CH 3 Laudon Sim (Indonesia) PDF

3 Organisasi, dan Strategi
BAB
Sistem Informasi,
Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda akan mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
3-1 Fitur organisasi mana yang perlu diketahui manajer untuk dibangun
dan menggunakan sistem informasi dengan sukses?
3-2 Apa dampak sistem informasi pada organisasi?
3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai nilai,

sinergi, kompetensi inti, dan ekonomi jaringan membantu perusahaan mengembangkan strategi
kompetitif menggunakan sistem informasi?
3-4 Apa saja tantangan yang ditimbulkan oleh sistem informasi strategis, dan bagaimana caranya
haruskah mereka ditangani?
MyLab SALAH ™
Mengunjungi mymislab.com untuk simulasi, tutorial, dan masalah di akhir bab.
KASUS BAB
Tate & Lyle Merancang Strategi TI Global Dapatkah

Teknologi Mengganti Manajer? Produk Cerdas,
Perusahaan Cerdas
Deutsche Bank: Biaya Sistem Legacy
KASUS VIDEO
GE Menjadi Perusahaan Digital: The Emerging Industrial Internet National Basketball

Association: Bersaing dalam Pengiriman Global dengan
Streaming OS Akamai
106
Tate & Lyle Merancang Strategi TI Global
F penyedia global makanan khusus dan bahan lainnya untuk empat pasar:
didiami pada tahun 1859 di Liverpool sebagai pemurni gula, hari ini Tate & Lyle adalah a
produsen makanan dan minuman (pemanis, texturants, dan serat),
produsen kertas (pati), produsen pakan ternak (tepung jagung), dan produsen kosmetik (kosmetik dan
krim). Ini mengoperasikan lebih dari 30 fasilitas manufaktur di empat wilayah: Amerika, Eropa, Timur
Tengah, dan Afrika. Sepanjang sejarahnya, Tate & Lyle tumbuh melalui akuisisi banyak perusahaan di
wilayah operasinya, dan pada tahun 1970-an mulai melakukan diversifikasi dari bisnis gula ke produk
makanan pertanian yang lebih terspesialisasi. Pada 2016 perusahaan punya
€ 2,6 miliar dalam penjualan dan €

189 juta keuntungan. Rencana
strategis Tate & Lyle tahun 2020
adalah memperluas segmen
makanan khusus, memperluas
bauran penjualan secara geografis
hingga mencakup Asia Pasifik dan
Amerika Latin, dan
menghasilkan lebih dari € 200

juta penjualan dari produk baru.
Sebagai agribisnis
multinasional,
perusahaan menghadapi persaingan
yang ketat dari perusahaan raksasa
global Suka
ConAgra, Archer Dan-
iels Midland, dan BASF. © Gajus / Fotolia
Dalam proses
berkembang selama beberapa dekade, Tate & Lyle telah mengumpulkan banyak koleksi sistem
akuntansi keuangan di empat wilayah dan tiga puluh fasilitas operasi. Akun yang dihasilkan oleh semua
sistem keuangan ini direkonsiliasi melalui cara manual, menggunakan spreadsheet yang dibuat oleh
unit individu, panggilan telepon, catatan kertas, faks, dan email untuk mengklarifikasi perbedaan. Setiap
wilayah memiliki proses manual untuk rekonsiliasi akun. Rekonsiliasi mengacu pada proses bisnis yang
digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa pengeluaran dan pendapatan yang tercatat
secara akurat tercermin dalam arus kas keluar dan laporan laba rugi. Sistem manual yang ada
menyimpan catatan di berbagai lokasi di seluruh dunia, yang menyebabkan kesalahan dan menyulitkan
pembuatan laporan keuangan bulanan dan tahunan. Manajer senior memahami perusahaan itu
107
108 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan
tidak dapat mencapai tujuan strategis bisnisnya tanpa pemikiran ulang yang besar dari sistem akuntansi
keuangan dasarnya.
Manajemen solusi yang diputuskan adalah untuk memusatkan akuntansi keuangan di satu lokasi di
Lodz, Polandia, dan untuk mengembangkan sistem Rekonsiliasi Akun dan Manajemen Tugas. Sistem
baru ini didasarkan pada sistem SAP ERP (Enterprise Resource Planning), yang menyatukan ribuan
akun buku besar dan transaksi yang terletak di empat wilayah ke dalam satu sistem. ERP SAP
menggunakan perangkat lunak database relasional HANA mereka, yang menyimpan dan mengambil
data, dan menyediakan banyak kapabilitas perusahaan lainnya, termasuk analitik prediktif, dasbor
manajemen, dan pencarian teks.
Perusahaan konsultan Black Line dipekerjakan untuk menerapkan sistem baru dan berkoordinasi
dengan grup keuangan Tate & Lyle. Menerapkan sistem membutuhkan perencanaan intensif selama dua
tahun dan integrasi sistem lama ke dalam sistem tunggal yang baru. Persyaratan utama untuk sistem baru
termasuk templat standar, persetujuan elektronik alur kerja, antarmuka yang mudah digunakan sehingga
manajer dapat dengan cepat memperoleh informasi tentang kinerja perusahaan yang mereka butuhkan,
serta kemampuan untuk menangani berbagai mata uang, menghasilkan laporan dasar dalam tepat waktu,
dan mengintegrasikan data dalam sistem SAP dengan sistem akuntansi non-SAP yang sudah digunakan
di tingkat regional.
Menerapkan sistem baru juga memberikan kesempatan kepada manajer untuk merevisi dan
menyederhanakan proses bisnis berdasarkan praktik terbaik industri, dan untuk menegakkan penggunaannya di
keempat wilayah. Hasilnya adalah sistem rekonsiliasi yang akurat, tepat waktu, transparan, dan mampu
memberikan hasil akhir hari, melaporkan kemajuan menuju target penutupan akhir bulan, mengidentifikasi tugas
yang belum selesai, dan berkomunikasi dengan tim yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas.
Sumber: Ken Murphy, “Bagaimana Tate & Lyle Membuat Makanan Luar Biasa dengan Fungsi Keuangan yang Ditingkatkan,”
SAP Insider Profiles, 8 Desember 2016; Anahad O'Connor, “Studi yang Terkait dengan Industri Makanan Berusaha
Mendiskreditkan Pedoman Gula,” Waktu New York, 19 Desember 2016; Tate & Lyle, “Laporan Tahunan 2016,”
tateandlyle.com, 15 Maret 2016; Ryan Phillips, "Tate & Lyle Mengumumkan Rencana Konsolidasi $ 25 juta di Pabrik Splenda
di McIntosh," Jurnal Bisnis Birmingham, 23 April 2015; Sean Walters, "Melarutkan Keyakinan di Tate & Lyle," Wall Street
Journal, 23 September 2016; Ryan Knutson, “Verizon Berayun ke Untung, tetapi Laju Pertumbuhan Melambat,” Wall Street
Journal, 21 Januari 2016; Douglas MacMillan dan Ryan Knutson, “Verizon Tops Pack of Suitors Chasing Yahoo,” Waktu New
York, 17 April 2016.
T Semuanya
Kisah Tate &terkait erat dengan strategi
Lyle menggambarkan bisnis.cara
beberapa Makanan khusus
segmen ingre-
sistem informasi agribisnis sangat
kompetitif. Untuk menumbuhkan bisnis, perusahaan memerlukan skala operasi global dan kemampuan
untuk beroperasi secara efisien di banyak wilayah, bahasa, mata uang, dan zona waktu. Singkatnya,
sistem TI global merupakan persyaratan untuk kesuksesan bisnis global. Tate & Lyle membutuhkan satu
sistem global untuk melakukan tugas pelaporan keuangan dasarnya.
Untuk mengimplementasikan sistem TI strategis ini, Tate & Lyle mengubah organisasinya dengan
memusatkan sistem keuangan di Lodz. Manajemen harus meninjau, mendokumentasikan, dan kemudian
mendesain ulang proses bisnis keuangan utama perusahaan. Manajer harus memilih vendor platform
perusahaan (SAP) yang sesuai dan memilih perusahaan konsultan (Black Line) dari banyak vendor yang
memungkinkan.
Berikut beberapa pertanyaan untuk dipikirkan: Bagaimana Rekonsiliasi Akun dan sistem Manajemen
Tugas membantu Tate & Lyle tetap kompetitif? Mengapa manajer memilih satu sistem global? Masalah
khusus apa yang dipecahkan oleh sistem ini?
bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 109
Bisnis
Tantangan
Tentukan bisnis Peluang dari yang baru

strategi Pengelolaan
teknologi
Rancang produk baru Persaingan ketat
dan layanan
Terapkan strategi
Bermitra dengan orang lain Organisasi Informasi Bisnis
vendor Sistem Solusi
Tambang data pelanggan
Produk dan Layanan Digital Tingkatkan pendapatan
TV satelit Paket TV, Internet, layanan nirkabel, Tingkatkan layanan

Teknologi dan konten
Internet Kabel
Jaringan nirkabel Video seluler
Ponsel pintar Iklan digital
Video seluler
Komputasi awan
3-1 Fitur organisasi apa yang dilakukan manajer

perlu tahu tentang cara membangun dan menggunakan
sistem informasi dengan sukses?
Sistem informasi dan organisasi saling mempengaruhi. Sistem informasi dibangun oleh manajer untuk
melayani kepentingan perusahaan bisnis. Pada saat yang sama, organisasi harus sadar dan terbuka
terhadap pengaruh sistem informasi untuk mendapatkan keuntungan dari teknologi baru.
Interaksi antara teknologi informasi dan organisasi bersifat kompleks dan dipengaruhi oleh banyak
faktor mediasi, termasuk struktur organisasi, proses bisnis, politik, budaya, lingkungan sekitar, dan
keputusan manajemen (lihat Gambar 3.1). Anda perlu memahami caranya
GAMBAR 3.1 HUBUNGAN DUA ARAH ANTARA ORGANISASI

DAN TEKNOLOGI INFORMASI
Faktor Mediasi
Lingkungan Hidup
Budaya Informasi
Organisasi Struktur Teknologi
Proses bisnis
Politik
Keputusan Manajemen
Hubungan dua arah yang kompleks ini dimediasi oleh banyak faktor, tidak sedikit di antaranya adalah keputusan yang dibuat —
atau tidak dibuat — oleh manajer. Faktor lain yang memediasi hubungan termasuk budaya organisasi, struktur, politik, proses
bisnis, dan lingkungan.
sistem informasi dapat mengubah kehidupan sosial dan pekerjaan di perusahaan Anda. Anda tidak akan
bisa berhasil merancang sistem baru atau memahami sistem yang ada tanpa memahami organisasi
bisnis Anda sendiri.
Sebagai seorang manajer, Andalah yang akan memutuskan sistem mana yang akan dibangun, apa
yang akan mereka lakukan, dan bagaimana penerapannya. Anda mungkin tidak dapat mengantisipasi
semua konsekuensi dari keputusan ini. Beberapa perubahan yang terjadi di perusahaan bisnis karena
investasi teknologi informasi (TI) baru tidak dapat diramalkan dan memiliki hasil yang mungkin atau
mungkin tidak memenuhi harapan Anda. Siapa yang membayangkan 15 tahun yang lalu, misalnya,
bahwa email dan pesan instan akan menjadi bentuk komunikasi bisnis yang dominan dan bahwa banyak
manajer akan dibanjiri lebih dari 200 pesan email setiap hari?
Apa Itu Organisasi?

Sebuah organisasi adalah struktur sosial formal yang stabil yang mengambil sumber daya dari
lingkungan dan memprosesnya untuk menghasilkan keluaran. Definisi teknis ini berfokus pada tiga
elemen organisasi. Modal dan tenaga kerja merupakan faktor produksi utama yang disediakan oleh
lingkungan. Organisasi (perusahaan) mengubah input ini menjadi produk dan jasa dalam fungsi produksi.
Produk dan jasa dikonsumsi oleh lingkungan sebagai imbalan atas input pasokan (lihat Gambar 3.2).
Organisasi lebih stabil daripada kelompok informal (seperti sekelompok teman yang bertemu setiap
hari Jumat untuk makan siang) dalam hal umur panjang dan rutinitas. Organisasi adalah badan hukum
formal dengan aturan dan prosedur internal yang harus mematuhi hukum. Organisasi juga merupakan
struktur sosial karena mereka adalah kumpulan elemen sosial, seperti halnya mesin memiliki struktur —
susunan katup, cam, poros tertentu, dan bagian lainnya.
Definisi organisasi ini kuat dan sederhana, tetapi tidak terlalu deskriptif atau bahkan prediktif dari
organisasi dunia nyata. Definisi perilaku yang lebih realistis dari suatu organisasi adalah kumpulan hak,
hak istimewa, kewajiban, dan tanggung jawab yang diseimbangkan dengan hati-hati selama periode
waktu melalui konflik dan resolusi konflik (lihat Gambar 3.3).
Dalam pandangan perilaku perusahaan ini, orang-orang yang bekerja dalam organisasi mengembangkan cara kerja
yang biasa; mereka mendapatkan keterikatan pada hubungan yang ada;
GAMBAR 3.2 DEFINISI MIKROEKONOMI TEKNIS DARI

ORGANISASI
Organisasi
Masukan dari Keluaran ke

lingkungan Hidup lingkungan Hidup
Proses produksi
Dalam definisi mikroekonomi organisasi, modal dan tenaga kerja (faktor produksi utama yang disediakan oleh
lingkungan) diubah oleh perusahaan melalui proses produksi menjadi produk dan jasa (keluaran ke lingkungan). Produk
dan layanan dikonsumsi oleh lingkungan, yang memasok tambahan modal dan tenaga kerja sebagai masukan dalam
putaran umpan balik.
GAMBAR 3.3 PANDANGAN PERILAKU ORGANISASI
ORGANISASI FORMAL
Struktur
Hirarki
Pembagian kerja
Aturan, prosedur
Proses bisnis
Lingkungan Budaya Lingkungan

sumber daya keluaran
Proses
Hak / kewajiban
Hak istimewa / tanggung jawab
Nilai
Norma
Orang-orang
Pandangan perilaku organisasi menekankan hubungan, nilai, dan struktur kelompok.
dan mereka membuat pengaturan dengan bawahan dan atasan tentang bagaimana pekerjaan akan dilakukan,
jumlah pekerjaan yang akan dilakukan, dan dalam kondisi apa pekerjaan akan dilakukan. Sebagian besar
pengaturan dan perasaan ini tidak dibahas dalam buku peraturan resmi mana pun.
Bagaimana definisi organisasi ini berhubungan dengan teknologi sistem informasi? Pandangan teknis
organisasi mendorong kita untuk fokus pada bagaimana masukan digabungkan untuk menciptakan keluaran
ketika perubahan teknologi diperkenalkan ke dalam perusahaan. Perusahaan dipandang sebagai perusahaan
yang sangat lunak, dengan modal dan tenaga kerja yang saling menggantikan dengan cukup mudah. Tetapi
definisi perilaku yang lebih realistis dari suatu organisasi menunjukkan bahwa membangun sistem informasi
baru, atau membangun kembali yang lama, melibatkan lebih dari sekadar penataan ulang teknis mesin atau
pekerja — bahwa beberapa sistem informasi mengubah keseimbangan organisasi hak, hak istimewa,
kewajiban, tanggung jawab, dan perasaan yang telah terbentuk dalam jangka waktu yang lama.
Mengubah elemen ini bisa memakan waktu lama, sangat mengganggu, dan membutuhkan lebih banyak
sumber daya untuk mendukung pelatihan dan pembelajaran. Misalnya, lamanya waktu yang diperlukan
untuk mengimplementasikan sistem informasi baru secara efektif jauh lebih lama daripada yang biasanya
diantisipasi hanya karena ada jeda antara penerapan sistem teknis dan mengajari karyawan dan manajer
cara menggunakan sistem.
Perubahan teknologi memerlukan perubahan dalam siapa yang memiliki dan mengontrol informasi, siapa yang
berhak mengakses dan memperbarui informasi tersebut, dan siapa yang membuat keputusan tentang siapa, kapan,
dan bagaimana. Pandangan yang lebih kompleks ini memaksa kita untuk melihat bagaimana pekerjaan dirancang dan
prosedur yang digunakan untuk mencapai keluaran.
Definisi teknis dan perilaku organisasi tidak bertentangan. Memang, mereka saling melengkapi:
Definisi teknis memberi tahu kita bagaimana ribuan perusahaan di pasar kompetitif menggabungkan
modal, tenaga kerja, dan teknologi informasi, sedangkan model perilaku membawa kita ke dalam
perusahaan individu untuk melihat bagaimana teknologi itu mempengaruhi cara kerja dalam organisasi.
Bagian 3-2 menjelaskan bagaimana masing-masing definisi organisasi ini dapat membantu menjelaskan
hubungan antara sistem informasi dan organisasi.
Fitur Organisasi
Semua organisasi modern memiliki karakteristik tertentu. Mereka adalah birokrasi dengan pembagian
kerja dan spesialisasi yang jelas. Organisasi mengatur spesialis dalam hierarki otoritas di mana setiap
orang bertanggung jawab kepada seseorang dan otoritas terbatas pada tindakan tertentu yang diatur
oleh aturan atau prosedur abstrak. Aturan-aturan ini menciptakan sistem pengambilan keputusan yang
tidak memihak dan universal. Organisasi mencoba merekrut dan mempromosikan karyawan berdasarkan
kualifikasi teknis dan profesionalisme (bukan koneksi pribadi). Organisasi mengabdikan diri pada prinsip
efisiensi: memaksimalkan keluaran dengan menggunakan masukan yang terbatas. Fitur lain dari
organisasi termasuk proses bisnis, budaya organisasi, politik organisasi, lingkungan sekitar, struktur,
tujuan, konstituensi, dan gaya kepemimpinan mereka.
Rutinitas dan Proses Bisnis

Semua organisasi, termasuk perusahaan bisnis, menjadi sangat efisien dari waktu ke waktu karena individu di dalam
perusahaan berkembang rutinitas untuk memproduksi barang dan jasa. Rutinitas — terkadang disebut prosedur operasi
standar —Adalah aturan, prosedur, dan praktik yang tepat yang telah dikembangkan untuk mengatasi hampir semua
situasi yang diharapkan. Ketika karyawan mempelajari rutinitas ini, mereka menjadi sangat produktif dan efisien, dan
perusahaan mampu mengurangi biayanya seiring waktu seiring dengan peningkatan efisiensi. Misalnya, ketika Anda
mengunjungi kantor dokter, resepsionis memiliki rangkaian rutinitas yang berkembang dengan baik untuk
mengumpulkan informasi dasar dari Anda, perawat memiliki rangkaian rutinitas yang berbeda untuk mempersiapkan
Anda untuk wawancara dengan dokter, dan dokter memiliki kemampuan yang baik. mengembangkan serangkaian
rutinitas untuk mendiagnosis Anda. Proses bisnis, yang kami perkenalkan di Bab 1 dan 2, adalah kumpulan dari rutinitas
semacam itu. Perusahaan bisnis, pada gilirannya, merupakan kumpulan proses bisnis (Gambar 3.4).
Politik Organisasi
Orang-orang dalam organisasi menempati posisi yang berbeda dengan spesialisasi, perhatian, dan
perspektif yang berbeda. Akibatnya, mereka secara alami memiliki sudut pandang yang berbeda tentang
bagaimana sumber daya, penghargaan, dan hukuman harus didistribusikan. Perbedaan ini penting bagi
manajer dan karyawan, dan menghasilkan pergulatan politik untuk mendapatkan sumber daya,
persaingan, dan konflik dalam setiap organisasi. Resistensi politik adalah salah satu kesulitan besar
dalam mewujudkan perubahan organisasi — terutama pengembangan sistem informasi baru. Hampir
semua investasi sistem informasi besar oleh perusahaan yang membawa perubahan signifikan dalam
strategi, tujuan bisnis, proses bisnis, dan prosedur menjadi peristiwa yang bermuatan politik. Manajer
yang tahu bagaimana bekerja dengan politik organisasi akan lebih berhasil daripada manajer yang
kurang terampil dalam mengimplementasikan sistem informasi baru. Di sepanjang buku ini, Anda akan
menemukan banyak contoh di mana politik internal mengalahkan rencana terbaik untuk sistem informasi.
Budaya organisasi
Semua organisasi memiliki asumsi dasar, tidak dapat diganggu gugat, tidak dipertanyakan (oleh anggota)
yang menentukan tujuan dan produk mereka. Budaya organisasi mencakup seperangkat asumsi tentang
produk apa yang harus diproduksi organisasi, bagaimana harus memproduksinya, di mana, dan untuk
siapa. Umumnya, asumsi budaya ini diterima begitu saja dan jarang diumumkan atau didiskusikan
kepada publik. Proses bisnis — cara sebenarnya perusahaan bisnis menghasilkan nilai — biasanya
berlindung dalam budaya organisasi.
GAMBAR 3.4 RUTIN, PROSES BISNIS, DAN PERUSAHAAN
Rutinitas, Proses Bisnis, dan Perusahaan
Bisnis
Proses 1
Bisnis
Proses 2
Individu
Rutinitas Bisnis
Bisnis Perusahaan
Proses 3
Bisnis
Proses N
Semua organisasi terdiri dari rutinitas dan perilaku individu, yang sekumpulannya membentuk proses bisnis.
Kumpulan proses bisnis membentuk perusahaan bisnis. Aplikasi sistem informasi baru mengharuskan rutinitas
individu dan proses bisnis berubah untuk mencapai kinerja organisasi tingkat tinggi.
Anda dapat melihat budaya organisasi bekerja dengan melihat-lihat universitas atau perguruan tinggi
Anda. Beberapa asumsi dasar kehidupan universitas adalah bahwa profesor lebih tahu daripada siswa, alasan
siswa masuk perguruan tinggi adalah untuk belajar, dan kelas mengikuti jadwal yang teratur. Budaya
organisasi adalah kekuatan pemersatu yang kuat yang menahan konflik politik dan mempromosikan
pemahaman bersama, kesepakatan tentang prosedur, dan praktik umum. Jika kita semua memiliki asumsi
budaya dasar yang sama, kesepakatan tentang masalah lain lebih mungkin terjadi.
Pada saat yang sama, budaya organisasi merupakan pengekang yang kuat terhadap perubahan, terutama
perubahan teknologi. Sebagian besar organisasi akan melakukan hampir semua hal untuk menghindari perubahan
dalam asumsi dasar. Setiap perubahan teknologi yang mengancam asumsi budaya yang dipegang secara umum
biasanya menghadapi banyak perlawanan. Namun, ada kalanya satu-satunya cara yang masuk akal bagi perusahaan
untuk bergerak maju adalah dengan menggunakan teknologi baru yang secara langsung bertentangan dengan budaya
organisasi yang ada. Ketika ini terjadi, teknologi seringkali terhenti sementara budaya perlahan-lahan menyesuaikan.
Lingkungan Organisasi
Organisasi berada di lingkungan tempat mereka mengambil sumber daya dan tempat mereka memasok
barang dan jasa. Organisasi dan lingkungan memiliki hubungan timbal balik. Di satu sisi, organisasi
terbuka untuk dan
bergantung pada lingkungan sosial dan fisik yang mengelilingi mereka. Tanpa sumber daya keuangan
dan manusia — orang yang bersedia bekerja dengan andal dan konsisten untuk upah atau pendapatan
tertentu dari pelanggan — organisasi tidak akan ada. Organisasi harus menanggapi persyaratan legislatif
dan lainnya yang diberlakukan oleh pemerintah serta tindakan pelanggan dan pesaing. Di sisi lain,
organisasi dapat mempengaruhi lingkungannya. Misalnya, perusahaan bisnis membentuk aliansi dengan
bisnis lain untuk mempengaruhi proses politik; mereka beriklan untuk mempengaruhi penerimaan
pelanggan atas produk mereka.
Gambar 3.5 mengilustrasikan peran sistem informasi dalam membantu organisasi memahami perubahan
di lingkungan mereka dan juga dalam membantu organisasi bertindak di lingkungan mereka. Sistem informasi
adalah instrumen kunci untuk pemindaian lingkungan, membantu manajer mengidentifikasi perubahan
eksternal yang mungkin memerlukan respons organisasi.
Lingkungan umumnya berubah jauh lebih cepat daripada organisasi. Teknologi baru, produk baru, dan selera serta
nilai publik yang berubah (banyak di antaranya menghasilkan peraturan pemerintah yang baru) membebani budaya,
politik, dan orang organisasi mana pun. Sebagian besar organisasi tidak dapat beradaptasi dengan lingkungan yang
berubah dengan cepat. Kelambanan yang dibangun ke dalam prosedur operasi standar organisasi, konflik politik yang
ditimbulkan oleh perubahan pada tatanan yang ada, dan ancaman terhadap nilai-nilai budaya yang dipegang erat
menghalangi organisasi untuk membuat perubahan yang signifikan. Perusahaan-perusahaan muda biasanya
kekurangan sumber daya untuk menopang periode yang sulit bahkan dalam periode yang singkat. Tak heran jika hanya
10 persen saja Nasib 500 perusahaan pada tahun 1919 masih ada sampai sekarang.
Teknologi Pengganggu: Mengendarai Gelombang Kadang-kadang teknologi dan inovasi bisnis yang
dihasilkan ikut serta secara radikal mengubah lanskap dan lingkungan bisnis. Inovasi ini secara longgar
disebut "mengganggu" (Christensen, 2003; Christensen, Raynor, dan McDonald, 2015). Apa yang
membuat file
GAMBAR 3.5 LINGKUNGAN DAN ORGANISASI MEMILIKI RESEPROKAL

HUBUNGAN
Organisasi dan Lingkungannya
Sumber Daya Lingkungan Perusahaan

dan Kendala
Pemerintah
Pesaing
Pelanggan
Lembaga keuangan
Budaya
Pengetahuan
Teknologi
Sistem Informasi
Lingkungan membentuk apa yang dapat dilakukan organisasi, tetapi organisasi dapat memengaruhi lingkungan mereka dan memutuskan
untuk mengubah lingkungan sama sekali. Teknologi informasi memainkan peran penting dalam membantu organisasi memahami
perubahan lingkungan dan membantu organisasi bertindak atas lingkungan mereka.

teknologi mengganggu? Dalam beberapa kasus, teknologi yang mengganggu adalah produk pengganti
yang berkinerja sama baiknya atau lebih baik (seringkali jauh lebih baik) daripada apa pun yang diproduksi
saat ini. Mobil menggantikan kereta kuda, pengolah kata untuk mesin tik, Apple iPod untuk pemutar CD
portabel, dan fotografi digital untuk fotografi film proses. Tabel 3.1 menjelaskan hanya beberapa teknologi
yang mengganggu dari masa lalu.
Dalam kasus ini, seluruh industri gulung tikar. Dalam kasus lain, teknologi yang mengganggu hanya
memperluas pasar, biasanya dengan fungsionalitas yang lebih sedikit dan biaya yang jauh lebih murah
daripada produk yang ada. Akhirnya mereka berubah menjadi pesaing berbiaya rendah untuk apa pun yang
telah dijual sebelumnya. Disk drive adalah contohnya: Hard disk drive kecil yang digunakan di PC
memperluas pasar drive disk dengan menawarkan penyimpanan digital murah untuk file kecil. Akhirnya, hard
disk drive PC kecil menjadi segmen terbesar dari pasar drive disk.
Beberapa perusahaan mampu menciptakan teknologi ini dan memanfaatkan gelombang untuk meraih keuntungan;
yang lain belajar dengan cepat dan menyesuaikan bisnis mereka; yang lain lagi dilenyapkan karena produk, layanan, dan
model bisnis mereka menjadi usang. Mereka mungkin sangat efisien dalam melakukan apa yang tidak perlu lagi dilakukan!
Ada juga kasus di mana tidak ada perusahaan yang mendapatkan keuntungan dan semua keuntungan diberikan kepada
konsumen (perusahaan gagal memperoleh keuntungan). Selain itu, tidak semua perubahan atau teknologi mengganggu
(King dan Baatartogtokh, 2015). Manajer bisnis lama sering kali membuat keputusan yang tepat dan mencari cara untuk
terus bersaing. Teknologi yang mengganggu itu rumit. Perusahaan yang menemukan teknologi yang mengganggu sebagai
"penggerak pertama" tidak selalu mendapatkan keuntungan jika mereka kekurangan sumber daya untuk mengeksploitasi
teknologi atau gagal melihat peluang. MITS Altair 8800 secara luas dianggap sebagai PC pertama, tetapi penemunya tidak
memanfaatkan status penggerak pertama mereka. Penggerak kedua, yang disebut "cepat
TABEL 3.1 TEKNOLOGI YANG MENGGANGGU: PEMENANG DAN KALAH
TEKNOLOGI DESKRIPSI PEMENANG DAN KALAH
Mikroprosesor Ribuan dan akhirnya jutaan transistor Perusahaan mikroprosesor menang (Intel, Texas
keripik (1971) pada chip silikon Instrumen), sedangkan perusahaan transistor (GE) menurun.
Pribadi Komputer desktop kecil, murah, Produsen PC (HP, Apple, IBM) dan produsen chip makmur
komputer tetapi berfungsi penuh (Intel), sementara perusahaan mainframe (IBM) dan
(1975) minicomputer (DEC) kalah.
Digital Produsen
Menggunakan CCD (perangkat yang dipasangkan dengan biaya) CCD dan kamera tradisional
fotografi chip sensor gambar untuk merekam gambar perusahaan menang; produsen produk film
(1975) kalah.
Seluruh Dunia Database global file digital dan "halaman" Pemilik konten dan berita online diuntungkan,
Web (1989) langsung tersedia sementara penerbit tradisional (surat kabar, majalah,
dan siaran televisi) kalah.
Musik internet, Repositori musik, video, siaran TV yang Pemilik platform Internet,
video, TV dapat diunduh di web penyedia telekomunikasi yang memiliki tulang punggung Internet
jasa (1998) (ATT, Verizon), dan penyedia layanan Internet lokal menang,
sementara pemilik konten dan pengecer fisik (Tower Records,
Blockbuster) kalah.
Peringkat halaman Sebuah metode untuk memberi peringkat halaman Google adalah pemenangnya (memiliki paten), sedangkan mesin
algoritma web dalam hal popularitasnya pencari kata kunci tradisional (Alta Vista)
melengkapi pencarian web dengan istilah kunci kalah.
Perangkat lunak sebagai Menggunakan Internet untuk menyediakan perusahaan layanan perangkat lunak Online jarak jauh (Salesforce. Akses ke
layanan web perangkat lunak online com) menang, sementara perusahaan perangkat lunak "kotak"
tradisional (Microsoft, SAP, Oracle) kalah.

pengikut, ”seperti IBM dan Microsoft, menuai hasilnya. ATM Citibank merevolusi perbankan ritel, tetapi
ditiru oleh bank lain. Sekarang semua bank menggunakan ATM, yang sebagian besar keuntungannya
dinikmati konsumen.
Struktur organisasi
Semua organisasi memiliki struktur atau bentuk. Klasifikasi Mintzberg, dijelaskan dalam Tabel 3.2,
mengidentifikasi lima jenis dasar struktur organisasi (Mintzberg, 1971).
Jenis sistem informasi yang Anda temukan di perusahaan bisnis — dan sifat masalah dengan sistem ini
— sering kali mencerminkan jenis struktur organisasi. Misalnya, dalam birokrasi profesional seperti rumah
sakit, tidak jarang ditemukan sistem pencatatan pasien paralel yang dioperasikan oleh administrasi, yang
lain oleh dokter, dan lainnya oleh staf profesional lain seperti perawat dan pekerja sosial. Dalam perusahaan
wirausaha kecil, Anda akan sering menemukan sistem yang dirancang dengan buruk dikembangkan dalam
waktu singkat yang seringkali dengan cepat melampaui kegunaannya. Dalam perusahaan multidivisional
besar yang beroperasi di ratusan lokasi, Anda akan sering menemukan tidak ada satu pun sistem informasi
yang terintegrasi, tetapi setiap lokasi atau setiap divisi memiliki rangkaian sistem informasinya.
Fitur Organisasi Lainnya

Organisasi memiliki tujuan dan menggunakan berbagai cara untuk mencapainya. Beberapa organisasi
memiliki tujuan yang memaksa (misalnya penjara); yang lain memiliki tujuan utilitarian (misalnya bisnis). Yang
lainnya memiliki tujuan normatif (universitas, kelompok agama). Organisasi juga melayani kelompok yang
berbeda atau memiliki konstituen yang berbeda, beberapa menguntungkan anggotanya, yang lain
menguntungkan klien, pemegang saham, atau publik. Sifat kepemimpinan sangat berbeda dari satu organisasi
ke organisasi lainnya — beberapa organisasi mungkin lebih demokratis atau otoriter daripada yang lain.
Perbedaan cara lain bagi organisasi adalah berdasarkan tugas yang mereka lakukan dan teknologi yang
mereka gunakan. Beberapa organisasi bekerja terutama
TABEL 3.2 STRUKTUR ORGANISASI
JENIS ORGANISASI DESKRIPSI CONTOH
Wirausaha Perusahaan muda, kecil dalam lingkungan yang cepat berubah. Ini Start-up kecil
struktur memiliki struktur sederhana dan dikelola oleh seorang pengusaha yang bisnis
menjabat sebagai CEO tunggal.
Birokrasi mesin Birokrasi besar yang ada di lingkungan yang perlahan berubah, Ukuran sedang
menghasilkan produk standar. Itu didominasi oleh tim perusahaan manufaktur
manajemen terpusat dan pengambilan keputusan terpusat.
Terbagi Kombinasi dari berbagai birokrasi mesin, masing-masing menghasilkan Nasib 500 perusahaan,
birokrasi produk atau layanan yang berbeda, semuanya diakhiri oleh satu kantor seperti Jenderal
pusat. Motor
Profesional Organisasi berbasis pengetahuan di mana barang dan jasa Firma hukum, sekolah
birokrasi bergantung pada keahlian dan pengetahuan profesional. Didominasi sistem, rumah sakit
oleh kepala departemen dengan otoritas terpusat yang lemah.
Adhokrasi Organisasi gugus tugas yang harus merespons lingkungan yang berubah Perusahaan konsultan, seperti
dengan cepat. Terdiri dari kelompok besar spesialis yang diorganisasikan ke sebagai Rand
dalam tim multidisiplin berumur pendek dan memiliki manajemen pusat yang Perusahaan
lemah.
tugas rutin yang dapat direduksi menjadi aturan formal yang memerlukan sedikit penilaian (seperti membuat suku
cadang mobil), sedangkan yang lain (seperti perusahaan konsultan) bekerja terutama dengan tugas-tugas yang tidak
rutin.
3-2 Apa dampak informasi

sistem pada organisasi?
Sistem informasi telah menjadi alat interaktif, online, dan integral yang sangat terlibat dalam operasi
menit ke menit dan pengambilan keputusan organisasi besar. Selama dekade terakhir, sistem informasi
telah secara fundamental mengubah ekonomi organisasi dan sangat meningkatkan kemungkinan untuk
mengatur pekerjaan. Teori dan konsep dari ekonomi dan sosiologi membantu kita memahami perubahan
yang dibawa oleh TI.
Dampak Ekonomi
Dari sudut pandang ekonomi, TI mengubah baik biaya relatif modal maupun biaya informasi. Teknologi
sistem informasi dapat dipandang sebagai faktor produksi yang dapat menggantikan modal dan tenaga
kerja tradisional. Ketika biaya teknologi informasi menurun, ia menggantikan tenaga kerja, yang secara
historis merupakan biaya yang meningkat. Oleh karena itu, teknologi informasi harus mengakibatkan
penurunan jumlah manajer menengah dan pekerja administrasi sebagai pengganti tenaga kerja teknologi
informasi.
Ketika biaya teknologi informasi menurun, ia juga menggantikan bentuk modal lain seperti bangunan
dan mesin, yang relatif mahal harganya. Oleh karena itu, dari waktu ke waktu kita harus mengharapkan
manajer untuk meningkatkan investasi mereka di TI karena penurunan biaya relatif terhadap investasi
modal lainnya.
TI juga mempengaruhi biaya dan kualitas informasi dan mengubah ekonomi informasi. Teknologi informasi
membantu perusahaan mengecil karena dapat mengurangi biaya transaksi — biaya yang timbul ketika
perusahaan membeli di pasar apa yang tidak dapat dibuat sendiri. Berdasarkan teori biaya transaksi, perusahaan
dan individu berusaha menghemat biaya transaksi, sama seperti yang mereka lakukan pada biaya produksi.
Menggunakan pasar mahal karena biaya seperti mencari dan berkomunikasi dengan pemasok jauh, memantau
kepatuhan kontrak, membeli asuransi, memperoleh informasi tentang produk, dan sebagainya (Coase, 1937;
Williamson, 1985). Secara tradisional, perusahaan telah mencoba mengurangi biaya transaksi melalui integrasi
vertikal, dengan menjadi lebih besar, mempekerjakan lebih banyak karyawan, dan membeli pemasok dan
distributor mereka sendiri, seperti yang biasa dilakukan oleh General Motors dan Ford.
Teknologi informasi, terutama penggunaan jaringan, dapat membantu perusahaan menurunkan biaya partisipasi
pasar (biaya transaksi), sehingga bermanfaat bagi perusahaan untuk membuat kontrak dengan pemasok eksternal
daripada menggunakan sumber internal. Akibatnya, perusahaan dapat menyusut dalam ukuran (jumlah karyawan)
karena jauh lebih murah untuk melakukan outsourcing pekerjaan ke pasar yang kompetitif daripada mempekerjakan
karyawan.
Misalnya, dengan menggunakan sambungan komputer ke pemasok eksternal, pembuat mobil seperti
Chrysler, Toyota, dan Honda dapat mencapai ekonomi dengan memperoleh lebih dari 70 persen suku
cadang mereka dari luar. Sistem informasi memungkinkan perusahaan seperti Cisco Systems dan Dell Inc.
untuk melakukan outsourcing produksi mereka ke produsen kontrak seperti Flextronics daripada membuat
produk mereka sendiri.
Ketika biaya transaksi menurun, ukuran perusahaan (jumlah karyawan) harus menyusut karena menjadi lebih
mudah dan lebih murah bagi perusahaan untuk mengontrak perusahaan.
membeli barang dan jasa di pasar daripada membuat produk atau menawarkan jasa itu sendiri. Ukuran
perusahaan dapat tetap konstan atau menyusut bahkan saat perusahaan meningkatkan pendapatannya.
Misalnya, ketika Eastman Chemical Company memisahkan diri dari Kodak pada tahun 1994, perusahaan itu
memiliki pendapatan $ 3,3 miliar dan 24.000 karyawan tetap. Pada 2015, ini menghasilkan pendapatan lebih
dari $ 9,6 miliar dengan hanya 15.000 karyawan.
Teknologi informasi juga dapat mengurangi biaya manajemen internal. Berdasarkan teori agensi, perusahaan
dipandang sebagai "hubungan kontrak" di antara individu yang mementingkan diri sendiri daripada sebagai kesatuan,
entitas memaksimalkan keuntungan (Jensen dan Meckling, 1976). Prinsipal (pemilik) mempekerjakan "agen"
(karyawan) untuk melakukan pekerjaan atas namanya. Namun, agen membutuhkan pengawasan dan manajemen
yang konstan; jika tidak, mereka akan cenderung mengejar kepentingan mereka sendiri daripada kepentingan
pemiliknya. Ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran dan ruang lingkup, biaya agensi atau biaya koordinasi
meningkat karena pemilik harus mengeluarkan lebih banyak upaya untuk mengawasi dan mengelola karyawan.
Teknologi informasi, dengan mengurangi biaya memperoleh dan menganalisis informasi, memungkinkan
organisasi untuk mengurangi biaya agensi karena menjadi lebih mudah bagi manajer untuk mengawasi
sejumlah besar karyawan. Dengan mengurangi biaya manajemen secara keseluruhan, teknologi informasi
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan sekaligus mengurangi jumlah manajer
menengah dan pekerja administrasi. Kita telah melihat contoh di bab-bab sebelumnya di mana teknologi
informasi memperluas kekuatan dan ruang lingkup organisasi kecil dengan memungkinkan mereka
melakukan kegiatan koordinasi seperti memproses pesanan atau melacak inventaris dengan sedikit pegawai
dan manajer.
Karena TI mengurangi biaya agensi dan biaya transaksi untuk perusahaan, kita harus memperkirakan ukuran perusahaan
menyusut seiring waktu karena lebih banyak modal yang diinvestasikan dalam TI. Perusahaan seharusnya memiliki lebih sedikit
manajer, dan kami berharap pendapatan per karyawan meningkat seiring waktu.
Dampak Organisasi dan Perilaku

Teori yang didasarkan pada sosiologi organisasi yang kompleks juga memberikan beberapa pemahaman
tentang bagaimana dan mengapa perusahaan berubah dengan penerapan aplikasi TI baru.
IT Meratakan Organisasi
Organisasi birokrasi yang besar, yang terutama berkembang sebelum era komputer, seringkali tidak efisien,
lambat berubah, dan kurang kompetitif dibandingkan organisasi yang baru dibentuk. Beberapa dari
organisasi besar ini telah melakukan perampingan, mengurangi jumlah karyawan dan jumlah tingkatan
dalam hierarki organisasi mereka.
Peneliti perilaku telah berteori bahwa teknologi informasi memfasilitasi perataan hierarki dengan
memperluas distribusi informasi untuk memberdayakan karyawan tingkat bawah dan meningkatkan efisiensi
manajemen (lihat Gambar 3.6). TI mendorong hak pengambilan keputusan lebih rendah dalam organisasi
karena karyawan tingkat bawah menerima informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan
tanpa pengawasan. (Pemberdayaan ini juga dimungkinkan karena tingkat pendidikan yang lebih tinggi di
antara tenaga kerja, yang memberi karyawan kemampuan untuk membuat keputusan yang cerdas.) Karena
manajer sekarang menerima informasi yang jauh lebih akurat tepat waktu, mereka menjadi jauh lebih cepat
dalam membuat keputusan, sehingga lebih sedikit manajer yang yg dibutuhkan. Biaya manajemen menurun
sebagai persentase dari pendapatan, dan hierarki menjadi jauh lebih efisien.
Perubahan ini berarti bahwa rentang kendali manajemen juga telah diperluas, memungkinkan manajer
tingkat tinggi untuk mengelola dan mengontrol lebih banyak pekerja
GAMBAR 3.6 ORGANISASI FLATTENING
Organisasi hierarki tradisional dengan banyak tingkat manajemen
Sebuah organisasi yang telah "diratakan" dengan menghilangkan lapisan manajemen
Sistem informasi dapat mengurangi jumlah level dalam sebuah organisasi dengan memberikan manajer informasi untuk mengawasi
jumlah pekerja yang lebih besar dan dengan memberikan lebih banyak otoritas pengambilan keputusan kepada karyawan level bawah.
tersebar pada jarak yang lebih jauh. Banyak perusahaan telah menghilangkan ribuan manajer menengah
sebagai akibat dari perubahan ini.
Organisasi Pascaindustri
Teori pascaindustri lebih didasarkan pada sejarah dan sosiologi daripada ekonomi juga mendukung
gagasan bahwa TI harus meratakan hierarki. Dalam masyarakat pascaindustri, otoritas semakin
bergantung pada pengetahuan dan kompetensi dan tidak hanya pada posisi formal. Oleh karena itu,
bentuk organisasi menjadi datar karena pekerja profesional cenderung mengatur diri sendiri, dan
pengambilan keputusan harus menjadi lebih terdesentralisasi karena pengetahuan dan informasi menjadi
lebih luas di seluruh perusahaan.
Teknologi informasi dapat mendorong gugus tugas - jaringan organisasi di mana kelompok
profesional berkumpul - tatap muka atau elektronik - untuk jangka waktu yang singkat untuk
menyelesaikan tugas tertentu (misalnya, merancang mobil baru); setelah tugas selesai, individu
bergabung dengan gugus tugas lain. Perusahaan konsultan global Accenture adalah contohnya. Banyak
dari 373.000 karyawannya berpindah dari satu lokasi ke lokasi lain untuk mengerjakan proyek di lokasi
klien di lebih dari 56 negara berbeda.
Siapa yang memastikan bahwa tim yang dikelola sendiri tidak menuju ke arah yang salah? Siapa yang
memutuskan orang mana yang bekerja di tim mana dan untuk berapa lama? Bagaimana manajer mengevaluasi
kinerja seseorang yang terus-menerus bergilir dari satu tim ke tim lain? Bagaimana orang tahu kemana arah
karier mereka? Diperlukan pendekatan baru untuk mengevaluasi, mengatur, dan menginformasikan pekerja, dan
tidak semua perusahaan dapat membuat pekerjaan virtual efektif, seperti yang dijelaskan dalam Sesi Interaktif
tentang Manajemen.
SESI INTERAKTIF: MANAJEMEN
Bisakah Teknologi Mengganti Manajer?

Perusahaan rintisan dikenal inovatif, dan salah satu inovasi tersebut rantai komando, holokrasi mengatur bisnis sebagai serangkaian "lingkaran" yang
tampaknya adalah cara pengelolaannya. Sejumlah perusahaan baru ini tumpang tindih dan mengatur dirinya sendiri. Alih-alih memiliki pekerjaan, holokrasi
mencoba meminimalkan jumlah karyawan dan memaksimalkan memiliki "peran". Setiap peran termasuk dalam lingkaran, bukan departemen.
ketangkasan dengan menghilangkan hierarki manajemen. Sebagai ganti Lingkarannya tumpang tindih, dan individu memegang banyak peran yang berbeda.
manajer, mereka beralih ke teknologi, termasuk perangkat lunak yang Individu yang diberi peran dalam lingkaran ini bekerja sama, dan hasil pertemuan
ramah pengguna dan layanan berbasis web berbiaya rendah seperti mereka dicatat menggunakan perangkat lunak berbasis web yang disebut Glass
Redshift Amazon.com untuk menyimpan data perusahaan, menganalisis Frog. Sistem ini memungkinkan siapa pun di perusahaan untuk melihat siapa yang
data, dan menyajikan hasil dalam bentuk dasbor yang siapa pun di bertanggung jawab atas peran apa dan apa yang mereka kerjakan. Glass Frog
perusahaan dapat menggunakan. Di masa lalu, data semacam itu sulit menyediakan daftar "yang harus dilakukan" yang digunakan tim untuk menentukan
diperoleh, membutuhkan manajer yang lebih senior untuk mengatur dan pekerjaan yang seharusnya mereka lakukan dan untuk meminta
menafsirkan, atau tidak dapat dianalisis tanpa sistem intelijen bisnis yang pertanggungjawaban mereka atas tugas-tugas tersebut.
mahal yang menelan biaya jutaan dolar. Saat ini, bahkan perusahaan
rintisan kecil mampu menyimpan dan memanipulasi kumpulan data yang
hampir tak terbatas hampir secara real time.
Meskipun CEO Zappos Tony Hsieh terus memuji manajemen
diri, tidak jelas apakah karyawan memiliki antusias yang sama.
Beberapa karyawan menyambut baik kesempatan untuk lebih
Misalnya, Chubbies, perusahaan rintisan pakaian yang berkembang pesat mandiri. Dengan pengalaman dan keahlian yang diremehkan,
yang menargetkan persaudaraan perguruan tinggi, tidak memiliki CEO. karyawan yang kurang senior dengan ide-ide segar menerima lebih
Sebaliknya, ia memiliki empat co-CEO, masing-masing bertanggung jawab banyak perhatian. Introvert mendapat manfaat dari harapan bahwa
atas fungsi bisnisnya sendiri. Struktur ini berulang sepanjang hierarki setiap orang berbicara dalam rapat. Karyawan lain bingung dan
perusahaan. Semua karyawan Chubbies memiliki akses ke data yang sama frustrasi dengan banyak mandat, rapat tanpa akhir, dan
dengan manajer puncaknya. Menurut Tom Montgomery, salah satu co-CEO ketidakpastian tentang siapa melakukan apa. Kepada siapa mereka
Chubbies, jika Anda tidak memilikinya akan melapor jika tidak ada bos? Apa yang diharapkan dari mereka
jika mereka tidak memiliki jabatan, dan bagaimana mereka akan
CEO tradisional dan pembuat keputusan akhir, Anda harus memercayai orang diberi kompensasi? Dalam beberapa minggu setelah Zappos
untuk membuat keputusan yang tepat berdasarkan informasi yang mereka lihat. memeluk holokrasi, sekitar 14 persen karyawan telah meninggalkan
Meskipun butuh waktu untuk membangun kepercayaan itu, begitu Anda perusahaan. Eksodus karyawan terus berlanjut. Tingkat omset
melakukannya, perusahaan dapat bergerak jauh lebih cepat. Zappos untuk 2015 adalah 30 persen,
Montgomery menunjukkan bahwa di masa lalu, seorang rekanan yang

mengkhususkan diri dalam acara untuk klien mungkin melapor kepada
manajer di departemen pemasaran yang bertugas memikirkan mengapa Treehouse Island Inc., sebuah sekolah coding online di Portland, Oregon, juga
perusahaan harus mengadakan acara di tempat pertama. Saat ini, perencana memiliki organisasi datar. Staf bekerja selama empat hari seminggu, hanya
acara yang bekerja sendiri dapat menggunakan serangkaian dasbor untuk mengerjakan proyek yang mereka sukai, jarang harus mengirim email, dan tidak
menentukan dengan tepat berapa banyak suka di Facebook, pos Instagram, memiliki atasan langsung. Namun, bisnisnya berkembang, dengan sekitar
dan penjualan yang muncul dari acara tertentu, dan dia dapat memutuskan
sendiri apakah acara mendatang harus dijadwalkan. Dengan data dan alat 100.000 siswa terdaftar dalam kursus online dan 100 karyawan.
yang tepat untuk mendukung keputusannya, dia tidak memerlukan manajer Beberapa proyek belum selesai, dan karyawan tidak yakin dengan
untuk memvalidasi pilihannya. tanggung jawab mereka. Treehouse tidak dibebani oleh birokrasi,
namun pekerjaan tetap terhenti. Tanpa manajer untuk
mengoordinasikan proyek dan mengawasi serta mendorong para
Pengecer web Zappos.com Inc. mengumumkan pada tahun 2013 pekerja, karyawan Treehouse tidak seproduktif yang seharusnya.
bahwa mereka menghilangkan manajer untuk menjaga 1.500 orang Menurut pendiri Treehouse Ryan Carson, tidak ada alasan nyata
perusahaan dari menjadi terlalu kaku, terlalu berat, dan terlalu birokratis untuk bekerja keras karena tidak ada yang mengetahuinya.
saat tumbuh. Zappos mengadopsi model "holokrasi" di mana para Beberapa karyawan terbaik Treehouse mulai percaya bahwa tidak
pekerja mengelola diri mereka sendiri tanpa bantuan manajer menengah. sebanyak yang diharapkan dari mereka.
Berbeda dengan perusahaan tradisional
Pertanyaan tentang mata pelajaran mana yang akan diajarkan akan memicu jam. Dengan peran yang sekarang ditentukan dengan jelas dan manajer
banyak analisis dan obrolan tetapi menghasilkan sedikit jawaban atau rencana. melacak tugas, email sebenarnya meningkatkan produktivitas.
Michael Watson, yang mengepalai keuangan dan operasi Treehouse,
memperkirakan bahwa keputusan tentang hal-hal seperti desain situs web Menurut Quy Huy, profesor strategi di kampus Singapura dari
Treehouse memakan waktu dua kali lebih lama dari yang seharusnya. sekolah bisnis pascasarjana bergengsi Insead, manajer menengah
sering difitnah sebagai gejala pembengkakan perusahaan, tetapi
Treehouse sebagian berbalik arah pada musim semi 2015. Karyawan banyak hal berantakan tanpanya.
masih bekerja empat hari dalam seminggu, tetapi sekarang mereka
memiliki manajer. Sejak perubahan itu dilakukan, pendapatan meningkat Sumber: David Gelles, "Eksodus Zappos Berlanjut Setelah Eksperimen Manajemen
Radikal," Waktu New York, 13 Januari 2016; Bourree Lam, "Mengapa Begitu Banyak
seiring dengan jumlah menit video kursus yang diproduksi perusahaan.
Karyawan Zappos Keluar?" Atlantik, 15 Januari 2016; Christopher Mims, "Data Adalah
Waktu yang dibutuhkan bagi karyawan dukungan pelanggan untuk Manajer Menengah Baru," Wall Street Journal, 19 April 2015; dan Rachel Feintzeig,
menanggapi siswa yang memiliki pertanyaan telah turun menjadi tiga "Ide Radikal di Kantor: Manajer Menengah," Wall Street Journal,
setengah jam dari tujuh

18 April 2015.
PERTANYAAN STUDI KASUS
1. Bagaimana organisasi flat berbeda dari tradisional dari birokrasi tradisional ke organisasi yang lebih
hierarki birokrasi? datar?
2. Bagaimana teknologi informasi memungkinkan 4. Bisakah teknologi menggantikan manajer? Jelaskan Anda
menghilangkan posisi manajer menengah? menjawab.
3. Apa manajemen, organisasi, dan teknologi

masalah yang akan Anda pertimbangkan jika Anda ingin pindah
Memahami Resistensi Organisasi terhadap Perubahan

Sistem informasi mau tidak mau menjadi terikat dalam politik organisasi karena mempengaruhi akses ke
sumber daya utama — yaitu, informasi. Sistem informasi dapat mempengaruhi siapa melakukan apa
kepada siapa, kapan, dimana, dan bagaimana dalam suatu organisasi. Banyak sistem informasi baru
memerlukan perubahan dalam rutinitas pribadi dan individu yang dapat menyakitkan bagi mereka yang
terlibat dan memerlukan pelatihan ulang dan upaya tambahan yang mungkin atau mungkin tidak
dikompensasikan. Karena sistem informasi berpotensi mengubah struktur, budaya, proses bisnis, dan
strategi organisasi, seringkali terdapat resistensi yang cukup besar ketika diperkenalkan.
Ada beberapa cara untuk memvisualisasikan penolakan organisasi. Penelitian tentang resistensi
organisasi terhadap inovasi menunjukkan bahwa empat faktor terpenting: sifat inovasi TI, struktur
organisasi, budaya orang-orang dalam organisasi, dan tugas yang dipengaruhi oleh inovasi (lihat Gambar
3.7). Di sini, perubahan teknologi diserap, ditafsirkan, dibelokkan, dan dikalahkan oleh pengaturan tugas,
struktur, dan orang organisasi. Dalam model ini, satu-satunya cara untuk membawa perubahan adalah
dengan mengubah teknologi, tugas, struktur, dan orang secara bersamaan. Penulis lain telah berbicara
tentang kebutuhan untuk "mencairkan" organisasi sebelum memperkenalkan inovasi, dengan cepat
menerapkannya, dan "membekukan kembali" atau melembagakan perubahan (Kolb dan Frohman, 1970).
Karena resistensi organisasi terhadap perubahan begitu kuat, banyak investasi teknologi informasi
gagal dan tidak meningkatkan produktivitas. Memang, penelitian tentang kegagalan implementasi proyek
menunjukkan bahwa alasan paling umum kegagalan proyek besar untuk mencapai tujuannya bukanlah
GAMBAR 3.7 KETAHANAN ORGANISASI TERHADAP SISTEM INFORMASI

INOVASI
Struktur organisasi
Perlawanan
Orang-orang untuk Tugas Kerja
Perubahan
Teknologi Informasi
Menerapkan sistem informasi memiliki konsekuensi untuk pengaturan tugas, struktur, dan orang. Menurut model ini, untuk
mengimplementasikan perubahan, keempat komponen harus diubah secara bersamaan.
kegagalan teknologi tetapi penolakan organisasi dan politik untuk berubah. Bab 14 membahas masalah ini
secara rinci. Oleh karena itu, sebagai manajer yang terlibat dalam investasi TI di masa depan, kemampuan Anda
untuk bekerja dengan orang dan organisasi sama pentingnya dengan kesadaran dan pengetahuan teknis Anda.
Internet dan Organisasi

Internet, terutama WorldWide Web, memiliki dampak penting pada hubungan antara banyak perusahaan dan
entitas eksternal dan bahkan pada organisasi proses bisnis di dalam perusahaan. Internet meningkatkan
aksesibilitas, penyimpanan, dan distribusi informasi dan pengetahuan untuk organisasi. Intinya, Internet
mampu secara dramatis menurunkan biaya transaksi dan agensi yang dihadapi sebagian besar organisasi.
Misalnya, perusahaan pialang dan bank di New York sekarang dapat mengirimkan manual prosedur operasi
internal mereka kepada karyawan mereka di lokasi yang jauh dengan mempostingnya di situs web
perusahaan, menghemat jutaan dolar untuk biaya distribusi. Tenaga penjualan global dapat menerima
pembaruan informasi harga produk yang hampir instan menggunakan web atau instruksi dari manajemen
yang dikirim melalui email atau pesan teks di smartphone atau laptop seluler. Vendor dari beberapa pengecer
besar dapat mengakses situs web internal pengecer secara langsung untuk menemukan informasi penjualan
terkini dan untuk memulai pesanan pengisian ulang secara instan.
Bisnis dengan cepat membangun kembali beberapa proses bisnis utama mereka berdasarkan teknologi Internet dan
menjadikan teknologi ini sebagai komponen kunci dari infrastruktur TI mereka. Jika jaringan sebelumnya adalah panduan,
salah satu hasilnya adalah proses bisnis yang lebih sederhana, lebih sedikit karyawan, dan organisasi yang jauh lebih
datar daripada di masa lalu.
Implikasi untuk Perancangan dan Pemahaman Sistem

Informasi
Untuk memberikan manfaat yang asli, sistem informasi harus dibangun dengan pemahaman yang jelas tentang
organisasi tempat mereka akan digunakan. Dalam pengalaman kami,
faktor organisasi utama yang perlu dipertimbangkan ketika merencanakan sistem baru adalah sebagai berikut:
• Lingkungan tempat organisasi harus berfungsi

• Struktur organisasi: hierarki, spesialisasi, rutinitas, dan proses bisnis
• Budaya dan politik organisasi

• Jenis organisasi dan gaya kepemimpinannya
• Kelompok kepentingan utama dipengaruhi oleh sistem dan sikap pekerja yang akan
menggunakan sistem
• Jenis tugas, keputusan, dan proses bisnis yang dirancang untuk dibantu oleh sistem informasi
3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai

nilai, sinergi, inti
kompetensi, dan ekonomi jaringan membantu perusahaan
mengembangkan strategi bersaing menggunakan sistem informasi?
Di hampir setiap industri yang Anda kaji, Anda akan menemukan bahwa beberapa perusahaan bekerja lebih baik
daripada kebanyakan perusahaan lainnya. Hampir selalu ada perusahaan yang menonjol. Dalam industri otomotif,
Toyota dianggap sebagai pemain yang unggul. Dalam ritel online murni, Amazon adalah pemimpin; Dalam ritel
offline, Walmart, pengecer terbesar di dunia, adalah pemimpinnya. Dalam musik online, iTunes Apple dianggap
pemimpin dengan lebih dari 60 persen pasar musik yang diunduh, dan dalam industri terkait pemutar musik digital,
iPod adalah pemimpinnya. Dalam pencarian web, Google dianggap sebagai pemimpin.
Perusahaan yang "bekerja lebih baik" daripada yang lain dikatakan memiliki keunggulan kompetitif atas yang lain:
Mereka memiliki akses ke sumber daya khusus yang tidak dimiliki orang lain, atau mereka dapat menggunakan
sumber daya yang tersedia secara lebih efisien — biasanya karena pengetahuan dan aset informasi yang unggul .
Bagaimanapun, mereka bekerja lebih baik dalam hal pertumbuhan pendapatan, profitabilitas, atau pertumbuhan
produktivitas (efisiensi), yang semuanya dalam jangka panjang diterjemahkan ke dalam penilaian pasar saham yang
lebih tinggi daripada pesaing mereka.
Tetapi mengapa beberapa perusahaan bekerja lebih baik daripada yang lain, dan bagaimana mereka mencapai
keunggulan kompetitif? Bagaimana Anda menganalisis bisnis dan mengidentifikasi keuntungan strategisnya?
Bagaimana Anda dapat mengembangkan keuntungan strategis untuk bisnis Anda sendiri? Dan bagaimana sistem
informasi berkontribusi pada keuntungan strategis? Satu jawaban untuk pertanyaan itu adalah model kekuatan
kompetitif Michael Porter.
Model Kekuatan Kompetitif Porter

Model yang paling banyak digunakan untuk memahami keunggulan bersaing adalah model Michael
Porter model kekuatan kompetitif ( lihat Gambar 3.8). Model ini memberikan gambaran umum tentang
perusahaan, pesaingnya, dan lingkungan perusahaan. Di awal bab ini, kami menjelaskan pentingnya
lingkungan perusahaan dan ketergantungan perusahaan pada lingkungan. Model Porter adalah tentang
lingkungan bisnis umum perusahaan. Dalam model ini, lima kekuatan kompetitif membentuk nasib
perusahaan.
GAMBAR 3.8 MODEL KOMPETITIF PORTER
Pendatang pasar baru Produk pengganti
Perusahaan Pesaing
Pemasok Pelanggan
Dalam model kekuatan kompetitif Porter, posisi strategis perusahaan dan strateginya ditentukan tidak hanya oleh persaingan
dengan pesaing langsung tradisionalnya tetapi juga oleh empat kekuatan lain di lingkungan industri: pendatang pasar baru,
produk substitusi, pelanggan, dan pemasok.
Pesaing Tradisional
Semua perusahaan berbagi ruang pasar dengan pesaing lain yang terus-menerus memikirkan cara baru yang lebih
efisien untuk berproduksi dengan memperkenalkan produk dan layanan baru, dan berusaha menarik pelanggan
dengan mengembangkan merek mereka dan mengenakan biaya peralihan pada pelanggan mereka.
Peserta Pasar Baru

Dalam ekonomi bebas dengan tenaga kerja dan sumber daya keuangan yang mobile, perusahaan baru
selalu memasuki pasar. Di beberapa industri, hambatan masuknya sangat rendah, sedangkan di industri
lain, masuknya sangat sulit. Misalnya, cukup mudah untuk memulai bisnis pizza atau hampir semua bisnis
retail kecil, tetapi jauh lebih mahal dan sulit untuk memasuki bisnis chip komputer, yang memiliki biaya
modal sangat tinggi dan membutuhkan keahlian dan pengetahuan yang signifikan yang sulit. untuk
memperoleh. Perusahaan baru memiliki beberapa keuntungan yang mungkin: Mereka tidak terkunci pada
pabrik dan peralatan lama, mereka sering mempekerjakan pekerja yang lebih muda yang lebih murah dan
mungkin lebih inovatif, mereka tidak terbebani oleh nama merek lama yang sudah usang, dan mereka
"lebih lapar" (lebih termotivasi) daripada penghuni tradisional suatu industri. Keunggulan ini juga menjadi
kelemahan mereka: Mereka bergantung pada pembiayaan dari luar untuk pabrik dan peralatan baru, yang
bisa mahal; mereka memiliki tenaga kerja yang kurang berpengalaman; dan mereka memiliki sedikit
pengenalan merek.
Produk dan Layanan Pengganti

Di hampir setiap industri, ada pengganti yang mungkin digunakan pelanggan Anda jika harga Anda
menjadi terlalu tinggi. Teknologi baru membuat pengganti baru setiap saat. Etanol dapat menggantikan
bensin di mobil; minyak nabati untuk bahan bakar solar di truk; dan tenaga angin, matahari, batu bara, dan
tenaga air untuk pembangkit listrik industri. Demikian pula, Internet dan layanan telepon nirkabel dapat
menggantikan layanan telepon tradisional. Dan, tentunya, layanan musik Internet yang memungkinkan
Anda mengunduh trek musik ke iPod atau smartphone telah menjadi pengganti toko musik berbasis CD.
Semakin banyak produk dan layanan pengganti di industri Anda, semakin sedikit Anda dapat mengontrol
harga dan semakin rendah margin keuntungan Anda.
Pelanggan
Perusahaan yang menguntungkan sebagian besar bergantung pada kemampuannya untuk menarik dan
mempertahankan pelanggan (sambil menolak mereka untuk bersaing) dan menetapkan harga tinggi. Kekuatan
pelanggan tumbuh jika mereka dapat dengan mudah beralih ke produk dan layanan pesaing atau jika mereka
dapat memaksa bisnis dan pesaingnya untuk bersaing hanya pada harga di pasar transparan di mana hanya
ada sedikit
diferensiasi produk dan semua harga langsung diketahui (seperti di Internet). Misalnya, di pasar buku
teks perguruan tinggi bekas di Internet, siswa (pelanggan) dapat menemukan banyak pemasok dari
hampir semua buku teks perguruan tinggi saat ini. Dalam kasus ini, pelanggan online memiliki kekuatan
luar biasa atas perusahaan buku bekas.
Pemasok
Kekuatan pasar pemasok dapat berdampak signifikan pada keuntungan perusahaan, terutama ketika
perusahaan tidak dapat menaikkan harga secepat pemasok. Pemasok yang lebih berbeda yang dimiliki
perusahaan, semakin besar kontrol yang dapat dilakukan terhadap pemasok dalam hal harga, kualitas,
dan jadwal pengiriman. Misalnya, produsen PC laptop hampir selalu memiliki beberapa pemasok
komponen utama yang bersaing, seperti keyboard, hard drive, dan layar tampilan.
Strategi Sistem Informasi untuk Menghadapi

Kekuatan Kompetitif
Apa yang harus dilakukan perusahaan ketika dihadapkan pada semua kekuatan kompetitif ini? Dan bagaimana
perusahaan dapat menggunakan sistem informasi untuk melawan beberapa kekuatan ini? Bagaimana Anda
mencegah barang pengganti dan menghambat masuknya pasar baru? Ada empat strategi umum, yang
masing-masing sering diaktifkan dengan menggunakan teknologi dan sistem informasi: kepemimpinan berbiaya
rendah, diferensiasi produk, fokus pada ceruk pasar, dan memperkuat keintiman pelanggan dan pemasok.
Supermarket dan toko ritel besar seperti
Walmart menggunakan data penjualan
yang diambil di meja kasir untuk
menentukan barang mana yang telah
terjual dan perlu diatur ulang. Pengisian
ulang terus menerus Walmart
transmisi sistem ishment

pesanan untuk mengisi kembali
langsung ke pemasoknya. Sistem ini
memungkinkan Walmart untuk
menekan biaya sambil
menyempurnakan barang
dagangannya untuk memenuhi permintaan pelanggan.
© Betty LaRue / Foto Alamy Stock

Kepemimpinan Berbiaya Rendah

Gunakan sistem informasi untuk mencapai biaya operasional terendah dan harga terendah. Contoh
klasiknya adalah Walmart. Dengan menjaga harga tetap rendah dan rak terisi penuh menggunakan sistem
pengisian ulang inventaris yang legendaris, Walmart menjadi bisnis ritel terkemuka di Amerika Serikat.
Sistem pengisian ulang berkelanjutan Walmart mengirimkan pesanan untuk barang dagangan baru
langsung ke pemasok segera setelah konsumen membayar pembelian mereka di kasir. Terminal tempat
penjualan mencatat kode batang setiap barang yang melewati kasir dan mengirim transaksi pembelian
langsung ke komputer pusat di kantor pusat Walmart. Komputer mengumpulkan pesanan dari semua toko
Walmart dan mengirimkannya ke pemasok. Pemasok juga dapat mengakses data penjualan dan inventaris
Walmart menggunakan teknologi web.
Karena sistem mengisi ulang persediaan dengan kecepatan kilat, Walmart tidak perlu mengeluarkan banyak
uang untuk memelihara persediaan besar barang di gudangnya sendiri. Sistem ini juga memungkinkan Walmart
menyesuaikan pembelian item toko untuk memenuhi permintaan pelanggan. Pesaing, seperti Sears, telah
menghabiskan 24,9 persen penjualan untuk biaya overhead. Tetapi dengan menggunakan sistem untuk menjaga
biaya operasional tetap rendah, Walmart hanya membayar 16,6 persen dari pendapatan penjualan untuk overhead.
(Biaya operasional rata-rata 20,7 persen dari penjualan di industri ritel.)
Sistem pengisian ulang berkelanjutan Walmart juga merupakan contoh dari sistem respons
pelanggan yang efisien. Sistem respons pelanggan yang efisien secara langsung menghubungkan
perilaku konsumen dengan distribusi dan produksi serta rantai pasokan. Sistem pengisian ulang
berkelanjutan Walmart memberikan respons pelanggan yang efisien.
Diferensiasi Produk
Gunakan sistem informasi untuk mengaktifkan produk dan layanan baru atau sangat mengubah
kenyamanan pelanggan dalam menggunakan produk dan layanan Anda yang ada. Misalnya, Google
terus-menerus memperkenalkan layanan pencarian baru dan unik di situsnya, seperti Google Maps.
Dengan membeli PayPal, sistem pembayaran elektronik, pada tahun 2003, eBay mempermudah
pelanggan untuk membayar penjual dan memperluas penggunaan pasar lelang. Apple menciptakan iPod,
pemutar musik digital portabel yang unik, ditambah iTunes, toko musik online tempat lagu-lagu dapat dibeli
masing-masing seharga $ 0,69 hingga $ 1,29. Apple terus berinovasi dengan multimedia iPhone, komputer
tablet iPad, dan pemutar video iPod.
Produsen dan pengecer menggunakan sistem informasi untuk membuat produk dan layanan yang
disesuaikan dan dipersonalisasi agar sesuai dengan spesifikasi yang tepat dari masing-masing
pelanggan. Misalnya, Nike menjual sepatu kets khusus melalui program NIKEiD di situsnya. Pelanggan
dapat memilih jenis sepatu, warna, bahan, outsoles, dan bahkan logo hingga delapan karakter. Nike
mengirimkan pesanan melalui komputer ke pabrik yang dilengkapi peralatan khusus di China dan Korea.
Sepatu kets membutuhkan waktu sekitar tiga minggu untuk sampai ke pelanggan. Kemampuan untuk
menawarkan produk atau layanan yang disesuaikan secara individual menggunakan sumber daya
produksi yang sama dengan produksi massal disebut
penyesuaian massal.
Tabel 3.3 mencantumkan sejumlah perusahaan yang telah mengembangkan produk dan layanan berbasis TI
yang sulit ditiru oleh perusahaan lain — atau setidaknya membutuhkan waktu lama untuk ditiru.
Fokus pada Niche Pasar

Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan fokus pasar tertentu dan melayani pasar sasaran yang
sempit ini dengan lebih baik daripada pesaing. Sistem informasi mendukung strategi ini dengan
memproduksi dan menganalisis data untuk penjualan dan
TABEL 3.3 MENYEDIAKAN PRODUK DAN LAYANAN BARU YANG DIAKTIFKAN IT

KEUNGGULAN KOMPETITIF
Amazon: Belanja sekali klik Amazon memegang paten untuk belanja sekali klik yang dilisensikan ke
pengecer online lainnya.
Musik online: Apple iPod dan iTunes IPod adalah pemutar genggam terintegrasi yang didukung dengan
perpustakaan online lebih dari 43 juta lagu.
Kustomisasi klub golf: Ping Pelanggan dapat memilih dari lebih dari 1 juta pilihan klub golf yang
berbeda; sistem build-to-order mengirimkan stik khusus mereka
dalam waktu 48 jam.
Pembayaran orang-ke-orang online: PayPal PayPal memungkinkan transfer uang antar rekening bank
individu dan antara rekening bank dan rekening kartu kredit.
teknik pemasaran. Sistem informasi memungkinkan perusahaan menganalisis pola, selera, dan
preferensi pembelian pelanggan dengan cermat sehingga mereka secara efisien melakukan kampanye
iklan dan pemasaran ke pasar sasaran yang semakin kecil.
Data berasal dari berbagai sumber — transaksi kartu kredit, data demografis, data pembelian dari
pemindai kasir di supermarket dan toko ritel, dan data yang dikumpulkan saat orang mengakses dan
berinteraksi dengan situs web. Alat perangkat lunak yang canggih menemukan pola dalam kumpulan
data yang besar ini dan menyimpulkan aturan darinya untuk memandu pengambilan keputusan. Analisis
data semacam itu mendorong pemasaran satu-ke-satu yang membuat pesan pribadi berdasarkan
preferensi individual. Misalnya, sistem OnQ Hotel Hilton menganalisis data terperinci yang dikumpulkan
tentang tamu aktif di semua propertinya untuk menentukan preferensi setiap tamu dan profitabilitas setiap
tamu. Hilton menggunakan informasi ini untuk memberikan hak istimewa tambahan yang paling
menguntungkan bagi pelanggannya, seperti keterlambatan check-out.
Perusahaan kartu kredit dapat menggunakan strategi ini untuk memprediksi pemegang kartu mereka yang
paling menguntungkan. Perusahaan mengumpulkan sejumlah besar data tentang pembelian konsumen dan
perilaku lainnya dan menambang data ini untuk membuat profil terperinci yang mengidentifikasi pemegang kartu
yang mungkin memiliki risiko kredit baik atau buruk. Kami membahas alat dan teknologi untuk analisis data di Bab 6
dan 12.
Perkuat Keintiman Pelanggan dan Pemasok

Gunakan sistem informasi untuk mempererat hubungan dengan pemasok dan mengembangkan keintiman dengan
pelanggan. Fiat Chrysler Automobiles LLC menggunakan sistem informasi untuk memfasilitasi akses langsung oleh
pemasok ke jadwal produksi dan bahkan mengizinkan pemasok untuk memutuskan bagaimana dan kapan akan
mengirimkan pasokan ke pabrik Chrysler dan Fiat. Hal ini memungkinkan pemasok memiliki lebih banyak waktu tunggu
dalam memproduksi barang. Di sisi pelanggan, Amazon melacak preferensi pengguna untuk pembelian buku dan CD
dan dapat merekomendasikan judul yang dibeli oleh orang lain kepada pelanggannya. Hubungan yang kuat dengan
pelanggan dan pemasok meningkat biaya peralihan ( biaya peralihan dari satu produk ke produk pesaing) dan loyalitas
ke perusahaan Anda.
Tabel 3.4 merangkum strategi bersaing yang baru saja kami jelaskan. Beberapa perusahaan berfokus
pada salah satu strategi ini, tetapi Anda akan sering melihat perusahaan menjalankan beberapa di
antaranya secara bersamaan. Misalnya, Starbucks, peritel kopi spesialti terbesar di dunia, menawarkan kopi
dan minuman spesial kelas atas yang unik, tetapi juga mencoba bersaing dengan menurunkan biaya.
TABEL 3.4 EMPAT STRATEGI KOMPETITIF DASAR
STRATEGI DESKRIPSI CONTOH
Kepemimpinan berbiaya rendah Menggunakan sistem informasi untuk menghasilkan produk dan Walmart
layanan dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing
sekaligus meningkatkan kualitas dan tingkat layanan
Diferensiasi produk Menggunakan sistem informasi untuk membedakan Uber, Nike, Apple
produk, dan mengaktifkan layanan dan produk baru
Fokus pada ceruk pasar Gunakan sistem informasi untuk mengaktifkan strategi terfokus Hotel Hilton, Harrah's
pada ceruk pasar tunggal; mengkhususkan
Pelanggan dan pemasok Gunakan sistem informasi untuk mengembangkan ikatan dan Toyota Corporation,
keintiman loyalitas yang kuat dengan pelanggan dan pemasok Amazon
Dampak Internet pada Keunggulan Kompetitif

Karena Internet, kekuatan kompetitif tradisional masih bekerja, tetapi persaingan kompetitif menjadi jauh
lebih intens (Porter, 2001). Teknologi internet didasarkan pada standar universal yang dapat digunakan
oleh perusahaan mana pun, sehingga memudahkan pesaing untuk bersaing hanya berdasarkan harga
dan pesaing baru untuk memasuki pasar. Karena informasi tersedia untuk semua orang, Internet
meningkatkan daya tawar pelanggan, yang dapat dengan cepat menemukan penyedia dengan biaya
terendah di web. Keuntungan telah dikurangi. Tabel 3.5 merangkum beberapa potensi dampak negatif
Internet pada perusahaan bisnis yang diidentifikasi oleh Porter.
Internet telah hampir menghancurkan beberapa industri dan telah mengancam lebih banyak lagi.
Misalnya, industri ensiklopedia cetak dan industri biro perjalanan hampir dihancurkan oleh ketersediaan
pengganti melalui Internet. Begitu pula, Internet memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
TABEL 3.5 DAMPAK INTERNET TERHADAP GAYA KOMPETITIF DAN

STRUKTUR INDUSTRI
KEKUATAN KOMPETITIF DAMPAK INTERNET
Produk atau layanan pengganti Memungkinkan pengganti baru muncul dengan pendekatan baru untuk memenuhi
kebutuhan dan menjalankan fungsi
Daya tawar pelanggan Ketersediaan harga global dan informasi produk menggeser daya tawar
kepada pelanggan
Daya tawar pemasok Pengadaan melalui Internet cenderung meningkatkan daya tawar atas pemasok; pemasok
juga bisa mendapatkan keuntungan dari berkurangnya hambatan untuk masuk dan dari
penghapusan distributor dan perantara lain yang berdiri di antara mereka dan penggunanya
Ancaman pendatang baru Internet mengurangi hambatan untuk masuk, seperti kebutuhan tenaga penjualan, akses ke
saluran, dan aset fisik; ini menyediakan teknologi untuk mendorong proses bisnis yang
membuat hal lain lebih mudah dilakukan
Positioning dan persaingan di antara Memperluas pasar geografis, meningkatkan jumlah pesaing dan mengurangi perbedaan di
pesaing yang ada antara pesaing; membuatnya lebih sulit untuk mempertahankan keuntungan operasional;
memberikan tekanan untuk bersaing dalam harga

industri ritel, musik, buku, pialang ritel, perangkat lunak, telekomunikasi, dan surat kabar.
Namun, Internet juga telah menciptakan pasar yang sama sekali baru; membentuk dasar bagi ribuan
produk, layanan, dan model bisnis baru; dan memberikan peluang baru untuk membangun merek dengan
basis pelanggan yang sangat besar dan setia. Amazon, Alibaba, eBay, iTunes, YouTube, Facebook,
Travelocity, dan Google adalah contohnya. Dalam pengertian ini, Internet "mengubah" seluruh industri,
memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka berbisnis.
Produk Cerdas dan Internet of Things

Penggunaan sensor yang terus meningkat dalam produk industri dan konsumen, yang sering disebut
Internet of Things (IoT), adalah contoh yang sangat baik tentang bagaimana Internet mengubah
persaingan dalam industri dan menciptakan produk dan layanan baru. Nike, Under Armour, Gatorade, dan
banyak perusahaan olahraga dan kebugaran lainnya mengalirkan uang ke pelacak kesehatan yang dapat
dikenakan dan peralatan kebugaran yang menggunakan sensor untuk melaporkan aktivitas pengguna ke
pusat komputasi perusahaan jarak jauh tempat data dapat dianalisis (lihat Sesi Interaktif tentang Teknologi
). Traktor pertanian dari John Deere, Kubota, dan Mahindra dipenuhi dengan radar lapangan, transceiver
GPS, dan ratusan sensor yang melacak peralatan, seperti yang dijelaskan dalam kasus penutup Bab 1.
GE menciptakan bisnis baru untuk membantu klien pesawat dan turbin anginnya meningkatkan operasi
dengan memeriksa data yang dihasilkan dari ribuan sensor dalam peralatan (lihat kasus penutup Bab 12).
Hasilnya adalah apa yang disebut sebagai "produk pintar" —produk yang merupakan bagian dari
rangkaian layanan intensif informasi yang lebih besar yang dijual oleh perusahaan (Gandhi dan Gervet,
2016; Davis, 2015; Porter dan Heppelmann, 2014; Iansiti dan Lakhani , 2014).
Dampak dari produk cerdas yang terhubung ke Internet baru saja dipahami. Produk pintar
menawarkan fungsionalitas baru, keandalan yang lebih baik, dan penggunaan produk yang lebih intens
sekaligus memberikan informasi terperinci yang dapat digunakan untuk meningkatkan produk dan
pengalaman pelanggan. Mereka memperluas peluang untuk diferensiasi produk dan layanan. Saat Anda
membeli produk kesehatan digital yang dapat dikenakan, Anda tidak hanya mendapatkan produk itu
sendiri, Anda juga mendapatkan sejumlah layanan yang tersedia dari server cloud pabrikan. Produk
pintar meningkatkan persaingan di antara perusahaan yang akan berinovasi atau kehilangan pelanggan
karena pesaing. Produk pintar umumnya meningkatkan biaya peralihan dan menghambat pendatang
baru ke pasar karena pelanggan yang ada terjebak dalam lingkungan perangkat lunak perusahaan
dominan. Akhirnya,
Model Rantai Nilai Bisnis

Meskipun model Porter sangat membantu untuk mengidentifikasi kekuatan kompetitif dan menyarankan
strategi umum, itu tidak terlalu spesifik tentang apa yang sebenarnya harus dilakukan, dan tidak memberikan
metodologi untuk diikuti untuk mencapai keunggulan kompetitif. Jika tujuan Anda adalah mencapai
keunggulan operasional, dari mana Anda memulai? Di sinilah model rantai nilai bisnis sangat membantu.
Itu model rantai nilai menyoroti aktivitas spesifik dalam bisnis di mana strategi kompetitif dapat
diterapkan dengan baik (Porter, 1985) dan di mana sistem informasi paling mungkin memiliki dampak
strategis. Model ini mengidentifikasi poin leverage kritis yang spesifik di mana perusahaan dapat
menggunakan teknologi informasi paling efektif untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. Model rantai
nilai
SESI INTERAKTIF: TEKNOLOGI
Produk Cerdas, Perusahaan Cerdas
Jika Anda belum menggunakan produk pintar, Anda akan segera mengakses semua data mereka — termasuk poin NikeFuel seumur hidup yang
melakukannya. Sepatu Anda, pakaian Anda, jam tangan Anda, botol air terkumpul dari semua perangkat Nike + mereka.
Anda, dan bahkan sikat gigi Anda sedang dirancang ulang untuk Nike sedang mengembangkan produk teknologi kebugaran lainnya
menggabungkan sensor dan perangkat pengukur yang terhubung ke untuk diintegrasikan dengan Nike +. Semakin banyak orang mengukur
Internet sehingga kinerjanya dapat dipantau dan dianalisis. aktivitas mereka dengan NikeFuel, semakin mereka terkunci dalam
ekosistem Nike dan semakin sulit untuk beralih ke produk perusahaan
Apa bedanya? Ambil contoh Nike, perusahaan alas kaki dan pakaian lain. Integrasi informasi dan teknologi Nike ke dalam produknya
olahraga terbesar di dunia. Nike telah menciptakan serangkaian produk membuat orang kembali ke situs web dan aplikasi Nike sendiri.
berbasis teknologi informasi dan ekosistem gadget dan layanan yang
dibangun di sekitar peningkatan pribadi yang dapat diukur melalui
olahraga. Ekosistem Nike + menghubungkan sistem komputer Nike yakin teknologi merevolusi hubungannya dengan
perusahaan Nike ke perangkat pintar seperti Nike + SportWatch GPS, konsumen, mengubahnya menjadi perusahaan yang menyediakan
Nike + FuelBand, dan Aplikasi Nike + Running di perangkat seluler layanan serta produk. Di masa lalu, ketika Anda membeli produk,
Apple dan Android. Hal ini memungkinkan Nike untuk menganalisis itulah akhir dari hubungan dengan perusahaan. Kini, pembelian
kinerja individu dan data aktivitas yang dikumpulkan oleh perangkat produk Nike pun menjadi awal dari hubungan perusahaan dengan
untuk membantu pengguna berlatih dan berolahraga dengan lebih konsumen. Semakin dalam hubungannya, semakin banyak
efektif. Ini juga menambah nilai pada produk Nike dan alasan untuk konsumen yang akan merangkul dan tetap setia pada merek Nike.
tetap menggunakan merek tersebut.
Under Armour, terkenal dengan pakaian performa yang menggunakan

bahan berteknologi canggih, juga membuat produknya lebih pintar.
Nike + SportWatch GPS melacak lokasi, kecepatan, jarak, putaran, kalori Perusahaan telah menghabiskan $ 710 juta untuk mengambil aplikasi seluler
yang terbakar, dan (dengan Polar Wearlink +) detak jantung Anda. Aplikasi seperti MyFitnessPal, MapMyFitness, dan Endomondo, yang
Nike + Running melacak rute, jarak, kecepatan, kalori yang terbakar, dan memungkinkannya untuk memanfaatkan komunitas kesehatan dan kebugaran
waktu Anda menggunakan ponsel atau perangkat mitra Nike lainnya, digital terbesar di dunia. Under Armour dapat menghasilkan pendapatan dari
memberi Anda umpan balik audio saat Anda berlari. Pelacak aktivitas Nike + iklan dalam aplikasi, termasuk iklan dari perusahaan lain, dan pembelian dari
FuelBand dikenakan di pergelangan tangan dan digunakan dengan Apple pengguna aplikasi yang merujuk ke produknya. Platform ini memberikan
iPhone atau iPad. FuelBand memungkinkan pemakainya melacak aktivitas kedalaman informasi dan wawasan yang belum pernah ada sebelumnya
fisik mereka, langkah yang diambil setiap hari, dan jumlah kalori yang dibakar. tentang konsumen yang berorientasi pada kebugaran dan kesehatan,
Informasi yang dikumpulkannya diintegrasikan ke dalam komunitas online menciptakan banyak peluang bagi Under Armour dan merek lain untuk terlibat
Nike + dan aplikasi telepon, yang memungkinkan pemakainya menetapkan dengan calon pelanggan dan pelanggan yang sudah ada. Misalnya,
target kebugaran mereka sendiri, memantau kemajuan mereka pada tampilan MapMyFitness mengumpulkan data tentang nama pengguna, alamat email,
LED perangkat, dan membandingkan diri mereka dengan orang lain dalam tanggal lahir, lokasi, kinerja, dan profil jika pengguna terhubung ke aplikasi
komunitas Nike. menggunakan media sosial. Under Armour tidak menjual data pribadi yang
dapat diidentifikasi tentang individu kepada pihak ketiga tetapi menyediakan
informasi agregat tentang pengguna aplikasi kepada pengiklan. Under Armour
Perangkat lunak milik Nike mengubah semua pergerakan yang terlacak dari
perangkat pintar Nike menjadi poin NikeFuel, yang dapat menunjukkan
pencapaian, dapat dibagikan dengan teman, atau dapat digunakan untuk
melibatkan orang lain dalam kompetisi. NikeFuel adalah cara universal Nike untuk berharap penggunaan aplikasi ponsel cerdasnya setiap hari akan membangun ikatan
mengukur pergerakan untuk semua jenis aktivitas menggunakan metrik yang yang lebih kuat dengan pelanggan yang akan mengarah pada penjualan pakaian, alas
memungkinkan perbandingan — tidak peduli apa tinggi, berat, jenis kelamin, atau kaki, dan perlengkapan atletik lainnya yang lebih kuat.
aktivitas — dengan kinerja sebelumnya, orang lain, atau rata-rata harian (yang
didefinisikan Nike sebagai 2.000 Bahan Bakar poin.) Pengguna beberapa Under Armour telah bekerja sama dengan pengecer e-niaga Zappos untuk
perangkat Nike + dapat mengunjungi situs nikeplus.com ke mengirimkan pemberitahuan pop-up kepada pengguna ketika sepatu kets
mereka perlu diganti, berdasarkan data latihan yang dicatat di aplikasi
MapMyFitness. Dibawah
Armor melihat pakaian itu sendiri pada akhirnya menjadi alat untuk melacak Gatorade mulai menguji botol tutup pintar dengan tim sepak bola
pergerakan dan bioritme. Under Armour mengembangkan alas kaki pintar nasional Brasil menjelang Piala Dunia 2014 dan sedang menguji versi baru
sendiri yang disebut UA SpeedForm Gemini 2 Record Equipped, yang dengan tim bola basket Boston Celtics dan tim sepak bola FC Barcelona.
melacak waktu dan tanggal pelari, durasi, jarak, dan split tanpa memerlukan Dalam prototipe yang diuji di lapangan, lampu yang berkedip memberi tahu
perangkat lain. Perusahaan juga bermitra dengan HTC untuk pemain kapan mereka perlu minum. Pengguna dapat menyesuaikan topi
mengembangkan UA HealthBox, kotak merah seharga $ 400 yang pintar dengan nama, logo tim, dan nomor mereka.
mencakup timbangan Wi-Fi (untuk mengukur berat badan dan lemak tubuh),
tali dada detak jantung dan sensor yang dapat dilepas, dan gelang
kebugaran berlesung pipit tahan pancuran untuk dilacak. latihan dan tidur. Menurut Xavi Cortadellas, direktur senior inovasi dan desain
Data yang dikumpulkan perangkat ini disimpan di aplikasi Under Armour global Gatorade, nutrisi yang dipersonalisasi dan teknologi
Record di iPhone atau ponsel Android. pengintegrasian dalam olahraga adalah batas performa berikutnya.
Perusahaan induk Gatorade, PepsiCo, secara aktif berupaya untuk
memperluas ke area di luar soda manis, dan produk yang didukung
Gatorade, dengan 78 persen pangsa pasar minuman olahraga senilai $ teknologi tersebut memberikan peluang.
7,21 miliar, sedang mengembangkan botol “topi pintar” yang dilengkapi
microchip yang berkomunikasi secara digital dengan penutup keringat seperti Sumber: Kate Taylor, "Gatorade Sedang Mengembangkan 'Topi Cerdas' yang Menjaga
perban untuk memberikan informasi terbaru kepada atlet dan penggemar Hidrasi," Business Insider, 21 Maret 2016; Mike Esterl, “Gatorade Mengatur
kebugaran tentang seberapa banyak mereka harus minum. Menurut Gatorade, Pemandangannya pada Kebugaran Digital”, Wall Street Journal, 10 Maret 2016; Edward
C. Baig, “Under Armour dan HTC Bekerja Sama di Connected Fitness,” USA Today, 5
kebutuhan hidrasi individu berbeda-beda, dengan kehilangan keringat mulai
Januari 2016; www.underarmour.com, diakses 20 April 2016; www.nike.com, diakses 19
dari setengah liter hingga lebih dari dua liter per jam olahraga. Perusahaan April 2016; John Kell, "Why Under Armour Is Membuat Taruhan Mahal pada Connected
berencana untuk meluncurkan sebanyak selusin formula berbeda untuk Fitness," Fortune, 21 April 2016; dan Jared Linzdon, "Bangkit dan Jatuhnya Pelacak
Kebugaran yang Dapat Dipakai,"
elektrolit dan karbohidrat dalam polong kecil yang menempel di botol.
Globe and Mail, 5 Januari 2015.
PERTANYAAN STUDI KASUS
1. Strategi kompetitif apa yang dilakukan perusahaan 3. Apakah ada masalah etika yang diangkat oleh pintar ini
dibahas dalam kasus ini mengejar? produk seperti dampaknya terhadap privasi konsumen?
2. Bagaimana teknologi informasi dan produk pintar Jelaskan jawabanmu.
produk yang terkait dengan strategi ini? Jelaskan peran
teknologi informasi dalam produk ini.
memandang perusahaan sebagai rangkaian atau rangkaian aktivitas dasar yang menambah margin nilai pada
produk atau layanan perusahaan. Kegiatan ini dapat dikategorikan sebagai kegiatan utama atau kegiatan
pendukung (lihat Gambar 3.9).
Kegiatan primer berhubungan langsung dengan produksi dan distribusi produk dan jasa perusahaan,
yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Kegiatan utama meliputi logistik masuk, operasi, logistik keluar,
penjualan dan pemasaran, dan layanan. Logistik masuk termasuk menerima dan menyimpan bahan
untuk didistribusikan ke produksi. Operasi mengubah input menjadi produk jadi. Logistik keluar mencakup
penyimpanan dan pendistribusian produk jadi. Penjualan dan pemasaran termasuk mempromosikan dan
menjual produk perusahaan. Kegiatan jasa mencakup pemeliharaan dan perbaikan barang dan jasa
perusahaan.
Kegiatan pendukung memungkinkan terselenggaranya kegiatan utama dan terdiri dari infrastruktur
organisasi (administrasi dan manajemen), sumber daya manusia (perekrutan karyawan, perekrutan, dan
pelatihan), teknologi (peningkatan produk dan proses produksi), dan pengadaan (input pembelian).
GAMBAR 3.9 MODEL RANTAI NILAI
Administrasi dan Manajemen:

Penjadwalan elektronik dan sistem pesan
Sumber daya manusia:
Dukung Sistem perencanaan tenaga kerja
Kegiatan
Teknologi:
Sistem desain berbantuan komputer
Perusahaan
Pembelian: Nilai
Sistem pemesanan terkomputerisasi Rantai
Masuk Operasi Penjualan dan Layanan Keluar

Logistik Pemasaran Logistik
Utama Otomatis Komputer- Terkomputerisasi Peralatan Otomatis

Kegiatan pergudangan dikendalikan Memerintah pemeliharaan pengiriman
sistem permesinan sistem sistem penjadwalan
sistem sistem
Sourcing dan Pelanggan

Pembelian Hubungan
Sistem Pengelolaan
Sistem
Pemasok'
Pemasok Perusahaan Distributor Pelanggan
Pemasok
Rantai Nilai Industri
Gambar ini memberikan contoh sistem untuk aktivitas utama dan pendukung perusahaan dan mitra nilainya yang dapat
menambahkan margin nilai ke produk atau layanan perusahaan.
Sekarang Anda dapat bertanya di setiap tahap rantai nilai, "Bagaimana kami dapat menggunakan sistem
informasi untuk meningkatkan efisiensi operasional dan meningkatkan keakraban pelanggan dan pemasok?" Ini
akan memaksa Anda untuk secara kritis memeriksa bagaimana Anda melakukan aktivitas yang menambah nilai
pada setiap tahap dan bagaimana proses bisnis dapat ditingkatkan. Anda juga dapat mulai bertanya bagaimana
sistem informasi dapat digunakan untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan pemasok yang berada di
luar rantai nilai perusahaan tetapi termasuk dalam rantai nilai perusahaan yang diperluas di mana mereka sangat
penting untuk kesuksesan Anda. Sini, sistem manajemen rantai pasokan yang mengoordinasikan aliran sumber
daya ke dalam perusahaan Anda dan sistem manajemen hubungan pelanggan yang mengoordinasikan penjualan
Anda dan mendukung karyawan dengan pelanggan adalah dua aplikasi sistem yang paling umum yang dihasilkan
dari analisis rantai nilai bisnis. Kami membahas aplikasi perusahaan ini secara mendetail nanti di Bab 9.
Menggunakan model rantai nilai bisnis juga akan menyebabkan Anda mempertimbangkan untuk
membandingkan proses bisnis Anda dengan pesaing Anda atau orang lain di industri terkait dan
mengidentifikasi praktik terbaik industri. Pembandingan melibatkan membandingkan efisiensi dan
efektivitas proses bisnis Anda dengan standar yang ketat dan kemudian mengukur kinerja terhadap
standar tersebut. Industri
praktik terbaik biasanya diidentifikasi oleh perusahaan konsultan, organisasi penelitian, lembaga
pemerintah, dan asosiasi industri sebagai yang paling sukses
solusi atau metode pemecahan masalah untuk mencapai tujuan bisnis secara konsisten dan efektif.
Setelah Anda menganalisis berbagai tahapan dalam rantai nilai di bisnis Anda, Anda dapat menemukan
aplikasi kandidat sistem informasi. Kemudian, setelah Anda memiliki daftar aplikasi kandidat, Anda dapat
memutuskan mana yang akan dikembangkan terlebih dahulu. Dengan melakukan perbaikan dalam rantai nilai
bisnis Anda yang mungkin terlewatkan oleh pesaing Anda, Anda dapat mencapai keunggulan kompetitif
dengan mencapai keunggulan operasional, menurunkan biaya, meningkatkan margin keuntungan, dan
menjalin hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok. Jika pesaing Anda melakukan
perbaikan serupa, maka setidaknya Anda tidak akan dirugikan dalam persaingan — yang terburuk dari semua
kasus!
Memperluas Rantai Nilai: Web Nilai

Gambar 3.9 menunjukkan bahwa rantai nilai perusahaan terkait dengan rantai nilai pemasok, distributor, dan
pelanggannya. Bagaimanapun, kinerja sebagian besar perusahaan tidak hanya bergantung pada apa yang terjadi di
dalam perusahaan tetapi juga pada seberapa baik perusahaan berkoordinasi dengan pemasok langsung dan tidak
langsung, perusahaan pengiriman (mitra logistik, seperti FedEx atau UPS), dan, tentu saja, pelanggan.
Bagaimana sistem informasi dapat digunakan untuk mencapai keunggulan strategis di tingkat industri?
Dengan bekerja sama dengan perusahaan lain, pelaku industri dapat menggunakan teknologi informasi untuk
mengembangkan standar industri yang luas untuk pertukaran informasi atau transaksi bisnis secara elektronik,
yang memaksa semua pelaku pasar untuk mengikuti standar serupa. Upaya semacam itu meningkatkan efisiensi,
membuat substitusi produk lebih kecil kemungkinannya dan mungkin menaikkan biaya masuk — sehingga
membuat pendatang baru tidak bersemangat. Selain itu, anggota industri dapat membangun jaringan konsorsium,
simposium, dan komunikasi yang didukung IT di seluruh industri untuk mengoordinasikan kegiatan terkait instansi
pemerintah, persaingan asing, dan industri yang bersaing.
Melihat rantai nilai industri mendorong Anda untuk memikirkan tentang bagaimana menggunakan sistem
informasi untuk terhubung secara lebih efisien dengan pemasok, mitra strategis, dan pelanggan Anda.
Keuntungan strategis berasal dari kemampuan Anda untuk menghubungkan rantai nilai Anda dengan rantai
nilai mitra lain dalam prosesnya. Misalnya, jika Anda adalah Amazon.com, Anda ingin membangun sistem yang:
• Memudahkan pemasok untuk memajang barang dan membuka toko di situs Amazon
• Memudahkan pelanggan dalam membayar barang
• Kembangkan sistem yang mengkoordinasikan pengiriman barang ke pelanggan
• Kembangkan sistem pelacakan pengiriman untuk pelanggan
Teknologi internet telah memungkinkan terciptanya rantai nilai industri yang sangat tersinkronisasi yang
disebut jaringan nilai. SEBUAH nilai web adalah kumpulan perusahaan independen yang menggunakan
teknologi informasi untuk mengoordinasikan rantai nilai mereka guna menghasilkan produk atau layanan untuk
pasar secara kolektif. Ini lebih didorong oleh pelanggan dan beroperasi dengan cara yang kurang linier
daripada rantai nilai tradisional.
Gambar 3.10 menunjukkan bahwa web nilai ini menyinkronkan proses bisnis pelanggan, pemasok, dan mitra
dagang di antara berbagai perusahaan dalam suatu industri atau industri terkait. Jaringan nilai ini fleksibel dan
adaptif terhadap perubahan dalam penawaran dan permintaan. Hubungan dapat dibundel atau dipisahkan
sebagai respons terhadap kondisi pasar yang berubah. Perusahaan akan mempercepat waktu ke pasar dan ke
pelanggan dengan mengoptimalkan hubungan web nilai mereka untuk membuat keputusan cepat tentang siapa
yang dapat memberikan produk atau layanan yang dibutuhkan dengan harga dan lokasi yang tepat.
GAMBAR 3.10 NILAI WEB
Aliansi Strategis
dan Perusahaan Mitra
Industri
Pelanggan
Pemasok
Perusahaan
Sistem ERP
Pemasok' Pelanggan
Transaksi Inti
Pemasok Pelanggan
Sistem
Manajemen rantai persediaan Hubungan pelanggan

Sistem Sistem Menejemen
Supplier Extranet
Pemasok Tidak Langsung
Pasar Bersih
Web nilai adalah sistem jaringan yang dapat menyinkronkan rantai nilai mitra bisnis dalam suatu industri untuk merespons dengan
cepat perubahan dalam penawaran dan permintaan.
Sinergi, Kompetensi Inti, dan Strategi Berbasis Jaringan
Perusahaan besar biasanya merupakan kumpulan bisnis. Seringkali, perusahaan diatur secara finansial
sebagai kumpulan unit bisnis strategis dan keuntungan perusahaan secara langsung terkait dengan
kinerja semua unit bisnis strategis. Sistem informasi dapat meningkatkan kinerja unit bisnis tersebut
secara keseluruhan dengan mengedepankan sinergi dan kompetensi inti.
Sinergi
Ide sinergi adalah ketika output dari beberapa unit dapat digunakan sebagai input untuk unit lain atau dua
organisasi mengumpulkan pasar dan keahlian, hubungan ini menurunkan biaya dan menghasilkan
keuntungan. Merger bank dan perusahaan keuangan seperti merger JPMorgan Chase dan Bank of New
York serta Bank of America dan Countrywide Financial Corporation terjadi tepat untuk tujuan ini.
Salah satu kegunaan teknologi informasi dalam situasi sinergi tersebut adalah untuk menyatukan operasi
unit bisnis yang berbeda sehingga dapat bertindak sebagai satu kesatuan. Misalnya, ketika bank-bank
nasional besar memperoleh firma yang menghasilkan hipotek, mereka dapat memanfaatkan sekelompok
besar pelanggan baru yang mungkin tertarik dengan kartu kredit, perbankan konsumen, dan produk
keuangan lainnya. Sistem informasi akan membantu perusahaan gabungan mengkonsolidasikan operasi,
menurunkan biaya ritel, dan meningkatkan pemasaran silang produk keuangan.
Meningkatkan Kompetensi Inti

Cara lain untuk menggunakan sistem informasi untuk keunggulan kompetitif adalah dengan memikirkan
cara sistem dapat meningkatkan kompetensi inti. Argumennya adalah bahwa kinerja semua unit bisnis
akan meningkat sepanjang unit bisnis tersebut berkembang atau menciptakan inti kompetensi. SEBUAH kompetensi
inti adalah aktivitas di mana perusahaan adalah pemimpin kelas dunia. Kompetensi inti mungkin
termasuk menjadi desainer komponen miniatur terbaik di dunia, layanan pengiriman paket terbaik, atau
produsen film tipis terbaik. Secara umum, kompetensi inti bergantung pada pengetahuan yang diperoleh
selama bertahun-tahun pengalaman lapangan praktis dengan teknologi. Pengetahuan praktis ini
biasanya dilengkapi dengan upaya penelitian jangka panjang dan karyawan yang berkomitmen.
Setiap sistem informasi yang mendorong berbagi pengetahuan antar unit bisnis akan meningkatkan
kompetensi. Sistem semacam itu dapat mendorong atau meningkatkan kompetensi yang ada dan
membantu karyawan menjadi sadar akan pengetahuan eksternal baru; sistem semacam itu mungkin juga
membantu bisnis meningkatkan kompetensi yang ada ke pasar terkait.
Misalnya, Procter & Gamble, pemimpin dunia dalam manajemen merek dan inovasi produk konsumen,
menggunakan serangkaian sistem untuk meningkatkan kompetensi intinya. Intranet yang disebut
InnovationNet membantu orang yang menangani masalah serupa untuk berbagi ide dan keahlian.
InnovationNet menghubungkan mereka yang bekerja dalam penelitian dan pengembangan (R&D), teknik,
pembelian, pemasaran, urusan hukum, dan sistem informasi bisnis di seluruh dunia, menggunakan portal
untuk menyediakan akses berbasis browser ke dokumen, laporan, bagan, video, dan data lainnya. dari
berbagai sumber. Ini mencakup direktori ahli materi pelajaran yang dapat disadap untuk memberikan saran
atau berkolaborasi dalam pemecahan masalah dan pengembangan produk serta tautan ke ilmuwan dan
wirausaha penelitian luar yang mencari produk baru dan inovatif di seluruh dunia.
Strategi Berbasis Jaringan

Ketersediaan teknologi Internet dan jaringan telah menginspirasi strategi yang memanfaatkan
kemampuan perusahaan untuk membuat jaringan atau jaringan satu sama lain. Strategi berbasis jaringan
mencakup penggunaan ekonomi jaringan, model perusahaan virtual, dan ekosistem bisnis.
Ekonomi Jaringan Ekonomi jaringan mengacu pada situasi pasar dimana nilai ekonomi yang
dihasilkan bergantung pada jumlah orang yang menggunakan suatu produk. Untuk produk dan pasar
tertentu, nilai ekonomi riil berasal dari fakta bahwa orang lain menggunakan produk tersebut. Dalam
situasi ini, "efek jaringan" sedang bekerja. Misalnya, berapa nilai sebuah telepon jika tidak terhubung
dengan jutaan lainnya? Email memiliki nilai karena memungkinkan kita berkomunikasi dengan jutaan
orang lain. Model bisnis yang didasarkan pada efek jaringan telah sangat sukses di Internet, termasuk
jaringan sosial, perangkat lunak, aplikasi perpesanan, dan perusahaan sesuai permintaan seperti Uber
dan Airbnb.
Dalam ilmu ekonomi tradisional — ekonomi pabrik dan pertanian — produksi mengalami penurunan
hasil. Semakin banyak sumber daya tertentu diterapkan pada produksi, semakin rendah keuntungan
marjinal dalam keluaran, sampai suatu titik tercapai di mana masukan tambahan tidak menghasilkan
keluaran tambahan. Ini adalah hukum keuntungan yang semakin berkurang, dan ini adalah dasar bagi
sebagian besar ekonomi modern.
Dalam beberapa situasi, hukum pengembalian yang semakin berkurang tidak berfungsi. Misalnya, dalam
sebuah jaringan, biaya marjinal untuk menambah peserta lain adalah sekitar nol, sedangkan keuntungan
marjinal jauh lebih besar. Semakin besar jumlah pelanggan dalam sistem telepon atau Internet, semakin besar
nilainya bagi semua peserta
karena setiap pengguna dapat berinteraksi dengan lebih banyak orang. Tidak lebih mahal untuk
mengoperasikan stasiun televisi dengan 1.000 pelanggan dibandingkan dengan 10 juta pelanggan. Nilai
komunitas orang tumbuh dengan ukuran, sedangkan biaya penambahan anggota baru tidak penting. Nilai
Facebook bagi pengguna meningkat pesat karena semakin banyak orang menggunakan jejaring sosial.
Dari perspektif ekonomi jaringan ini, teknologi informasi dapat berguna secara strategis. Situs internet
dapat digunakan oleh perusahaan untuk membangun komunitas pengguna — pelanggan yang berpikiran
sama yang ingin berbagi pengalaman. Ini membangun loyalitas dan kesenangan pelanggan serta
membangun ikatan unik dengan pelanggan. eBay, situs lelang online raksasa, adalah contohnya. Bisnis
ini didasarkan pada jaringan jutaan pengguna, dan telah membangun komunitas online dengan
menggunakan Internet. Semakin banyak orang menawarkan produk di eBay, semakin berharga situs
eBay bagi semua orang karena semakin banyak produk yang terdaftar, dan semakin banyak persaingan
di antara pemasok menurunkan harga. Ekonomi jaringan juga memberikan keuntungan strategis bagi
vendor perangkat lunak komersial. Nilai perangkat lunak dan produk perangkat lunak pelengkap mereka
meningkat seiring dengan semakin banyaknya orang yang menggunakannya,
Model Perusahaan Virtual Strategi berbasis jaringan lainnya menggunakan model perusahaan virtual untuk
menciptakan bisnis yang kompetitif. SEBUAH perusahaan virtual,
juga dikenal sebagai organisasi virtual, menggunakan jaringan untuk menghubungkan orang, aset, dan ide,
memungkinkannya bersekutu dengan perusahaan lain untuk membuat dan mendistribusikan produk dan
layanan tanpa dibatasi oleh batasan organisasi tradisional atau lokasi fisik. Satu perusahaan dapat
menggunakan kemampuan perusahaan lain tanpa terikat secara organisasi dengan perusahaan tersebut.
Model perusahaan virtual berguna ketika perusahaan merasa lebih murah untuk memperoleh produk,
layanan, atau kemampuan dari vendor eksternal atau ketika perlu bergerak cepat untuk mengeksploitasi
peluang pasar baru dan kekurangan waktu dan sumber daya untuk merespons sendiri.
Perusahaan mode global, seperti LVMH, GUESS, Ann Taylor, Levi Strauss, dan Reebok, meminta Li
& Fung yang berbasis di Hong Kong untuk mengelola produksi dan pengiriman pakaian mereka. Li &
Fung menangani pengembangan produk, sumber bahan baku, perencanaan produksi, jaminan kualitas,
dan pengiriman. Li & Fung tidak memiliki kain, pabrik, atau mesin apa pun, mengalihkan semua
pekerjaannya ke jaringan lebih dari 15.000 pemasok di 40 negara di seluruh dunia. Pelanggan memesan
dengan Li & Fung melalui ekstranet pribadinya. Li & Fung kemudian mengirimkan instruksi ke pemasok
bahan baku yang tepat dan pabrik tempat pakaian tersebut diproduksi. Ekstranet Li & Fung melacak
seluruh proses produksi untuk setiap pesanan. Bekerja sebagai perusahaan virtual membuat Li &
Ekosistem dan Platform Bisnis Internet dan munculnya perusahaan digital membutuhkan beberapa
modifikasi model kekuatan kompetitif industri. Model Porter tradisional mengasumsikan lingkungan
industri yang relatif statis; batas-batas industri yang relatif jelas; dan sekumpulan pemasok, pengganti,
dan pelanggan yang relatif stabil, dengan fokus pada pemain industri di lingkungan pasar. Alih-alih
berpartisipasi dalam satu industri, beberapa perusahaan saat ini jauh lebih sadar bahwa mereka
berpartisipasi dalam rangkaian industri — kumpulan industri yang menyediakan layanan dan produk
terkait (lihat Gambar 3.11). Ekosistem bisnis adalah istilah lain untuk jaringan pemasok, distributor,
perusahaan outsourcing, perusahaan jasa transportasi, dan produsen teknologi yang digabungkan
secara longgar namun saling bergantung ini (Iansiti dan Levien, 2004).
GAMBAR 3.11 MODEL STRATEGIS EKOSISTEM
Baru Pengganti
Pasar Produk
Peserta dan Layanan
Industri Industri
1 2
Industri Industri
3 4
Pemasok Pelanggan
Ekosistem Industri
Era perusahaan digital membutuhkan pandangan yang lebih dinamis tentang batas-batas antara industri, perusahaan, pelanggan, dan
pemasok, dengan persaingan yang terjadi antar set industri dalam ekosistem bisnis. Dalam model ekosistem, banyak industri bekerja sama
untuk memberikan nilai kepada pelanggan. TI memainkan peran penting dalam memungkinkan jaringan interaksi yang padat di antara
perusahaan yang berpartisipasi.
Konsep ekosistem bisnis dibangun di atas gagasan jaringan nilai yang dijelaskan sebelumnya,
perbedaan utamanya adalah bahwa kerja sama terjadi di banyak industri daripada di banyak perusahaan.
Misalnya, Microsoft dan Facebook menyediakan platform terdiri dari sistem informasi, teknologi, dan
layanan yang digunakan ribuan perusahaan lain di industri berbeda untuk meningkatkan kemampuan
mereka sendiri (Van Alstyne et al., 2016).
Microsoft memperkirakan bahwa lebih dari 40.000 perusahaan menggunakan platform Windows-nya untuk
mengirimkan produk mereka sendiri, mendukung produk Microsoft, dan memperluas nilai perusahaan Microsoft
sendiri. Facebook adalah platform yang digunakan oleh milyaran orang dan jutaan bisnis untuk berinteraksi dan
berbagi informasi serta untuk membeli, memasarkan, dan menjual berbagai produk dan layanan. Ekosistem bisnis
dapat dicirikan sebagai memiliki satu atau beberapa perusahaan batu kunci yang mendominasi ekosistem dan
membuat platform yang digunakan oleh perusahaan khusus lainnya. Perusahaan Keystone di ekosistem Microsoft
termasuk Microsoft dan produsen teknologi seperti Intel dan IBM. Perusahaan khusus mencakup ribuan perusahaan
aplikasi perangkat lunak, pengembang perangkat lunak, perusahaan layanan, perusahaan jaringan, dan perusahaan
konsultan yang mendukung dan mengandalkan produk Microsoft.
Teknologi informasi memainkan peran penting dalam membangun ekosistem bisnis. Jelas, banyak perusahaan
menggunakan sistem informasi untuk berkembang menjadi perusahaan keystone dengan membangun platform berbasis IT
yang dapat digunakan perusahaan lain. Di era perusahaan digital, kita dapat mengharapkan penekanan yang lebih besar pada
penggunaan TI untuk membangun ekosistem industri karena biaya untuk berpartisipasi dalam ekosistem tersebut akan turun
dan manfaat bagi semua perusahaan akan meningkat dengan cepat seiring pertumbuhan platform.
Perusahaan individu harus mempertimbangkan bagaimana sistem informasi mereka akan memungkinkan mereka menjadi pemain
ceruk yang menguntungkan dalam ekosistem yang lebih besar yang dibuat oleh perusahaan batu kunci. Misalnya, dalam membuat
keputusan tentang produk mana yang akan dibangun atau layanan mana yang akan ditawarkan, sebuah perusahaan harus
mempertimbangkan ekosistem bisnis yang ada terkait dengan produk ini dan bagaimana ia dapat menggunakan TI untuk
memungkinkan partisipasi dalam ekosistem yang lebih besar ini.
Contoh yang kuat saat ini dari ekosistem yang berkembang pesat adalah platform Internet seluler.
Dalam ekosistem ini ada empat industri: pembuat perangkat
(Apple iPhone, Samsung Galaxy, Motorola, LG, dan lainnya), perusahaan telekomunikasi nirkabel (AT&T,
Verizon, MTN [Afrika Selatan], STC Group [Arab Saudi], Vodafone [Inggris], Orascom [Mesir], dan
lainnya), penyedia aplikasi perangkat lunak independen (umumnya perusahaan kecil yang menjual game,
aplikasi, dan nada dering), dan penyedia layanan Internet (yang berpartisipasi sebagai penyedia layanan
Internet untuk platform seluler).
Masing-masing industri ini memiliki sejarah, minat, dan kekuatan pendorongnya sendiri. Tetapi
elemen-elemen ini bersatu dalam industri baru yang terkadang kooperatif dan terkadang kompetitif yang
kami sebut sebagai ekosistem platform digital seluler. Lebih dari perusahaan lain, Apple telah berhasil
menggabungkan industri ini ke dalam sebuah sistem. Ini adalah misi Apple untuk menjual perangkat fisik
(iPhone) yang hampir sekuat superkomputer masa lalu. Perangkat ini hanya bekerja dengan jaringan
broadband berkecepatan tinggi yang disediakan oleh operator telepon nirkabel. Untuk menarik basis
pelanggan yang besar, iPhone harus lebih dari sekadar telepon seluler. Apple membedakan produk ini
dengan menjadikannya sebagai "ponsel pintar", yang mampu menjalankan lebih dari satu juta aplikasi
yang berguna dan berbeda. Apple tidak dapat mengembangkan semua aplikasi ini sendiri. Sebagai
gantinya, itu bergantung pada ribuan pengembang perangkat lunak independen yang umumnya kecil
untuk menyediakan aplikasi ini, yang dapat dibeli di toko iTunes. Di latar belakang adalah industri
penyedia layanan Internet, yang menghasilkan uang setiap kali pengguna iPhone terhubung ke Internet.
Keempat industri berbeda ini bersama-sama membentuk ekosistem, menciptakan nilai bagi konsumen
yang tidak dapat mereka lakukan sendiri.
3-4 Apa tantangan yang ditimbulkan oleh strategi

sistem informasi, dan bagaimana cara menanganinya?
Sistem informasi strategis sering mengubah organisasi serta produk, layanan, dan prosedur operasinya,
mendorong organisasi ke dalam pola perilaku baru. Berhasil menggunakan sistem informasi untuk
mencapai keunggulan kompetitif merupakan tantangan dan membutuhkan koordinasi yang tepat dari
teknologi, organisasi, dan manajemen.
Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif yang diberikan oleh sistem strategis tidak selalu bertahan cukup lama untuk
memastikan profitabilitas jangka panjang. Karena pesaing dapat membalas dan meniru sistem strategis,
keunggulan kompetitif tidak selalu berkelanjutan. Pasar, ekspektasi pelanggan, dan perubahan teknologi;
globalisasi telah membuat perubahan ini semakin cepat dan tidak dapat diprediksi. Internet dapat membuat
keunggulan kompetitif menghilang dengan sangat cepat karena hampir semua perusahaan dapat
menggunakan teknologi ini. Sistem strategis klasik, seperti sistem reservasi terkomputerisasi SABER
American Airlines, sistem ATM Citibank, dan sistem pelacakan paket FedEx, diuntungkan dengan menjadi
yang pertama di industri mereka. Kemudian sistem saingan muncul. Amazon adalah pemimpin e-commerce
tetapi sekarang menghadapi persaingan dari eBay, Walmart, dan Google. Sistem informasi saja tidak dapat
memberikan keuntungan bisnis yang bertahan lama. Sistem yang awalnya dimaksudkan untuk menjadi
strategis sering kali menjadi alat untuk bertahan hidup, yang dibutuhkan oleh setiap perusahaan untuk
bertahan dalam bisnis, atau mereka mungkin menghambat organisasi membuat perubahan strategis yang penting untuk
kesuksesan masa depan.
Menyelaraskan TI dengan Tujuan Bisnis

Penelitian tentang TI dan kinerja bisnis telah menemukan bahwa (a) semakin berhasil perusahaan dapat
menyelaraskan teknologi informasi dengan tujuan bisnisnya, akan semakin menguntungkan, dan (b) hanya
seperempat perusahaan yang mencapai penyelarasan TI dengan bisnis. Sekitar setengah dari keuntungan
perusahaan bisnis dapat dijelaskan dengan penyelarasan TI dengan bisnis (Luftman, 2003).
Sebagian besar bisnis salah: Teknologi informasi mengambil jalannya sendiri dan tidak melayani kepentingan
manajemen dan pemegang saham dengan baik. Alih-alih pebisnis mengambil peran aktif dalam membentuk TI untuk
perusahaan, mereka mengabaikannya, mengklaim tidak memahami TI, dan mentolerir kegagalan di area TI hanya
sebagai gangguan untuk bekerja. Perusahaan semacam itu membayar harga yang mahal dalam kinerja yang buruk.
Perusahaan dan manajer yang sukses memahami apa yang dapat dilakukan TI dan cara kerjanya, berperan aktif dalam
membentuk penggunaannya, dan mengukur dampaknya terhadap pendapatan dan laba.
Daftar Periksa Manajemen: Melakukan Analisis Sistem

Strategis
Untuk menyelaraskan TI dengan bisnis dan menggunakan sistem informasi secara efektif untuk keunggulan
kompetitif, manajer perlu melakukan analisis sistem strategis. Untuk mengidentifikasi jenis sistem yang
memberikan keuntungan strategis bagi perusahaan mereka, manajer harus mengajukan pertanyaan berikut:
1. Bagaimana struktur industri di mana perusahaan tersebut berada?
• Apa saja kekuatan kompetitif yang bekerja di industri? Apakah ada pendatang baru di industri ini?
Apa kekuatan relatif pemasok, pelanggan, dan produk serta layanan pengganti atas harga?
• Apakah dasar kualitas persaingan, harga, atau merek?

• Apa arah dan sifat perubahan dalam industri? Dari manakah datangnya momentum dan
perubahan?
• Bagaimana industri saat ini menggunakan teknologi informasi? Apakah organisasi di belakang atau
di depan industri dalam penerapan sistem informasinya?
2. Apa rantai nilai bisnis, perusahaan, dan industri untuk perusahaan tertentu ini?
• Bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan — melalui harga dan biaya transaksi yang lebih
rendah atau kualitas yang lebih tinggi? Apakah ada tempat dalam rantai nilai di mana bisnis dapat
menciptakan nilai lebih bagi pelanggan dan keuntungan tambahan bagi perusahaan?
• Apakah perusahaan memahami dan mengelola proses bisnisnya menggunakan praktik terbaik yang
tersedia? Apakah mengambil keuntungan maksimal dari manajemen rantai pasokan, manajemen hubungan
pelanggan, dan sistem perusahaan?
• Apakah perusahaan memanfaatkan kompetensi intinya?
• Apakah rantai pasokan industri dan basis pelanggan berubah dengan cara yang menguntungkan atau merugikan
perusahaan?
• Dapatkah perusahaan mendapatkan keuntungan dari kemitraan strategis, jaring nilai, ekosistem, atau platform?
• Di manakah dalam rantai nilai sistem informasi akan memberikan nilai terbesar bagi perusahaan?
3. Sudahkah kita menyelaraskan TI dengan strategi dan tujuan bisnis kita?
• Sudahkah kita mengartikulasikan strategi dan tujuan bisnis kita dengan benar?
• Apakah TI meningkatkan proses dan aktivitas bisnis yang tepat untuk mempromosikan strategi ini?
• Apakah kita menggunakan metrik yang tepat untuk mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut?
Mengelola Transisi Strategis

Mengadopsi jenis sistem strategis yang dijelaskan dalam bab ini biasanya membutuhkan perubahan
dalam tujuan bisnis, hubungan dengan pelanggan dan pemasok, dan proses bisnis. Perubahan
sosioteknik ini, yang mempengaruhi elemen sosial dan teknis organisasi, dapat dipertimbangkan transisi
strategis —Pergerakan antara tingkat sistem sosioteknik.
Perubahan seperti itu sering kali mengakibatkan kaburnya batasan organisasi, baik eksternal maupun
internal. Pemasok dan pelanggan harus memiliki hubungan yang erat dan dapat berbagi tanggung jawab
satu sama lain. Manajer perlu merancang proses bisnis baru untuk mengoordinasikan aktivitas
perusahaan mereka dengan aktivitas pelanggan, pemasok, dan organisasi lain. Persyaratan perubahan
organisasi di sekitar sistem informasi baru sangat penting sehingga perlu diperhatikan di seluruh teks ini.
Bab 14 membahas masalah perubahan organisasi secara lebih rinci.
rangkuman ulasan
3-1 Fitur organisasi manakah yang perlu diketahui manajer untuk membangun dan menggunakan sistem informasi
berhasil?
Semua organisasi modern bersifat hierarkis, terspesialisasi, dan tidak memihak, menggunakan rutinitas eksplisit untuk memaksimalkan
efisiensi. Semua organisasi memiliki budaya dan politiknya sendiri yang timbul dari perbedaan kelompok kepentingan, dan mereka
dipengaruhi oleh lingkungan sekitarnya. Organisasi berbeda dalam tujuan, kelompok yang dilayani, peran sosial, gaya kepemimpinan,
insentif, jenis tugas yang dilakukan, dan jenis struktur. Fitur-fitur ini membantu menjelaskan perbedaan dalam penggunaan sistem informasi
oleh organisasi. Sistem informasi dan organisasi tempat mereka digunakan berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain.
3-2 Apa dampak sistem informasi pada organisasi?

Pengenalan sistem informasi baru akan mempengaruhi struktur organisasi, tujuan, desain kerja, nilai-nilai, persaingan antar
kelompok kepentingan, pengambilan keputusan, dan perilaku sehari-hari. Pada saat yang sama, sistem informasi harus dirancang
untuk melayani kebutuhan kelompok organisasi yang penting dan akan dibentuk oleh struktur organisasi, proses bisnis, tujuan,
budaya, politik, dan manajemen. Teknologi informasi dapat mengurangi biaya transaksi dan agensi, dan perubahan semacam itu
telah ditekankan dalam organisasi yang menggunakan Internet. Sistem baru mengganggu pola kerja dan hubungan kekuasaan
yang sudah mapan, sehingga sering kali terdapat penolakan yang cukup besar saat diperkenalkan.
3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai nilai, sinergi, kompetensi inti, dan jaringan
ekonomi membantu perusahaan mengembangkan strategi bersaing menggunakan sistem informasi?
Dalam model kekuatan kompetitif Porter, posisi strategis perusahaan dan strateginya ditentukan oleh persaingan dengan pesaing
langsung tradisionalnya, tetapi mereka juga sangat dipengaruhi oleh pendatang baru di pasar, produk dan layanan pengganti, pemasok,
dan pelanggan. Sistem informasi membantu perusahaan bersaing dengan mempertahankan biaya rendah, membedakan produk atau
layanan, berfokus pada ceruk pasar, memperkuat hubungan dengan pelanggan dan pemasok, dan meningkatkan hambatan masuk ke
pasar dengan tingkat keunggulan operasional yang tinggi.
Model rantai nilai menyoroti aktivitas spesifik dalam bisnis di mana strategi kompetitif dan sistem informasi akan memiliki
dampak terbesar. Model memandang perusahaan sebagai serangkaian
aktivitas utama dan pendukung yang menambah nilai pada produk atau layanan perusahaan. Kegiatan primer berhubungan langsung
dengan produksi dan distribusi, sedangkan kegiatan pendukung memungkinkan penyampaian kegiatan primer. Rantai nilai perusahaan
dapat dikaitkan dengan rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggannya. Jaringan nilai terdiri dari sistem informasi yang
meningkatkan daya saing di tingkat industri dengan mempromosikan penggunaan standar dan konsorsium seluruh industri dan dengan
memungkinkan bisnis untuk bekerja lebih efisien dengan mitra nilai mereka.
Karena perusahaan terdiri dari beberapa unit bisnis, sistem informasi mencapai efisiensi tambahan atau meningkatkan layanan dengan
menyatukan operasi unit bisnis yang berbeda. Sistem informasi membantu bisnis memanfaatkan kompetensi inti mereka dengan
mempromosikan berbagi pengetahuan di seluruh unit bisnis. Sistem informasi memfasilitasi model bisnis berdasarkan jaringan besar
pengguna atau pelanggan yang memanfaatkan ekonomi jaringan. Strategi perusahaan virtual menggunakan jaringan untuk menghubungkan
ke perusahaan lain sehingga perusahaan dapat menggunakan kemampuan perusahaan lain untuk membangun, memasarkan, dan
mendistribusikan produk dan layanan. Dalam ekosistem bisnis, banyak industri bekerja sama untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
Sistem informasi mendukung jaringan interaksi yang padat di antara perusahaan yang berpartisipasi.
3-4 Apa saja tantangan yang ditimbulkan oleh sistem informasi strategis, dan bagaimana cara mengatasinya?
Menerapkan sistem strategis seringkali membutuhkan perubahan organisasi yang ekstensif dan transisi dari satu tingkat sosioteknik
ke tingkat lainnya. Perubahan semacam itu disebut transisi strategis dan seringkali sulit dan menyakitkan untuk dicapai. Selain itu, tidak
semua sistem strategis menguntungkan, dan pembuatannya bisa mahal. Banyak sistem informasi strategis dengan mudah ditiru oleh
perusahaan lain sehingga keunggulan strategis tidak selalu berkelanjutan.
Istilah Kunci
Teori agensi, 118 Platform, 137
Benchmarking, 132 Kegiatan Pratama, 131
Praktik terbaik, 132 Diferensiasi produk, 125
Ekosistem bisnis, 136 Rutinitas, 112
Model kekuatan kompetitif, 123 Transisi strategis, 140
Kompetensi inti, 135 Kegiatan pendukung, 131
Teknologi yang mengganggu, 115 Biaya pengalihan, 127
Sistem respons pelanggan yang efisien, 126 Teori biaya transaksi, 117 Model
Kustomisasi massal, 126 rantai nilai, 129 Web nilai, 133
Ekonomi jaringan, 135
Organisasi, 110 Perusahaan virtual, 136
MyLab SALAH
Untuk menyelesaikan masalah dengan MyLab SALAH , buka Pertanyaan Diskusi EOC di MyLab MIS.
Tinjau Pertanyaan
3-1 Fitur organisasi manakah yang perlu diketahui manajer untuk 3-2 Apa dampak sistem informasi pada organisasi?
membangun dan menggunakan sistem informasi dengan
sukses? • Menjelaskan teori ekonomi utama yang membantu menjelaskan
bagaimana sistem informasi mempengaruhi organisasi.
• Mendefinisikan organisasi dan membandingkan definisi
teknis organisasi dengan definisi perilaku.
• Jelaskan teori perilaku utama yang membantu menjelaskan

• Mengidentifikasi dan mendeskripsikan fitur organisasi yang bagaimana sistem informasi mempengaruhi organisasi.
membantu menjelaskan perbedaan dalam penggunaan sistem
informasi oleh organisasi.
• Tentukan teknologi yang mengganggu dan buat daftar tiga contoh.

• Jelaskan mengapa ada penolakan organisasi yang • Definisikan web nilai dan tunjukkan kaitannya dengan
cukup besar terhadap pengenalan sistem informasi. rantai nilai.
• Jelaskan bagaimana web nilai membantu bisnis
• Jelaskan dampak Internet dan teknologi yang mengidentifikasi peluang untuk sistem informasi strategis.
mengganggu pada organisasi.
3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai • Jelaskan bagaimana Internet telah mengubah kekuatan
nilai, sinergi, kompetensi inti, dan ekonomi jaringan kompetitif dan keunggulan kompetitif.
membantu perusahaan mengembangkan strategi kompetitif
menggunakan sistem informasi? • Jelaskan bagaimana sistem informasi mempromosikan
sinergi dan kompetensi inti.
• Definisikan model kekuatan kompetitif Porter dan jelaskan • Jelaskan bagaimana mempromosikan sinergi dan
cara kerjanya.
kompetensi inti meningkatkan daya saing
• Jelaskan apa yang dijelaskan oleh model kekuatan kompetitif keuntungan.
tentang keunggulan kompetitif. • Jelaskan bagaimana bisnis mendapatkan keuntungan dengan
menggunakan ekonomi jaringan dan ekosistem.

• Buat daftar dan jelaskan empat strategi bersaing yang dimungkinkan
oleh sistem informasi yang dapat dikejar oleh perusahaan. • Tentukan dan jelaskan perusahaan virtual dan manfaat
menjalankan strategi perusahaan virtual.
• Jelaskan bagaimana sistem informasi dapat mendukung
masing-masing strategi bersaing ini dan berikan contoh. • Tentukan dan jelaskan ekosistem dan platform bisnis.
• Jelaskan mengapa menyelaraskan TI dengan tujuan bisnis sangat

3-4 Apa saja tantangan yang ditimbulkan oleh sistem informasi
penting untuk penggunaan sistem secara strategis.
strategis, dan bagaimana cara mengatasinya?
• Tentukan dan jelaskan model rantai nilai.

• Buat daftar dan jelaskan tantangan manajemen yang
• Jelaskan bagaimana model rantai nilai dapat digunakan ditimbulkan oleh sistem informasi strategis.
untuk mengidentifikasi peluang untuk sistem informasi.
• Jelaskan bagaimana melakukan analisis sistem strategis.
Pertanyaan Diskusi
3-5 Dikatakan bahwa tidak ada yang namanya 3-7 Apa saja masalah yang perlu dipertimbangkan
MyLab SALAH keuntungan strategis yang berkelanjutan. Apakah kamu MyLab SALAH menentukan apakah Internet akan mendukung
setuju? Mengapa atau mengapa tidak? vide bisnis Anda dengan keunggulan kompetitif?
3-6 Yang dimaksud dengan frasa “TI harus datar-
MyLab SALAH sepuluh hierarki? ”
Proyek MIS Hands-On

Proyek di bagian ini memberi Anda pengalaman langsung mengidentifikasi sistem informasi untuk mendukung strategi bisnis dan untuk memecahkan masalah
retensi pelanggan, menggunakan database untuk meningkatkan pengambilan keputusan tentang strategi bisnis, dan menggunakan alat web untuk
mengonfigurasi dan memberi harga mobil. Kunjungi Perpustakaan Multimedia MyLabMIS untuk mengakses Proyek MIS Hands-On bab ini.
Masalah Keputusan Manajemen
3-8 Marks & Spencer Group adalah jaringan department store terkemuka di Inggris Raya. Toko ritelnya menjual a
berbagai barang dagangan. Manajemen senior telah memutuskan bahwa Marks & Spencer harus lebih menyesuaikan barang dagangan dengan
selera lokal, dan bahwa warna, ukuran, merek, dan gaya pakaian dan barang dagangan lainnya harus didasarkan pada pola penjualan di setiap
toko. Bagaimana sistem informasi dapat membantu manajemen
menerapkan strategi baru ini? Potongan data apa yang harus dikumpulkan sistem ini untuk membantu manajemen membuat keputusan pemasaran
yang mendukung strategi ini?
3-9 T-Mobile telah meluncurkan kampanye agresif untuk menarik pelanggan dengan harga ponsel yang lebih rendah, dan telah menambah basis pelanggannya.
Namun, manajemen ingin mengetahui apakah ada cara lain untuk memikat dan mempertahankan pelanggan. Apakah pelanggan mengkhawatirkan tingkat
layanan pelanggan, jangkauan jaringan yang tidak merata, atau paket data? Bagaimana perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membantu
menemukan jawabannya? Keputusan manajemen apa yang dapat dibuat dengan menggunakan informasi dari sistem ini?
Meningkatkan Pengambilan Keputusan: Menggunakan Database untuk Memperjelas Strategi Bisnis
Keterampilan perangkat lunak: Pembuatan kueri dan pelaporan database; desain database
Keterampilan bisnis: Sistem reservasi; analisis pelanggan
3-10 Dalam latihan ini, Anda akan menggunakan perangkat lunak database untuk menganalisis transaksi reservasi hotel dan penggunaan
informasi tersebut untuk menyempurnakan strategi bisnis dan aktivitas pemasaran hotel.
Di MyLab MIS, Anda akan menemukan database untuk transaksi reservasi hotel yang dikembangkan di Microsoft Access dengan
informasi tentang President's Inn di Cape May, New Jersey. Di Inn, 10 kamar menghadap ke jalan samping, 10 kamar memiliki jendela ceruk yang
menawarkan pemandangan laut terbatas, dan 10 kamar lainnya di depan hotel menghadap ke laut. Tarif kamar didasarkan pada pilihan kamar,
lama menginap, dan jumlah tamu per kamar. Tarif kamar sama untuk satu hingga empat tamu. Tamu kelima dan keenam harus membayar biaya
tambahan $ 20 masing-masing per orang per hari. Tamu yang menginap selama tujuh hari atau lebih menerima diskon 10 persen untuk tarif
kamar harian mereka.
Pemilik saat ini menggunakan sistem reservasi dan pembukuan manual, yang menyebabkan banyak masalah. Gunakan database untuk
mengembangkan laporan tentang lama menginap rata-rata, pengunjung rata-rata per kamar, pendapatan dasar per kamar (yaitu, lama kunjungan
dikalikan dengan tarif harian), dan basis pelanggan terkuat. Setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, tulis laporan singkat tentang situasi bisnis
Inn saat ini dan sarankan strategi masa depan.
Meningkatkan Pengambilan Keputusan: Menggunakan Alat Web untuk Mengkonfigurasi dan Menentukan Harga Mobil
Keterampilan perangkat lunak: perangkat lunak berbasis Internet
Keterampilan bisnis: Meneliti informasi dan harga produk
3-11 Dalam latihan ini, Anda akan menggunakan perangkat lunak di situs web mobil untuk menemukan informasi produk tentang mobil pilihan Anda
dan menggunakan informasi tersebut untuk membuat keputusan pembelian yang penting. Anda juga akan mengevaluasi dua dari situs ini sebagai alat penjualan.
Anda tertarik untuk membeli Vauxhall Corsa baru (atau mobil lain pilihan Anda). Kunjungi situs Web AutoTrader.co.uk
(www.autotrader.co.uk) dan mulailah penyelidikan Anda. Temukan Vauxhall Corsa. Teliti berbagai model, pilih salah satu yang Anda sukai
dalam hal harga, fitur, dan peringkat keamanan. Cari dan baca setidaknya dua ulasan. Jelajahi situs web pabrikan, dalam hal ini Vauxhall
(www. Vauxhall.co.uk). Bandingkan informasi yang tersedia di situs Web Vauxhall dengan Autotrader.co.uk untuk Vauxhall Corsa. Cobalah
untuk menemukan harga terendah untuk mobil yang Anda inginkan di inventaris dealer lokal. Sarankan perbaikan untuk Autotrader.co.uk dan
Vauxhall.co.uk.
Proyek Kolaborasi dan Kerja Sama Tim

Mengidentifikasi Peluang untuk Sistem Informasi Strategis
3-12 Dengan tim Anda yang terdiri dari tiga atau empat siswa lainnya, pilih perusahaan yang dijelaskan di Wall Street Journal, Fortune,
Forbes, atau publikasi bisnis lain atau lakukan riset Anda di web. Kunjungi situs web perusahaan untuk menemukan informasi
tambahan tentang perusahaan itu dan untuk melihat bagaimana perusahaan tersebut menggunakan web. Atas dasar informasi ini,
analisis bisnis. Cantumkan deskripsi fitur organisasi, seperti proses bisnis penting, budaya, struktur, dan lingkungan serta strategi
bisnisnya. Sarankan sistem informasi strategis yang sesuai untuk bisnis tertentu, termasuk yang berbasis teknologi Internet, jika sesuai.
Jika memungkinkan, gunakan Google Dokumen dan Google Drive atau Google Sites untuk bertukar pikiran, mengatur, dan
mengembangkan presentasi temuan Anda untuk kelas.
Deutsche Bank: Biaya Sistem Legacy

STUDI KASUS
Deutsche Bank AG, didirikan pada tahun 1870, adalah salah satu kelas selama kurang lebih lima hari. Upaya Deutsche Bank selanjutnya
perusahaan keuangan top dunia, dengan 2.790 cabang di 70 negara. untuk mengakhiri pemadaman sistem berulang kali memperburuk
Ini menawarkan berbagai produk dan layanan keuangan, termasuk masalah pelaporan yang ada dan mengarah pada penemuan dan
perbankan ritel dan komersial, valuta asing, dan layanan untuk merger pembuatan masalah pelaporan baru,
dan akuisisi. Bank menyediakan produk untuk hipotek, pembiayaan
konsumen, kartu kredit, asuransi jiwa, dan program pensiun Misalnya, data swap Deutsche Bank yang dilaporkan sebelum dan
perusahaan; pembiayaan untuk perdagangan internasional; dan sesudah pemadaman sistem mengungkapkan masalah yang
layanan manajemen kekayaan yang disesuaikan untuk klien pribadi terus-menerus terjadi dengan integritas bidang data tertentu, termasuk
kaya. Deutsche Bank juga merupakan bank terbesar di Jerman, dengan banyak pengidentifikasi badan hukum yang tidak valid. (Pengenal Badan
1.845 lokasi cabang ritel, dan memainkan peran sentral dalam Hukum [LEI] adalah kode identifikasi untuk mengidentifikasi secara unik
kehidupan ekonomi Jerman. Dalam banyak hal, Deutsche Bank semua badan hukum yang menjadi pihak dalam transaksi keuangan.)
merupakan perwujudan dari sistem keuangan global. Keluhan CFTC menuduh bahwa sejumlah masalah pelaporan ini masih
ada hingga saat ini, memengaruhi data pasar yang tersedia untuk umum
serta data yang digunakan oleh CFTC untuk mengevaluasi risiko
Deutsche memiliki portofolio derivatif terbesar di dunia, senilai sekitar $ 46 triliun. sistemik di seluruh pasar swap. Keluhan CFTC juga menuduh bahwa
Derivatif keuangan adalah kontrak antara dua pihak atau lebih yang nilainya bergantung pemadaman sistem Deutsche Bank dan masalah pelaporan berikutnya
pada atau berasal dari satu atau lebih aset dasar, seperti saham, obligasi, komoditas, terjadi sebagian karena Deutsche Bank gagal memiliki kesinambungan
mata uang, dan suku bunga. Meskipun Deutsche Bank telah selamat dari krisis perbankan bisnis yang memadai dan rencana pemulihan bencana serta sistem
2008, yang sebagian dipicu oleh turunan yang cacat, sekarang ia berjuang dengan pengawasan lain yang sesuai.
perubahan seismik dalam industri perbankan, termasuk perubahan peraturan baru-baru ini
dan kekhawatiran akan penurunan ekonomi global. Bank tersebut terpaksa membayar $
7,2 miliar untuk menyelesaikan keluhan regulator AS tentang penjualan sekuritas hipotek
beracun yang berkontribusi pada krisis keuangan 2008. Tambahan, Komisi Perdagangan Selain menimbulkan biaya tinggi terkait dengan menghadapi
Berjangka Komoditas (CTFC) mengeluhkan bahwa Deutsche Bank menyerahkan data regulator dan membayar denda, Deutsche Bank adalah bank yang
credit default swap yang tidak lengkap dan tidak tepat waktu, gagal mengawasi karyawan sangat berat dan mahal untuk dioperasikan. Regulator AS telah
yang bertanggung jawab atas pelaporan data swap, dan tidak memiliki kesinambungan menunjukkan teknologi kuno Deutsche Bank sebagai salah satu
bisnis yang memadai dan rencana pemulihan bencana. Credit default swap adalah jenis alasan mengapa bank tidak selalu dapat memberikan informasi yang
kontrak asuransi kredit di mana perusahaan asuransi berjanji untuk memberi kompensasi benar untuk menjalankan bisnisnya dengan baik dan menanggapi
kepada pihak yang diasuransikan (seperti bank) atas kerugian yang terjadi ketika debitur regulator. Sistem informasi yang buruk bahkan mungkin telah
(seperti perusahaan) gagal membayar hutang dan yang dapat dibeli atau dijual oleh salah berkontribusi pada krisis keuangan. Bank sering mengalami kesulitan
satu pihak di pasar keuangan. Credit default swaps adalah instrumen keuangan yang dalam menguraikan produk keuangan kompleks yang telah mereka
sangat kompleks. Credit default swap adalah jenis kontrak asuransi kredit di mana beli dan jual untuk menentukan nilai dasarnya.
perusahaan asuransi berjanji untuk memberi kompensasi kepada pihak yang
diasuransikan (seperti bank) atas kerugian yang terjadi ketika debitur (seperti perusahaan)
gagal membayar hutang dan yang dapat dibeli atau dijual oleh salah satu pihak di pasar Bank, termasuk Deutsche Bank, adalah pengguna intensif teknologi
keuangan. Credit default swaps adalah instrumen keuangan yang sangat kompleks. Credit informasi dan mereka mengandalkan teknologi untuk menemukan
default swap adalah jenis kontrak asuransi kredit di mana perusahaan asuransi berjanji pelanggaran. Jika Deutsche Bank adalah pemain penting dalam sistem
untuk memberi kompensasi kepada pihak yang diasuransikan (seperti bank) atas kerugian keuangan Jerman dan dunia, mengapa sistemnya tidak sesuai dengan
yang terjadi ketika debitur (seperti perusahaan) gagal membayar hutang dan yang dapat pekerjaannya?
dibeli atau dijual oleh salah satu pihak di pasar keuangan. Credit default swaps adalah
instrumen keuangan yang sangat kompleks. Ternyata Deutsche Bank, seperti perusahaan keuangan global
Deutsche Bank bermasalah dengan regulator AS karena terkemuka lainnya, telah mengalami merger dan ekspansi selama puluhan
ketidakmampuannya untuk memenuhi persyaratan pelaporan swap tahun. Ketika bank-bank ini menggabungkan atau mengakuisisi
berdasarkan Commodity Exchange Act dan Peraturan CFTC. CFTC perusahaan keuangan lain, mereka sering tidak membuat perubahan yang
mengeluh bahwa pada 16 April 2016, sistem pelaporan data swap diperlukan (dan seringkali menjangkau jauh) untuk mengintegrasikan
Deutsche Bank mengalami pemadaman sistem yang mencegah sistem informasi mereka dengan sistem akuisisi mereka. Upaya dan biaya
Deutsche Bank melaporkan data swap apa pun untuk berbagai aset. yang dibutuhkan untuk integrasi ini, termasuk koordinasi
di banyak tim manajemen, terlalu hebat. Jadi bank meninggalkan menyerukan standarisasi sistem dan prosedur bank, menghilangkan
banyak sistem lama untuk menangani beban kerja untuk setiap bisnis software legacy, standarisasi dan peningkatan data, dan
mereka. Hal ini menciptakan apa yang oleh para ahli disebut "bola memperbaiki pelaporan.
spaghetti" dari platform teknologi dan program perangkat lunak yang Cryan menunjuk spesialis teknologi Kim Hammonds sebagai
tumpang tindih dan seringkali tidak kompatibel. Sistem warisan kuno ini Chief Operating Officer untuk mengawasi rekayasa ulang sistem
dirancang untuk menangani sejumlah besar transaksi dan sejumlah informasi dan operasi bank. Hammonds pernah menjadi Chief
uang, tetapi tidak cocok untuk mengelola operasi bank besar. Mereka Information Officer Deutsche Bank dan, sebelumnya, Chief
sering tidak mengizinkan informasi untuk dibagikan dengan mudah di Information Officer di Boeing. Hammonds mengamati bahwa sistem
antara departemen atau memberikan gambaran yang koheren kepada informasi Deutsche Bank dioperasikan secara coba-coba,
manajemen senior tentang operasi bank. seolah-olah mantan majikannya Boeing meluncurkan pesawat ke
langit, menyaksikannya jatuh, dan kemudian mencoba belajar dari
kesalahan tersebut.
Deutsche Bank memiliki lebih dari seratus sistem pemesanan berbeda
untuk perdagangan di London saja, dan tidak ada seperangkat kode umum Pada bulan Februari 2015 Deutsche mengumumkan kesepakatan 10
untuk mengidentifikasi klien di masing-masing sistem ini. Masing-masing tahun multi-miliar dolar dengan Hewlett-Packard (HP) untuk
sistem ini mungkin menggunakan nomor atau kode yang berbeda untuk menstandarisasi dan menyederhanakan infrastruktur TI, mengurangi
mengidentifikasi klien yang sama, jadi akan sangat sulit atau tidak mungkin biaya, dan menciptakan platform teknologi yang lebih modern dan gesit
untuk menunjukkan bagaimana klien yang sama diperlakukan di semua untuk meluncurkan produk dan layanan baru. Deutsche Bank sedang
sistem ini. Tim individu dan pedagang masing-masing memiliki platform yang bermigrasi ke infrastruktur komputasi awan yang akan menjalankan sistem
tidak kompatibel. Bank telah menerapkan strategi yang disengaja untuk informasinya di pusat data jarak jauh HP. HP akan menyediakan layanan
mengadu domba satu sama lain untuk memacu mereka, tetapi hal ini komputasi, hosting, dan penyimpanan. Deutsche Bank akan tetap
selanjutnya mendorong penggunaan sistem yang berbeda karena pedagang bertanggung jawab atas pengembangan aplikasi dan teknologi keamanan
dan tim yang bersaing enggan untuk membagikan data mereka. Namun Bank informasi, yang dianggapnya sebagai hak milik dan penting untuk
pada akhirnya harus merekonsiliasi data dari sistem yang berbeda ini, diferensiasi kompetitif. Deutsche Bank kemungkinan besar akan
seringkali dengan tangan, sebelum perdagangan dapat diproses dan dicatat. membangun aplikasi seluler, Web, dan lainnya yang disesuaikan dengan
preferensi perbankan pelanggannya, serta perangkat lunak perdagangan
berbasis komputer.
Situasi ini telah mempersulit bank untuk menjalankan proyek

