktu dua belas bulan. Asset jangka panjang, seperti namanya, membutuhkan waktu yang
lebih lama untuk mengembalikan jumlah yang diinvestasikan di dalam asset tersebut kembali
menjadi kas. Contohnya, property, plant & equipment (PP&E) memberikan kapabilitas untuk
mengubah bahan mentah menjadi barang jadi, dimana akan dijual, menjadi piutang, dan pada
akhirnya menjadi kas. Tetapi, banyak siklus dari konversi tersebut dibutuhkan sebelum investasi
PP&E dapat diperoleh.
Kerangka peta strategi memungkinkan human, information, and organization capital
untuk diwakilkan sebagai asset yang akan diubah menjadi kas, asset yang paling likuid, melalui
penjualan yang lebih tinggi dan pengeluaran yang lebih sedikit. Kaplan dkk mengenalkan konsep
strategic readiness untuk menjelaskan status dari asset tak berwujud untuk mendukung strategi
organisasi. Strategic readiness sejalan dengan likuiditas, semakin tinggi tingkat readinessnya,
maka semakin cepat asset tak berwujud berkontribusi untuk menghasilkan kas.
Strategic readiness diubah menjadi nilai berwujud hanya jika proses internal menciptakan
level pendapatan dan profit yang meningkat. Suatu organisasi tidak bisa menetapkan nilai yang
berarti kepada factor tak berwujud seperti tenaga kerja yang siap dan termotivasi karena nilai
yang berwujud hanya bisa berasal dari dalam konteks strategi. Perspektif finansial dari peta
strategi mungkin bisa mengatakan bahwa eksekusi strategi yang sukses pantas mendapatkan nilai
di dalam pertumbuhan pendapatan dan nilai pemegang saham. Tenaga kerja yang telah mencapai
level strategic readiness adalah satu factor yang dapat mencapai nilai pertumbuhan pendapatan
dan pemegang saham. Maka dari itu, tingkat kesiapan dari asset tak berwujud human capital
dibutuhkan tapi tidak dalam kondisi yang cukup untuk kesuksesan strategi.

CHAPTER 8
HUMAN CAPITAL READINESS
Kesiapan sumber daya manusia menyajikan ketersediaan keahlian karyawan, bakat, dan
pengetahuan untuk melakukan proses internal yang penting untuk kesuksesan strategi. Proses
mengukur kesiapan sumber daya manusia dimulai dari:
1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi dapat
memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.
2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.
3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi
pekerjaan pada profil kompetensi.
4. The Human Capital Development Program mendefinisikan perbedaan antara kebutuhan dan
kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya manusia.

STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES

Proses manajemen sumber daya manusia strategis harus mengindentifikasi dan berfokus
pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi perusahaan
dengan mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh individu-individu yang melakukan
masing-masing proses internal yang penting di peta strategi organisasi. Consider Unicco:
manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif. Chemico innovation
theme memiliki dua strategi:
1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru.
2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.
Chemicos Strategic Job Family:
1. Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture
2. Proses penelitian terapan, ilmuwan senior
3. Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
4. Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat
5. Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain, Expediters
6. Mengadakan Program saham, pedagang saham
7. Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan

STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE

Membangun Profil Kompetensi, pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan
pekerjaan yang telah diidentifikasi dalam strategic job families secara rinci., tugas sering disebut
sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil kompetensi
chemico adalah:
1.

Pengetahuan : latar belakang pengetahuan umum yang dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan

2.

Keterampilan : keahlian untuk melengkapi dasar pengetahuan umum, misalnya

negosiasi, konsultasi

3.

Nilai : Seperangkat karakteristik atau perilaku yang menghasilkan kinerja luar biasa
dalam pekerjaan tertentu, misalnya teamwork.
Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil

kompetensinya. Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk
membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa departemen HR
dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang untuk
posisi tersebut.

STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS

Pada langkah ketiga, menilai kesiapan sumber daya manusia. Penilai dapat menarik dari
berbagai pendekatan untuk mengevaluasi kinerja individu dan potensi dalam job family strategis.
Misalnya, setiap karyawan melakukan self-assessment relatif terhadap persyaratan pekerjaan
yang kemudian dia bahas dengan mentor atau manajer karir atau penilai meminta umpan balik
dari rekan-rekan, atasan, bawahan, tentang berbagai topik yang berkaitan dengan kinerja
karyawan.

STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM

Program Pengembangan Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan
karir yang mengembangkan modal manusia organisasi. Berdasarkan penilaian evaluasi kinerja
karyawan, maka organisasi harus meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia.
Dua pendekatan operasional yang berbeda yakni:
1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia pada
beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.
2. The Strategic Values Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua
orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan
ke dalam tujuan dan tindakan semua orang

CHAPTER 9
INFORMATION CAPITAL READINESS
Sumber daya informasi merupakan bahan dasar bagi penciptaan nilai di era ekonomi
baru. Kerangka umum untuk menjelaskan kesiapan sumber daya informasi ini dimulai dari:
1. Mendeskripsikan sumber daya informasi
Secara bersama-sama infrastruktur dan aplikasi sumber daya informasi membentuk
portofolio sumber daya informasi. modal informasi saat ini yang pada dasarnya akan
memiliki dua komponen utama:
a. Infrastruktur Teknologi - hardware, software, jaringan komunikasi dan keahlian
manajemen dalam memberikan dan menerapkan infrastruktur ini.
b. Aplikasi yang menggunakan teknologi informasi seperti pengolahan transaksi, alat
manajemen analitis, perencanaan manufaktur dan paket manajemen rantai pasokan.

2. Meluruskan (align) sumber daya informasi pada strategi

Eksekutif harus memastikan bahwa informasi mereka aplikasi modal portofolio
sejalan dengan proses internal strategis dalam peta strategi organisasi mereka. Beberapa
organisasi telah mencapai keberhasilan dengan menjalankan serangkaian lokakarya setelah
peta strategi awal mereka dikembangkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan melaksanakan
strategi kepemimpinan produk akan mendapatkan keuntungan dari alat yang meningkatkan
proses desain dan pengembangan. perusahaan lain melakukan strategi solusi pelanggan akan
mendapat manfaat paling banyak dari sistem informasi yang memberikan pengetahuan
tentang preferensi pelanggan dan perilaku. Untuk menangkap manfaat penuh dari investasi
di bidang teknologi informasi, konteksnya sangat penting.
Para eksekutif harus memastikan bahwa portofolio aplikasi sumber daya modal
mereka terhadap proses-proses internal pada peta strategi organisasi mereka. pedoman untuk
mengembangkan informasi strategi investasi modal
a. Keseluruhan tingkat investasi dalam proyek-proyek sumber daya informasi yang baru
b. Investasi yang diinginkan oleh proses strategis
c. Investasi yang diinginkan oleh kategori sumber daya informasi

3. Mengukur kesiapan sumber daya informasi

Kesiapan strategis sumber daya informasi, mengukur derajat kesiapan sumber daya
informasi organisasi untuk mendukung strategi perusahaan. Pendekatan yang digunakan
yakni melalui skema enam tingkat yang mengidentifikasi masing-masing status aplikasi.

