INTERPRETASI KEPERILAKUAN PADA DESENTRALISASI

1. PENGERTIAN DESENTRALISASI
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan
demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari
desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon:
Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan
yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan
oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin
adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui
desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalah tersebut adalah mengenai perilaku
apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena itu, bab ini menggunakan
suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai
manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang
sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong
pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional.
Dengan demikian, desentralisasi merupakan penyeimbangan antara independensi dari manajer
dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak
organisasi.
2. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI
Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan
akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan memahami
mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan
kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya
desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut:
1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan
strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini
berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif
terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat
memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi
mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal
dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
1
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat
motivasional yang kuat bagi para manajer.
3. MEMILIH SUATU STRUKTUR
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi.
Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari
sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah;
1. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk
membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi
sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur
tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang berspesialisasi
dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan
pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau memiliki produk yang
sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik
dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai
untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk, wilayah. Biasanya, suatu
struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang
dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur
yang terdiri atas; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi
fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada
umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi
tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit ekonomi dasar
dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai
kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan
suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan
tentang sumber daya tersebut.

4. PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR

a. Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan
kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang
2
terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit,
dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral.
b. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma
keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan
aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan
yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,
standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat
dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang
diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
c. Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama
lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari
saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk
mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual maupun organisasi
dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya
memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan
manajer subunit untuk bertindak secara independen.
d. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk
melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit
didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga
eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan
organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan,
penghargaan, dan nilai yang sesuai.

e. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi
mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi
pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor

3
penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana
yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut:
 Tersedianya pasar tradisional
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk
produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
 Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi.
Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat
produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
 Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur
pengaturan. Selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif
akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua variabel keputusan yang
relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas,
ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
 Tersedia opsi untuk keluar.
Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk
keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan
sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin
pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut.
f. Desentralisasi dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit adalah
mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat
digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
g. Jenis-jenis harga transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut
adalah:
 Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga
pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap
suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi
pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.
 Harga biaya plus

4
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat
mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk
meneruskan biaya pada divisi pembeli.
 Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya produksi
marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak mendukung
unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba.
 Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan
produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.
 Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi menolak
akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk
menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan,
para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas dari visi
mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung dalam hal semangan dan
motivasi.
h. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap harga
transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar
subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi.
5. MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA
Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu system untuk mengevaluasi
dan menghargai kinerja. Terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan atribut yang sebaiknya
dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu. Atribut-atribut dan ukuran-ukuran kinerja yang
kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah:
a) Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controllability)
b) Kelengkapan
c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial.