Pendahuluan

Memasuki era perdagangan bebas, organisasi harus tetap komitmen menjaga

kelangsungan hidupnya, melalui persaingan jangka panjang dengan cara menyediakan kualitas
produk yang bermutu dan jasa layanan yang meningkat, dan harga yang bersaing (Porter,1980).

Perkembangan Akuntansi Manajemen Strategik (Strategic Management Accounting)

Porter (1980,1985) telah memberikan konsep dasar
bagaimana strategi diajarkan kepada mahasiswa jurusan manajemen dan membuat cara
bagaimana perusahaan mengevaluasi kondisi pesaing dan mengembangkan strategi. Pada
periode yang hampir bersamaan banyak peneliti lain juga mengadakan penelitian mengenai
strategic management accounting, diantaranya sudah dilakukan oleh Ken Simmonds (1981)
yang mungkin sebagai pionir dalam pengembangan definisi SMA. Dia melihatnya sebagai
pengumpulan informasi akuntansi manajemen tentang bisnis dan pesaingnya untuk digunakan
dalam pengembangan dan pemantauan strategi bisnis. Penekanan ditempatkan pada tingkat
atas dan kecenderungan dalam realisasi biaya dan harga, volume, pangsa pasar, arus kas dan
pengelolaan sumber daya yang tersedia untuk bisnis.

Ken Simmonds (1981), menyatakan The emphasis was placed upon relative levels and
trends in real costs and prices, volume, market share, cashflow and stewardship of the
resources available to the business”. Menurutnya, akuntansi manajemen strategi dapat
memperluas cakrawala dan memberikan presisi yang diperlukan untuk mengevaluasi pilihan
strategis. Meskipun karyanya tidak memberikan kerangka teoritis yang jelas, Simonds tidak
menunjukkan bagaimana akuntansi manajemen dapat digunakan pada sebuah organisasi dalam
posisi persaingan agar bisa mengungguli atau melampaui fungsi-fungsi pemasaran tradisional.

Pengaruh Penggunaan RFID Technology dalam Pengambilan Keputusan oleh Karsam ~ Universitas Pembangunan Jaya Tangerang

Page 2
 Hal yang sama juga diungkapkan oleh Shank and Govindrajan (1990) : “Strategic cost
management can be defined as the use of cost information to do following : help formulate and
communicate strategies; carry out tactics that implement those strategies; and then develop
and implement controls that monitor success achieving strategic objectives”. Meskipun Shank
and Govindrajan masih menekankan dalam penggunaaan strategi manajemen biaya yang
merupakan bagian dari akuntansi sebagai informasi, untuk membantu merumuskan dan
mengkomunikasikan strategi, melaksanakan taktik dan cara dalam pemilihan strategi, dan
kemudian mengembangkan strategi serta penerapan pengawasan dengan memonitor
keberhasilan dalam mencapai tujuan strategi, tetapi bisa diambil kesimpulan bahwa akuntansi
manajemen strategi yang dimaksud adalah penggunaan informasi biaya untuk merumuskan
dan mengkomunikasikan strategi yang akan dilakukan oleh manajemen.

Setahun kemudian, pada 1991, Gunther melakukan penelitian tentang efektifitas

akuntansi manajemen strategi pada perusahaan di Jerman, hasilnya adalah bahwa ada kepastian
lingkungan yang skopnya luas yang bermanfaat untuk penerapan pada sebuah pengalaman
yang banyak dalam sistem akuntansi manajemen strategi. Gunther (1991 p.348) menyatakan,
“He concludes that a certain extent, it can be worthwhile to implement a sophisticated strategic
management accounting system.” Gunther lebih menekankan adanya jangkuan/pengalaman
yang luas mengenai kepastian informasi maka Pada tahun 1994, Profesor Bromwich
melakukan penelitian, dia menunjukkan bahwa penambahan perspektif strategi pada akuntansi
manajemen tradisional diperlukan peran akuntansi untuk memperluas dalam dua arah, yang
pertama bahwa biaya dibutuhkan untuk menggabungkan strategi melalui analisis biaya strategi,
dan dengan demikian menyamakan biaya dengan strategi. Yang kedua, untuk memastikan,
struktur biaya dari pesaing dan memantau perubahan yang terjadi setiap saat, maksudnya
adalah kita harus bisa melihat dan mengakui bahwa struktur biaya dari pesaing yang lebih
unggul.

Bromwich (1994) menyatakan, “First, costs need to be integrated into strategy through
strategic cost analysis, and thus align costs with strategy. Secondly, to ascertain, albeit in a
fairly general way, the cost structure of competitors and to monitor the changes over time.”
Dalam mencapai ini, Bromwich juga melihat dua pendekatan yang berbeda yaitu;

(1) costing product attributes provided by the company's products; (2) cost the functions in the
value chain which are perceived as giving value to the customer. Akuntansi manajemen
tradisional dianggap tidak memadai karena hanya berkonsetrasi pada proses pembuatan dan
mengabaikan tingginya biaya pasca konversi, disamping itu akuntansi manajemen juga
mengabaikan dampak dari kegiatan lain, relatif gagal dalam menilai posisi biaya dari pesaing
serta sangat tergantung dari sistem yang ada. Sebaliknya, akuntansi manajemen strategi
dimaksudkan untuk menempatkan penekanan pada perbandingan posisi biaya, cara perusahaan
mengamankan keungguluan biaya secara berkelanjutan, diferensiasi biaya yaitu yang membuat
produk mereka berbeda dan lebih menarik.

Hal senada juga diungkapakan oleh Mark Lee Inman (1999): “Strategic Management
Accounting has been defined as "a form of management accounting in which emphasis is
placed on information which relates to factors external to the firm, as well as non-financial
information and internally generated information." Menurut Mark Lee Inman bahwa
Akuntansi Manajemen Strategi didefinisikan sebagai "suatu bentuk akuntansi manajemen yang
penekanannya pada informasi yang berhubungan dengan faktor eksternal perusahaan, seperti
informasi non-keuangan dan informasi yang dibenarkan secara internasional”.

Pendapat yang sama yaitu dari Rajiv D.Banker, A.Smith, H.H. Joohnston (1989) dalam
Strategic Mangement Accounting and Control : “It shows two multi-period, multi-product
models are specified, can be related to Proter’s (1980,1985,1991,1996) strategy

Pengaruh Penggunaan RFID Technology dalam Pengambilan Keputusan oleh Karsam ~ Universitas Pembangunan Jaya Tangerang

Page 3
framework and cost and revenue drivers, and can be used to support strategic planning, control
and cost management.”

Menurut Roslender and Hart (2003, 259); bahwa akuntansi manajemen stratejik adalah
suatu pendekatan umum dalam akuntansi manajemen untuk menentukan posisi strategis. “We
define strategic management accounting as a generic approach to management accounting for
strategic positioning. This definition includes gathering, refining, analyzing, and presenting data
that originate in the competitive environment and thus encompass both customers and
competitors. Due to the typically long-term nature of strategic action, strategic management
accounting tends to focus on long-term developments and potentials.”

Penelitian strategic management accounting masih menimbulkan kontroversi mengenai

definisinya diantaranya adalah yang dimuat dalam journal Comparative Analysis of Strategic
Management Accounting in German and English-Language General Management Accounting
Textbooks by Andreas Hoffjan/Andreas Wömpener : Meskipun ada perbedaan pendapat antara
Lord dan Dixon dari penelitian akademis tentang akuntansi manajemen stratejik.

Lord (1996, 348) berpendapat bahwa meskipun bagian dari akuntansi manajemen
stratejik sudah terbukti dalam praktek sehari-hari dalam perusahaan, informasi tidak dapat
dikuantitatifkan dalam sub bagian akuntansi atau tidak mungkin dianalisa oleh akuntan
manajemen

Using case study evidence, Lord (1996) and Dixon (1998) contradict much of the existing
academic thought on strategic management accounting. Lord (1996) argues that although
elements of strategic management accounting are already evident in corporate practice, the
information may not have been quantified in accounting terms or perhaps was not gathered
and analyzed by management accountants (Lord (1996, 348)). Instead, the collection and
use of information is part of the operational management of that particular organization.

Pendapat yang berbeda dari pendapat diatas diantaranya adalah yang dimuat dalam jurnal
special, Tomkins and Carr (1996), Concluded that “strategic management accounting lacked a
general conceptual framework”.
Kemudian Lord (1996) identifies four streams of research under the heading of “strategic
management accounting”. One focuses on extending management accounting to collecting data
on competitor, a second stream of research focuses on the contingent relation between the choice
of particular strategies and the configuration of management accounting system. A final research
stream takes a critical perspective, posting that strategies are emergent, rather that deliberately
chosen. Thus, according to this view, management accounting is unlikely to reflect a deliberate,
rationale effort to enact a specific strategy.

Dixon (1998) concludes that the collection and use of competitor information for strategic
purposes can be achieved without implementing a formal strategic management accounting
process (Dixon (1998, 278)). Apart from supplying historical data, management accounting
departments do not contribute to the strategic planning process (Dixon (1998, 276)). From a
cost/benefit perspective, Dixon concludes “the costs of capturing, collating, interpreting and
analyzing the appropriate data out-weighs the benefits” (Dixon (1998, 278)).