CHAPTER 10
ORGANIZATION CAPITAL READINESS
Modal organisasi adalah menyediakan kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan
mempertahankan proses perubahan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. Ini
menyediakan kemampuan untuk integrasi dan keselarasan aset tidak berwujud dan nyata dengan
strategi dengan tujuan mengubah perilaku berdasarkan strategi pemetaan. Tujuan ini dibagi ke
dalam dua kategori: perubahan perilaku yang diperlukan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan
dan pemegang saham, dan perubahan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
tersebut. Ada tiga jenis perubahan perilaku secara konsisten disorot untuk penciptaan nilai: fokus
pada pelanggan, menjadi materi iklan yang inovatif, memberikan hasil.
Kerangka konseptual untuk menggambarkan kesiapan organisasi

Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen:

Budaya. Sikap dominan dan perilaku yang menjadi ciri fungsi yang suatu organisasi
harus membuat cadangan strategi organisasi. Eksekutif umumnya percaya bahwa:
1. Strategi memerlukan perubahan mendasar dalam cara melakukan bisnis
2. Strategi terlebih dulu harus menyetujui menjadi mengeksekusi melalui individu pada
semua tingkatan organisasi dan karenanya;
3. Sikap Baru dan budaya perilaku akan diperlukan seluruh tenaga kerja sebagai
prasyarat untuk perubahan.
Balanced scorecard memaksa balasan ambigu untuk survei karyawan harus
didefinisikan secara lebih tepat. Ada model yang digunakan untuk mengukur budaya dan

iklim, tapi tidak semua sempurna karena subjektivitas mereka yang luar biasa. Salah satu
pilihan

adalah organisasi dapat mengembangkan dan mengandalkan perancangan

kuesioner khusus untuk mengevaluasi proposisi nilai perusahaan.

Kepemimpinan.

Kepemimpinan

untuk

mengelola

perubahan

transformasional

merupakan persyaratan inti untuk menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi. Dari
database balanced scorecard, kita dapat mengklasifikasikan kompetensi yang diinginkan
ke dalam tiga kategori umum:
1. Menciptakan nilai: pemimpin mengantarkan hasil ke lini di bawahnya
2. Melaksanakan Strategi: pemimpin memobilisasi dan memandu proses perubahan
3. Mengembangkan sumber daya manusia: pemimpin membangun kompetensi dan
menetapkan standar yang tinggi bagi organisasi
Dua pendekatan telah digunakan untuk mendefinisikan peran kepemimpinan.
Proses pengembangan kepemimpinan berfokus pada bagaimana para pemimpin
dikembangkan dalam suatu organisasi. Model kompetensi kepemimpinan berfokus pada
apa yang pemimpin harus dengan menjelaskan ciri-ciri yang sesuai. Perkembangan
proses menggunakan tujuan, indikator diverifikasi, seperti posisi kunci tanpa penerus atau
jumlah karyawan eksternal.
Perusahaan difokuskan pada proses pembangunan harus memiliki model
kompetensi kepemimpinan untuk membimbing proses pembangunan, dan perusahaan
yang berfokus pada kompetensi kepemimpinan harus memiliki program pengembangan
kepemimpinan.

Penyelarasan. Keselarasan mengharuskan semua karyawan untuk diberdayakan dalam

arah yang sama. Pertama, pemimpin harus menciptakan kesadaran dari tujuan strategis
tingkat tinggi untuk semua karyawan dengan cara mereka bisa mengerti. Selanjutnya,
mereka harus memastikan bahwa individu dan tim memiliki tujuan lokal dan manfaat
yang berkontribusi untuk mencapai target untuk tujuan strategis tingkat tinggi.
Perusahaan berencana untuk kaskade scorecard perusahaan untuk kelompok masyarakat,
kemudian ke perpecahan di dalam kelompok masyarakat dan akhirnya, untuk tim dan
individu. Cascading Program mempunyai tiga komponen:

1. Pemahaman Strategis: semua individu memahami unsur-unsur kunci dari The FCB,
CG, dan strategi divisi mereka
2. Keselarasan Organisasi: tujuan FCB (First Community Bank), CG (Community
Grup), dan divisi internal yang selaras
3. Personal Allignment: semua individu memiliki tujuan yang sejalan dengan CG dan
dari setiap divisi

Teamwork dan berbagi pengetahuan. Tidak ada hal yang terbuang percuma dari ide
yang baik walaupun hanya digunakan sekali. Perusahaan harus menghasilkan, mengatur
dan mengembangkan pengetahuan, dan mendistribusikannya melalui sistem "push" atau
dengan memberikan akses yang mudah ketika orang mencari informasi yang relevan
dengan kebutuhan mendesak mereka yang ada. Peta strategi dan Balanced Scorecard
harus fokus pada atribut ini karena terkait dengan agenda perubahan perusahaan.
Gunakan tujuan strategis dan ukuran yang Anda gunakan untuk setiap atribut untuk
menciptakan sebuah organisasi laporan kesiapan modal dan menentukan perubahan
organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. Manajemen harus membuat
target untuk setiap tindakan yang mewakili peningkatan yang signifikan dari kinerja yang
ada. HR (Human Resources) kemudian dapat mengembangkan program yang sejalan
investasi organisasi HR dengan strategi perusahaan. Sistem manajemen pengetahuan
umumnya terdiri dari:
1. Database dan manajemen database sistem yang mengumpulkan dan menyimpan basis
pengetahuan
2. Komunikasi dan pesan sistem yang mengambil dan mengirimkan pengetahuan
material, independen dari mana pengetahuan telah bersumber dari
3. Browsing aman yang memungkinkan karyawan untuk mencari database jarak jauh,
bahkan dari fasilitas akses publik, namun melindungi terhadap penggunaan yang
tidak sah.

CHAPTER 11
BUILDING STRATEGIES AND STRATEGY MAPS : CUSTOMIZING YOUR
STRATEGY MAP
Organisasi strategi pemetaan dan Balanced Scorecard harus menceritakan sebuah kisah
yang membedakan organisasi dari pesaing. Ini harus menunjukkan keterkaitan antara proses
internal organisasi dan aset tidak berwujud yang menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Menyesuaikan Strategi Pemetaan Anda. Tidak ada organisasi dapat unggul dalam
setiap proses internal dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Mereka berbeda dalam prioritas
berdasarkan strategi. Argumen pemiikiran Michael Porter bahwa "positions dibangun pada
sistem kegiatan yang jauh lebih besar daripada yang dibangun pada kegiatan individu". Sebuah
strategi berkelanjutan berusaha untuk menangkap nilai yang paling baik dari seluruh rantai nilai.
Total penciptaan nilai dapat dibagi menjadi tiga segmen:

Value Captured oleh pemasok. Harga yang dibayarkan untuk menyediakan produk dan
jasa kepada perusahaan.

Value Captured oleh perusahaan. Harga bersih yang diterima dari pelanggan dikurangi
harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok untuk produk atau jasa yang
dijual.

Value Captured oleh pelanggan. Perbedaan antara pelanggan harga maksimum yang
bersedia untuk dibayar untuk produk dan layanan dan harga yang sebenarnya mereka
bayar.
Nilai diciptakan didistribusikan di antara tiga peserta nilai tersebut tergantung pada

kekuatan dan tawar relatif kekuasaan mereka. Strategi posisi perusahaan di mana ia dapat
menangkap nilai dan membuat keuntungan yang menarik. produk berdiferensiasi memungkinkan
pelanggan untuk menangkap sebagian besar nilai yang diciptakan. Tidak peduli apa strategi
berkelanjutan menggunakan perusahaan, itu harus mengembangkan peta strategi disesuaikan
yang mewakili proposisi nilai, dan keselarasan proses internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan kemampuan

yang akan memberikan kinerja keuangan

yang superior.