teknologi yang ambisius untuk sistem yang mereka butuhkan saat ini Deutsche Bank menarik diri dari hubungan klien berisiko tinggi,
atau untuk memenuhi persyaratan peraturan. Regulator AS meningkatkan kerangka kendali, dan mengotomatiskan rekonsiliasi
mengkritik Deutsche Bank karena ketidakmampuannya untuk manual. Untuk memodernisasi infrastruktur TI, bank akan
memberikan informasi penting karena teknologinya yang kuno. mengurangi jumlah sistem operasi individualnya yang mengontrol
Regulator menuntut agar lembaga keuangan meningkatkan cara cara kerja komputer dari 45 menjadi 4, mengganti sejumlah
mereka mengelola risiko. Bank-bank berada di bawah tekanan untuk komputer usang, dan mengganti aplikasi perangkat lunak kuno.
membuat sistem komputer mereka yang sudah tua sesuai, tetapi Ribuan aplikasi dan fungsinya akan dialihkan dari mainframe
infrastruktur TI di banyak lembaga keuangan tradisional gagal untuk Deutsche Bank ke layanan komputasi awan HP. Mengotomatiskan
mengikuti tekanan peraturan ini serta ekspektasi konsumen yang proses manual akan meningkatkan efisiensi dan kontrol yang lebih
berubah. Deutsche Bank dan rekan-rekannya juga harus beradaptasi baik. Perbaikan ini diharapkan dapat mengurangi biaya
dengan pesaing teknologi inovatif baru seperti Apple yang sedang "menjalankan bank" sebesar 800 juta Euro. Menghilangkan 6.000
memasuki layanan perbankan. kontraktor akan menghasilkan penghematan total sebesar 1 miliar
Euro.
Pada Juli 2015 John Cryan menjadi CEO Deutsche Bank. Dia telah
mencoba untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi, Deutsche Bank bukan satu-satunya bank besar yang terhambat oleh
merumahkan ribuan karyawan. Dan dia berfokus untuk merombak masalah sistem. Kekurangan TI adalah salah satu alasan unit Banco
sistem informasi kuno Deutsche Bank yang terfragmentasi, yang Santander di AS pada tahun 2016 gagal dalam "uji tekanan" tahunan dari
merupakan penghalang utama untuk mengendalikan biaya dan Federal Reserve AS, yang mengukur seberapa besar bank-bank besar akan
menemukan sumber laba dan pertumbuhan baru. Cryan mencatat bertahan dalam krisis keuangan baru. Menurut Peter Roe, Direktur Riset
bahwa basis biaya bank membengkak oleh proses bisnis yang buruk dan TechMarketView LLP di Inggris, bank sekarang menghabiskan sekitar 75
tidak efektif, teknologi yang tidak memadai, dan terlalu banyak tugas persen dari anggaran TI mereka untuk memelihara
yang ditangani secara manual. Dia punya
sistem dan operasi yang ada, dan hanya 25 persen pada inovasi. 27 Oktober 2015; Martin Arnold dan Tom Braithwaite, "Sistem TI Bank yang Menua
Meleset di Bawah Ketegangan", Waktu keuangan, Juni
18 tahun 2015; Martin Arnold, “Deutsche Bank akan Merobek Sistem TI yang
Laporan konsultan Accenture 2015 menemukan bahwa hanya 6
Disalahkan atas Masalah,” Waktu keuangan, 26 Oktober 2015; Ben Moshinsky,
persen anggota dewan direksi dan 3 persen CEO di bank terbesar di “Deutsche Bank Memiliki Masalah Teknologi,” Business Insider, 20 Oktober 2015;
dunia yang memiliki pengalaman teknologi profesional. Lebih dari dua Edward Robinson dan Nicholas Comfort, “Cryan's Shakeup at Deutsche Bank Sees
Tech Restart,” Bloomberg, 20 Desember 2015; Accenture, “Pengalaman Teknologi
perlima (43 persen) bank tidak memiliki anggota dewan dengan
Kurang Ruang Dewan Bank, Temuan Riset Global Accenture,” 28 Oktober 2015.
pengalaman teknologi profesional. Karena banyak tantangan terbesar
yang dihadapi perbankan terkait dengan teknologi, itu berarti bahwa
banyak bank kurang memahami teknologi yang diperlukan untuk
membuat keputusan teknologi informasi. Inovasi teknologi keuangan, PERTANYAAN STUDI KASUS
keamanan, ketahanan TI, dan implikasi teknologi dari perubahan 3-13 Identifikasi masalah yang dijelaskan dalam studi kasus ini.
peraturan sekarang semuanya menjadi masalah penting bagi dewan Faktor orang, organisasi, dan teknologi apa yang berkontribusi
direksi bank, tetapi banyak yang tidak memiliki keahlian untuk menilai pada masalah ini?
masalah ini dan membuat keputusan tentang strategi, investasi, dan 3-14 Apa peran teknologi informasi di Deutsche Bank?
cara terbaik untuk mengalokasikan sumber daya teknologi . Bagaimana TI terkait dengan efisiensi operasional bank,
kemampuan pengambilan keputusan, dan strategi bisnis?
3-15 Apakah Deutsche Bank menggunakan teknologi secara efektif

untuk mengejar strategi bisnisnya? Jelaskan jawabanmu.
Sumber: Geoffrey Smith, "Hal-hal yang Harus Anda Ketahui Tentang Bangkai Kereta
Deutsche Bank", Nasib, 28 September 2016; Hayley McDowell, “Pemadaman Sistem 3-16 Solusi apa yang diajukan untuk Deutsche Bank? Menurut
Melihat Deutsche Bank Ditagih atas Kegagalan Pelaporan,” The Trade News, 19 Agustus Anda, seberapa efektifkah itu? Jelaskan jawabanmu.
2016; Derek du Preez, “Regulator AS Menagih Deutsche Bank atas Kegagalan Beberapa
Sistem,” Diginomica, 19 Agustus 2016; Kat Hall, "Sistem IT Deutsche Bank yang Berderit
Mengincar Tempat Sampah," The Register,
MyLab SALAH
Pergi ke bagian Tugas di MyLab MIS untuk menyelesaikan latihan menulis ini.
3-17 Jelaskan dampak Internet pada masing-masing dari lima kekuatan kompetitif.
3-18 Apa faktor utama yang memediasi hubungan antara teknologi informasi dan organisasi dan
yang perlu diperhatikan oleh para manajer saat mengembangkan sistem informasi baru? Berikan contoh bisnis tentang bagaimana setiap faktor akan
mempengaruhi pengembangan sistem informasi baru.
Bab 3 Referensi
Amladi, Pradip. “Ekonomi Digital: Bagaimana Ini Akan Berubah Iansiti, Marco, dan Roy Levien. “Strategi sebagai Ekologi.” Harvard
Produk Anda dan Masa Depan Anda. ” Big Data Quarterly ( Maret Ulasan Bisnis ( Maret 2004).
25, 2016). Jensen, MC dan WH Meckling. “Khusus dan Umum
Attewell, Paul, dan James Rule. “Komputasi dan Organisasi: Pengetahuan dan Ilmu Organisasi. " Dalam Ekonomi Kontrak, diedit oleh L.
Apa yang Kami Ketahui dan Yang Tidak Kami Ketahui. ” Komunikasi ACM 27, No. Wetin dan J. Wijkander. Oxford: Basil Blackwell (1992).
12 (Desember 1984).
Bernstein, Ethan, John Bunch, Niko Canner, dan Michael Jensen, Michael C. dan William H. Meckling. Teori Firma:
Lee. "Melampaui Hype Holokrasi." ulasan Bisnis Harvard Perilaku Manajerial, Biaya Agensi, dan Struktur Kepemilikan. ” Jurnal
(Juli – Agustus 2016). Ekonomi Keuangan 3 (1976).
Bresnahan, Timothy F., Erik Brynjolfsson, dan Lorin M. Hitt, Kane, Gerald C., Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, dan David
"Teknologi Informasi, Organisasi Tempat Kerja, dan Permintaan untuk Tenaga Kiron. “Apakah Bisnis Anda Siap untuk Masa Depan Digital?” Tinjauan Manajemen
Kerja Terampil". Jurnal Ekonomi Triwulanan 117 (Februari 2002). MIT Sloan ( Musim panas 2015).
Karimi, Jahangir dan Zhiping Walter. “Peran Dinamis
Cash, JI, dan Benn R. Konsynski. “IS Menggambar Ulang Kompetitif Kemampuan dalam Merespon Gangguan Digital: Studi Berbasis Faktor
Batasan. ” Ulasan Bisnis Harvard ( Maret – April 1985). Ceccagnoli, Marco, dari Industri Surat Kabar. ” Jurnal Sistem Informasi Manajemen 32, No. 1
Chris Forman, Peng Huang, dan DJ Wu. (2015).
“Penggabungan Nilai dalam Ekosistem Platform: Kasus Perangkat Lunak Kauffman, Robert J. dan Yu-Ming Wang. "Jaringan
Perusahaan. MIS Quarterly 36, No. 1 (Maret 2012). Hipotesis Eksternalitas dan Pertumbuhan Jaringan Kompetitif. "
Chen, Daniel Q., Martin Mocker, David S. Preston, dan Alexander Jurnal Komputasi Organisasi dan Perdagangan Elektronik
Teubner. "Strategi Sistem Informasi: Rekonseptualisasi, Pengukuran, dan 12, No. 1 (2002).
Implikasi." MIS Quarterly 34, No. 2 (Juni 2010). Raja, Andrew A. dan Baljir Baatartogtokh. “Seberapa Berguna Apakah
Theory of Disruptive Innovation? ” Tinjauan Manajemen MIT Sloan ( Musim Gugur
Christensen, Clayton M. Dilema Inovator: The 2015).
Buku Revolusioner Yang Akan Mengubah Cara Anda Berbisnis. King, JL, V. Gurbaxani, KL Kraemer, FW McFarlan,
New York: HarperCollins (2003). KS Raman, dan CS Yap. “Faktor Kelembagaan dalam Inovasi Teknologi
Christensen, Clayton. “Masa Lalu dan Masa Depan Kompetitif Informasi.” Penelitian Sistem Informasi 5, No. 2 (Juni 1994).
Keuntungan." Sloan Management Revie w 42, No. 2 (Musim Dingin
2001). Kling, Rob. “Analisis Sosial Komputasi: Teoritis
Christensen, Clayton M., Michael E. Raynor, dan Rory McDonald. Perspektif dalam Penelitian Empiris Terbaru. " Survei Komputasi 12, No.
“Apa Itu Inovasi yang Mengganggu?” ulasan Bisnis Harvard 1 (Maret 1980).
(Desember 2015). Kolb, DA, dan AL Frohman. “Pengembangan Organisasi
Clemons, Eric. “Kekuatan Pola dan Pengenalan Pola Pendekatan Konsultasi. ” Tinjauan Manajemen Sloan 12, No. 1 (Musim Gugur
Saat Mengembangkan Strategi Berbasis Informasi. Jurnal Sistem Informasi 1970).
Manajemen 27, No. 1 (Musim Panas 2010). Kraemer, Kenneth, John King, Debora Dunkle, dan Joe Lane.
Coase, Ronald H. “Sifat Firma.” (1937). Di Putterman, Mengelola Sistem Informasi. Los Angeles: Jossey-Bass (1989).
Louis dan Randall Kroszner. Sifat Ekonomi Perusahaan: Pembaca. Cambridge
University Press, 1995. Domba, Roberta dan Rob Kling. “Merekonseptualisasikan Pengguna sebagai Sosial
Davis, Euan. “Kebangkitan Ekonomi Produk Cerdas.” Sadar Aktor dalam Riset Sistem Informasi. " MIS Quarterly 27, No. 2 (Juni 2003).
(2015).
Drucker, Peter. Kedatangan Organisasi Baru. Harvard Laudon, Kenneth C. “Model Umum Hubungan Antar
Ulasan Bisnis ( Januari – Februari 1988). Organisasi dan Teknologi Informasi. ” Pusat Penelitian Sistem
Feintzeig, Rachel. " Sangat Sibuk di Tempat Kerja, Tidak Ada Waktu untuk Melakukan Pekerjaan. ” Dinding Informasi, Universitas New York. Kertas kerja, National Science
Street Journal ( 28 Juni 2016). Foundation (1989).
Gandhi, Suketo dan Eric Gervet. “Sekarang Produk Anda Bisa ___________. “Model Sistem Lingkungan dan Kelembagaan
Bicaralah, Apa yang Akan Mereka Beri Tahu Anda? ” Tinjauan Manajemen MIT Sloan ( Musim Pengembangan." Komunikasi ACM 28, No. 7 (Juli
semi 2016). 1985).
Gurbaxani, V. dan S. Whang, “Dampak Sistem Informasi ___________. Dossier Society: Nilai Pilihan dalam Desain Nasional
di Organisasi dan Pasar. " Komunikasi ACM Sistem Informasi. New York: Columbia University Press (1986).
34, No. 1 (Januari 1991).
Hagiu, Andrei dan Simon Rothman. “Efek Jaringan Tidak Laudon, Kenneth C. dan Kenneth L. Marr, “Informasi
Cukup." Ulasan Bisnis Harvard ( April 2016). Teknologi dan Struktur Pekerjaan. ” (April 1995). Leavitt, Harold J.
Hitt, Lorin M. “Teknologi Informasi dan Batasan Perusahaan: “Menerapkan Perubahan Organisasi dalam Industri:
Bukti dari Data Panel. ” Penelitian Sistem Informasi 10, No. 2 (Juni 1999). Pendekatan Struktural, Teknologi, dan Humanistik. " Di
Buku Pegangan Organisasi, diedit oleh James G. March. Chicago:
Hitt, Lorin M., dan Erik Brynjolfsson. "Teknologi Informasi Rand McNally (1965).
dan Organisasi Perusahaan Internal: Analisis Eksplorasi. " Leavitt, Harold J. dan Thomas L. Whisler. “Manajemen di
Jurnal Sistem Informasi Manajemen 14, No. 2 (Jatuh 1980-an. ” Ulasan Bisnis Harvard ( November – Desember 1958). Ling Xue,
1997). Gautam Ray, dan Vallabh Sambamurthy. “Efisiensi atau
Iansiti, Marco dan Karim R. Lakhani. “Digital Ubiquity: Bagaimana Inovasi: Bagaimana Lingkungan Industri Memoderasi Pengaruh Portofolio
Koneksi, Sensor, dan Data Sedang Merevolusi Bisnis. ” Ulasan Aset TI Perusahaan. ” MIS Quarterly 36, No. 2 (Juni 2012).
Bisnis Harvard ( November 2014).
Luftman, Jerry. Bersaing di Era Informasi: Sejajarkan di Pasir Porter, Michael E. dan James E. Heppelmann. “Sungguh Cerdas,
(Edisi ke-2nd). Oxford University Press USA (6 Agustus 2003). Maret, James Produk Terhubung Mengubah Persaingan. ” Ulasan Bisnis Harvard ( November
G. dan Herbert A. Simon. Organisasi. New York: 2014).
Wiley (1958). Porter, Michael E. dan Scott Stern. “Lokasi Penting.” Sloan
McAfee, Andrew dan Erik Brynjolfsson. “Berinvestasi di IT Itu Ulasan Manajemen 42, No. 4 (Musim Panas 2001).
Membuat Perbedaan Kompetitif. ” ulasan Bisnis Harvard Shapiro, Carl dan Hal R. Varian. Aturan Informasi. Boston, MA:
(Juli / Agustus 2008). Harvard Business School Press (1999).
McFarlan, F. Warren. “Teknologi Informasi Mengubah Jalan Starbuck, William H. “Organisasi sebagai Penghasil Tindakan.”
Anda Bersaing. ” Ulasan Bisnis Harvard ( Mei – Juni 1984). McLaren, Tim Tinjauan Sosiologis Amerika 48 (1983).
S., Milena M. Head, Yufei Yuan, dan Yolande Tallon, Paul P. “Kaitan Rantai Nilai dan Efek Limpahan dari
E. Chan. “Model Bertingkat untuk Mengukur Kesesuaian antara Strategi Penyelarasan Teknologi Informasi Strategis: Tampilan Tingkat Proses. " Jurnal
Kompetitif Perusahaan dan Kemampuan Sistem Informasi.” MIS Quarterly 35, Sistem Informasi Manajemen 28, No. 3 (Musim Dingin 2014).
No. 4 (Desember 2011).
Mintzberg, Henry. “Pekerjaan Manajerial: Analisis dari Pengamatan.” Van Alstyne, Marshall W., Geoffrey G. Parer, dan Sangeet Paul
Ilmu Manajemen 18 (Oktober 1971). Choudary. “Saluran Pipa, Platform, dan Aturan Strategi Baru.” Ulasan
Piccoli, Gabriele dan Blake Ives. “Review: Strategi yang Bergantung pada IT Bisnis Harvard ( April 2016). Tushman, Michael L. dan Philip Anderson.
Inisiatif dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan: Review dan Sintesis “Teknologi
Literatur. ” MIS Quarterly 29, No. 4 (Desember 2005). Diskontinuitas dan Lingkungan Organisasi. "
Triwulanan Ilmu Administrasi 31 (September 1986). Weber, Max. Teori
Porter, Michael E. Keunggulan kompetitif. New York: Pers Gratis Organisasi Sosial dan Ekonomi.
(1985). Diterjemahkan oleh Talcott Parsons. New York: Pers Gratis (1947).
___________. Strategi Kompetitif. New York: Pers Gratis (1980). ___________. Williamson, Oliver E. Lembaga Ekonomi Kapitalisme. Baru
“Strategi dan Internet.” ulasan Bisnis Harvard York: Free Press, (1985).
(Maret 2001). Zhu, Feng dan Nathan Furr. “Produk ke Platform: Membuat
___________. "Lima Kekuatan Kompetitif Yang Membentuk Strategi." Lompatan." Ulasan Bisnis Harvard ( April 2016).
Ulasan Bisnis Harvard ( Januari 2008).

CH 3 Laudon Sim (Indonesia) PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 3 Laudon Sim (Indonesia) PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

3 Organisasi, dan Strategi

3-2 Apa dampak sistem informasi pada organisasi?

3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai nilai,

Tate & Lyle Merancang Strategi TI Global Dapatkah

GE Menjadi Perusahaan Digital: The Emerging Industrial Internet National Basketball

€ 2,6 miliar dalam penjualan dan €

menghasilkan lebih dari € 200

yang ketat dari perusahaan raksasa

Tentukan bisnis Peluang dari yang baru

Tambang data pelanggan

Produk dan Layanan Digital Tingkatkan pendapatan

TV satelit Paket TV, Internet, layanan nirkabel, Tingkatkan layanan

3-1 Fitur organisasi apa yang dilakukan manajer

GAMBAR 3.1 HUBUNGAN DUA ARAH ANTARA ORGANISASI

Apa Itu Organisasi?

GAMBAR 3.2 DEFINISI MIKROEKONOMI TEKNIS DARI

Masukan dari Keluaran ke

GAMBAR 3.3 PANDANGAN PERILAKU ORGANISASI

Lingkungan Budaya Lingkungan

Pandangan perilaku organisasi menekankan hubungan, nilai, dan struktur kelompok.

Rutinitas dan Proses Bisnis

GAMBAR 3.4 RUTIN, PROSES BISNIS, DAN PERUSAHAAN

Rutinitas, Proses Bisnis, dan Perusahaan

GAMBAR 3.5 LINGKUNGAN DAN ORGANISASI MEMILIKI RESEPROKAL

Organisasi dan Lingkungannya

Sumber Daya Lingkungan Perusahaan

perubahan lingkungan dan membantu organisasi bertindak atas lingkungan mereka.

TABEL 3.1 TEKNOLOGI YANG MENGGANGGU: PEMENANG DAN KALAH

TEKNOLOGI DESKRIPSI PEMENANG DAN KALAH

sementara pemilik konten dan pengecer fisik (Tower Records,

melengkapi pencarian web dengan istilah kunci kalah.

tradisional (Microsoft, SAP, Oracle) kalah.

Fitur Organisasi Lainnya

TABEL 3.2 STRUKTUR ORGANISASI

JENIS ORGANISASI DESKRIPSI CONTOH

menghasilkan produk standar. Itu didominasi oleh tim perusahaan manufaktur

manajemen terpusat dan pengambilan keputusan terpusat.

oleh kepala departemen dengan otoritas terpusat yang lemah.

3-2 Apa dampak informasi

Dampak Organisasi dan Perilaku

GAMBAR 3.6 ORGANISASI FLATTENING

Organisasi hierarki tradisional dengan banyak tingkat manajemen

Sebuah organisasi yang telah "diratakan" dengan menghilangkan lapisan manajemen

SESI INTERAKTIF: MANAJEMEN

Bisakah Teknologi Mengganti Manajer?

Montgomery menunjukkan bahwa di masa lalu, seorang rekanan yang

setengah jam dari tujuh

PERTANYAAN STUDI KASUS

3. Apa manajemen, organisasi, dan teknologi

Memahami Resistensi Organisasi terhadap Perubahan

GAMBAR 3.7 KETAHANAN ORGANISASI TERHADAP SISTEM INFORMASI

Internet dan Organisasi

Implikasi untuk Perancangan dan Pemahaman Sistem

• Lingkungan tempat organisasi harus berfungsi

• Budaya dan politik organisasi

3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai

Model Kekuatan Kompetitif Porter

GAMBAR 3.8 MODEL KOMPETITIF PORTER

Pendatang pasar baru Produk pengganti

Peserta Pasar Baru

Produk dan Layanan Pengganti

Strategi Sistem Informasi untuk Menghadapi

Supermarket dan toko ritel besar seperti