Menurut Lord (1996 hal 348) bahwa meskipun elemen dari akuntansi manajemen strategi
sudah ada buktinya dalam praktek perusahaan, informasi mungkin tidak bisa dinyatakan dalam
angka seperti pada pemahaman akuntansi atau ada beberapa kemungkinan yang tidak bisa
dianalisa oleh akuntan manajemen.

Teknik Strategic Managament Accounting untuk Pengambilan Keputusan

Cravens & Guilding (2001) mengelaborasi empatbelas teknik SMA telah mengidentifikasinya
sebagai berikut :

Activity Based Costing/Management (ABC/M). Teknik ini berdasarkan dari definisi

aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan; hal ini dianggap sebagai penyebab utama dari biaya
tak langsung (Cooper et al., 1992). Fokus strategik dari ABC meliputi pengelolaan dari aktivitas
yang memungkinkan untuk menentukan tindakan yang bertujuan untuk mencapai keunggulan
kompetitif (Palmer, 1992; Shank and Govindarajan, 1989).

Attribute Costing. Menganggap produk sebagai sebuah paket dengan fitur yang berbeda;
dalam hal ini, Bromwich (1990) mendukung kemungkinan untuk memandang atribut produk
sebagai objek biaya. Atribut tersebut membedakan produk, dan dari kontak antara atribut produk
dan selera konsumen, pangsa pasar dapat ditentukan. Dalam hal ini dapat diinterpretasikan
orientasi eksternal (pasar) dari teknik tersebut.

Benchmarking. Teknik yang melibatkan proses identifikasi praktik yang terbaik dan
membandingkan kinerja perusahaan dengan praktik-praktik tersebut dengan tujuan peningkatan.
Terdapat berbagai macam jenis daro benchmarking (Miller et al., 1992; McNair & Leibfried,
1992) namun, pada umumnya, benchmarking tersebut menegaskan orientasi strategis eksternal
kepada pesaing.

Competitive Position Monitoring. Teknik ini didasari oleh ketersediaan dari informasi
pesaing. Khususnya hal yang berkaitan dengan penjualan, pangsa pasar, volume dan unit costs
(Simmonds, 1981). Berdasarkan informasi yang diberikan, perusahaan dapat mengevaluasi
posisinya dibandingkan dengan pesaing utama dan, oleh karena itu, mengontrol atau menyusun
strategi untuk perusahaan tersebut.

Competitor Cost Assessment. Berbeda dengan teknik sebelumnya, competitor cost

assesment memusatkan secara khusus kepada biaya struktural dari pesaing (Simmonds, 1981).
Kritik terutama sehubungan dengan narasumber dari informasi tersebut. Ward (1992)
mengusulkan beberapa sumber tak langsung seperti obsevasi fisik, pemasok umum atau
konsumen dan mantan karyawan dari perusahaan pesaing.

Competitor performance appraisal based on public financial statements. Sebuah sumber

yang relevan mengenai evaluasi pesaing didasari oleh laporan keuangan publik. Moon & Bates
(1993) menegaskan kemungkinan untuk mendapatkan pengetahuan strategis dari tipe analisis
ini. Teknik ini, yang mewakili penjabaran dari metode umum dan tradisional, menemukan
kekuatannya dalam evolusi IASB saat ini yang memungkinkan perbandingan yang lebih sederhana
diantara perusahaan-perusahaan dari negara yang berbeda.

Strategic Costing. Menurut Shank & Govindarajan (1989, 1993a, 1993b) sistem biaya
secara bertahap memasuki proses manajemen strategis. Artinya sistem biaya harus secara eksplisit
mempertimbangkan strategi dan pengejaran keunggulan kompetitif jangka panjang. Pengarang
mempertegas konsep marketing dan kompetitif yang mana dirujuk oleh teknik ini (penempatan
produk dan penetrasi pasar).
 Strategic Pricing. Berhubungan ketat dengan akuntansi pesaing, Simmonds (1982)
mencakupkan kedalam SMA sebuah teknik penentuan harga. Hal yang berhubungan dengan
penggunaan informasi pesaing, seperti reaksi pesaing terhadap perubahan harga, elastisitas
harga, ekonomi skala dan pengalaman, di dalam proses penentuan harga. Hal ini muncul baik
di dalam orientasi pesaing maupun pasar.

Value Chain Costing. Mengembangkan model rantai nilai (Porter, 1985), Shank &
Govindarajan (1992b) mengusulkan sebuah pendekatan kepada akuntansi yang
mempertimbangkan semua aktivitas yang dilaksanakan dari desain hingga distribusi produk.
Implikasi strategis memperhitungkan eksploitasi ekonomi dan efisiensi yang berasal dari
hubungan eksternal diantara perusahaan dan pemasok dan pelanggan.