Strategi biaya rendah total membutuhkan memberikan kualitas yang konsisten,

mengurangi produk waktu akuisisi untuk pelanggan, dan pilihan agak terbatas. Perusahaanperusahaan ini harus fokus pada proses manajemen operasi. kinerja proses regulasi dan sosial
adalah penting, tidak hanya untuk mengurangi bahaya untuk emplyees dan masyarakat, tetapi
juga untuk menghindari kecelakaan dan insiden lingkungan yang sangat mahal untuk perusahaan
Pembelajaran dan proses pertumbuhan seperti yang dibahas dalam bab 3, penekanan
kompetensi karyawan untuk proses perbaikan. Ini termasuk pengetahuan tentang kualitas total
managament, enam sigma, just in time, dan aktivitas berbasis manajemen sehingga karyawan
memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk biaya agar terus rendah, mengurangi waktu siklus,
dan meningkatkan kualitas. Tujuan teknologi informasi perusahaan berhubungan dengan
meningkatkan pelanggan membeli pengalaman dan menurunkan perusahaan dan pelanggan yang
melakukan pemesanan dan memperoleh produk dan layanan.
Perusahaan produk leadership yang menginginkan pertama kali di dalam pasar dengan
inovasinya atau fitur yang disempurnakan dan fungsionalitas. Perusahaan-perusahaan ini harus
menyoroti proses inovasi. Perusahaan harus unggul dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan
dan menemukan peluang baru bagi produk dan layanan unggulannya. Mereka harus menjaga
keseimbangan optimal antara:
1. Penelitian Fundamental menciptakan terobosan teknologi ilmiah baru
2. Memperkenalkan terobosan through platform produk baru, dan
3. Meningkatkan produk paltform yang ada dengan tambahan tapi masih inovatif produk
derivative.
Sebuah strategi solusi pelanggan yang lengkap membutuhkan membangun hubungan
jangka panjang dengan pelanggan, mengembangkan solusi lengkap pelanggan, memberikan
pelayanan yang terbaik, dan menjalin hubungan berkualitas. Perusahaan-perusahaan ini perlu
fokus pada proses manajemen pelanggan.
Proses regulatory dan sosial bagi perusahaan mengikuti strategi solusi pelanggan yang
lengkap dapat fokus pada mendapatkan persetujuan peraturan untuk menawarkan layanan yang
melintasi hambatan industri tradisional. Banyak industri sektor jasa, seperti listrik dan gas utilitas
dan telekomunikasi, keuangan, perawatan kesehatan, dan perusahaan transportasi yang telah
diregulasi dalam 25 tahun terakhir, ingin memperluas layanan mereka menawarkan dengan
produk dan layanan yang tidak diatur

Strategi Lock-in memerlukan penciptaan biaya switching yang tinggi bagi pelanggan,
menciptakan standar industri, atau menjual produk awal yang perlu pemeliharaan tak berujung,
seperti pisau cukur yang terus-menerus membutuhkan pisau baru. Perusahaan mengandalkan
strategi ini dan perlu menaruh perhatian dalam berbagai jenis proses internal.

CHAPTER 12
PLANNING THE CAMPAIGN
Sebuah strategi pemetaan adalah representasi satu kesatuan dari hubungan sebab-akibat
antara tujuan untuk kedua hasil dan driver strategi. Tujuan di peta dikonversi ke tindakan
Balanced Scorecard, target dan inisiatif. Tetapi strategi pemetaan hanya representasi statis.
Dalam rangka untuk menciptakan strategi yang dinamis, manajer harus menghitung dengan
mendirikan target dan memvalidasi hubungan sebab-akibat dalam strategi pemetaan;
mendefinisikan garis waktu dengan menentukan bagaimana tema strategis akan menciptakan
nilai di cakrawala pendek, menengah dan jangka panjang untuk menciptakan penciptaan nilai
yang berkelanjutan; dan pilih inisiatif, driver utama dari perubahan yang akan menutup
kesenjangan antara kinerja diproyeksikan dan arus. Perencanaan kampanye adalah proses enamlangkah untuk melakukan latihan skenario perencanaan sedangkan peta strategi yang sedang
dibangun:
1. Tentukan nilai pemegang saham / gap pemangku kepentingan. Tentukan tujuan
menyeluruh dan tindakan, mengidentifikasi target dan kesenjangan nilai, dan
mengalokasikan kesenjangan nilai untuk pertumbuhan dan produktivitas gol. Strategi
peta awal, dalam perspektif keuangan, dengan tujuan untuk menciptakan nilai
pemegang saham melalui dua tujuan keuangan: komponen pertumbuhan pendapatan
jangka panjang, dan komponen jangka pendek dari peningkatan produktivitas.
2. Rekonsiliasi proposisi nilai pelanggan. Memperjelas sasaran segmen pelanggan dan
proposisi nilai pelanggan, pilih tindakan, dan mendamaikan tujuan pelanggan dengan
tujuan pertumbuhan keuangan.
3. Menetapkan nilai garis waktu. Menunjukkan bagaimana kesenjangan nilai akan
ditutup selama perencanaan horizon didirikan dengan mengalokasikan ke tema yang
berbeda.
4. Mengidentifikasi tema strategi. Mengidentifikasi beberapa proses penting yang
memiliki dampak terbesar dan menetapkan langkah-langkah dan target.
5. Buat strategi kesiapan aset. Setelah mendefinisikan manusia, informasi dan organisasi
modal yang dibutuhkan untuk mendukung strategi, menilai kesiapan aset untuk
mendukung strategi, dan menetapkan langkah-langkah dan target.

6. Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif. Memperjelas dan mengamankan

pendanaan untuk strategi setelah mendirikan inisiatif khusus yang diperlukan untuk
mendukung proses dan untuk mengembangkan aset tidak berwujud.

CASE STUDY
BANK OF TOKYO MITSUBISHI HQA
Latar Belakang
Bank of Tokyo-Mitshubisi (BTM) dikenal sebagai salah satu bank terbesar di dunia telah
mengelola lebih dari $608 trilliun sebagai aset pada lebih dari 700 lokasi di Jepang dan belahan
dunia lainnya. BTMHQA ialah kepanjangan dari Bank of Tokyo-Mitshubisi Headquarters
Americas dengan misi menjadi bank luar negri komprhensif nomor satu di benua Amerika .
Di tahun 2000, sebagai bagian dari inisiatif global, BTMHQA mereorganisasi perusahaan
menjadi empat bisnis unit yang independen yaitu global corporate banking, investment banking,
treasury dan corporate center. Dimana, setiap bisnis unit melapor langsung ke kantor pusat di
Tokyo hal ini tentunya menimbulkan banyaknya perubahan yang terjadi bahkan dalam
lingkungan regulasi sehingga BTMHQA menyadari bahwa perlunya strategi untuk dipahami
secara implicit tidak hanya bagi top level manajemen tetapi bagi organisasi secara menyeluruh.
Situasi
Organisasi di Jepang telah diperbaiki agar sukses dalam bersaing secara global namun
tanpa adanya strategi yang dijelaskan dengan baik.Hal tersebut dikarenakan budaya turun
temurun di Jepang yaitu dengan ishin-denshin (telepati mental) yang digunakan dalam
berorganisasi tidak lagi efektif terutama dalam persaingan global dan tenaga kerja dari berbagai
macam latar belakang memerlukan artikulasi strategi yang jelas untuk menunjang kesuksesaan
organisasi. Namun BTMHQA, tetap menggunakan beberapa tata cara tradisional Jepang dalam
menjalankan bisnis yang dirasa cukup menuai kesuksesan.
Strategi
Peta Strategi
Dalam membangun Balanced Scorecared untuk level Amerika, pertama-tama BTM
membangun strategic foundation yang mendefinisikan kategori global dan tema di dalam
keempat perspektif yang setiap tujuannya dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe tujuan sebagai
berikut:

Common: Terdapat 6 tujuan wajib bagi bank secara menyeluruh, seperti Enhance cost
efficiency .

Shared: tujuan dalam intra-divisi yang diberikan kepada setiap unit yang diharapkan
untuk bekerjasama mencapai tujuan tertentu, seperti Streamline credit approval
process yang dibagi dalam unit kredit dan peminjaman.

Unique: tujuan intra-divisi yang dipenuhi secara independen oleh grup yang diberikan,
seperti: Maintain know your customer files sebagai tujuan internal / resiko
manajemen dalam kantor pendanaan.

Berikut adalah contoh tipe peta strategi yang dihasilkan yaitu the Global Corporate Banking
Business Unit (GCBU) yang mencerminkan fokus utama terhadap pertumbuhan keuntungan,
manajemen resiko dan produktifitas sebagai berikut:

Keterangan:
Bankwide Common Objective
Objective Unique to GCBU
Shared Objective

A. Keuangan
Membentuk maximize net income after credit costs sebagai tujuan utama, dimana terdapat
empat komponen dalam sudut pandang keuangan sebagai berikut:
-

Menekankan pada biaya pendapatan dengan investasi perbankan daripada bunga

tabungan tradisional.

Prtumbuhan pendapatan dari pelanggan operasional Jepang di Amerika dan

kewarganegaraan non-Jepang yang BTM memiliki hubungan skala global.

Meminimalisir biaya kredit, terutama di segmen Amerika dan Latin Amerika.

Mengadopsi pengurangan biaya drastic kepada basis perusahaan secara luas.

B. Pelanggan
Untuk dikenal sebagai bank luar negri yang beroperasi terbaik di Amerika oleh pelanggan
utama baik segmen kewarganegaraan Jepang maupun Non-Jepang, dengan jasa pelayanan
yang brbeda seperti kemampuan memberikan pinjaman yang terpercaya dan network global
yang luas.

C. Internal
Pertumbuhan pendapatan: GCBU strategi pertumbuhan pendapatan terdiri dari empat kunci
utama yaitu (1) Menghimpun pendapatan dengan mendukung klien Amerika dalam bisnis di
Asia, (2) Memberikan layanan yang telah dipersonalisasi dengan sangat baik melalui
hubungan antara manajer dan produk manajer, (3) segmentasi pelanggan yang jelas
berdasarkan keuntungan dan risiko yang dimiliki, (4) definisi resiko dan penyeteraan ke
dalam strategi bisnis.

D. Tenaga Kerja
Di dalam organisasi multikultur, sangatlah kritikal untuk memberikan standar yang jelas
dalam pengelolaan tenaga kerja. Dengan menyadari bahwa manusia adalah tenaga yang
paling utama untuk mendukung kompetitif bersaing BTM di kancah internasional. Berikut
adalah empat tujuan ketenagakerjaan yang utama dalam prakteknya baik untuk
kewarganegaraan Jepang maupun lokal:

Succession Planning: Untuk stabilitas operasional dengan mengidentifikasikan kunci

personel di awal untuk mempersiapkan rencana kemapanan bagi para pekerja tersebut.

Training: Untuk mendukung kemampuan dalam menangani risiko kredit sebagai

kemampuan yang cukup utama dalam bisnis perbankan.

Work Environment: Untuk menjaga kerjasama tim dengan keamanan dan keadilan yang
selalu sesuai dengan standar tanpa adanya diskriminasi.

Pay-for-Performance: Yaitu memadukan antara senioritas di Jepang dengan gaya

manajemen di Amerika dapat memberikan praktik terbaik dalam organisasi GCBU.

Anekdot
Cukup mengesankan bahwa setelah setahun peta strategi diadopsi, perubahan yang terjadi sangat
terlihat dimana strategi kini telah menjadi pekerjaan setiap orang.

DAFTAR PUSTAKA
Blocher, J. E., Stout, David E., & Cokins, G. 2010. Cost Management: A Strategic Emphasis
Fifth Edition. McGraw-Hill/Irwin.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 2004. Strategy maps: Converting intangible assets into tangible
outcomes. Harvard Business Press.