ORGANISASI DAN TEORI MANAJEMEN

CHAPTER 6
Case Analysis Liz Claiborne

Disusun oleh:

1. Destavannya PHP S412008011

2. Erlinda Fariawan P S412008014
3. Firda Nurfaiza Daud S412008016
4. Muhammad Syafrizal Itsnaini S412008026
5. Rerynda Dita F S412008032

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2021
A. Company Background
● Liz Claiborne Inc. didirikan oleh Liz Claiborne, Art Ortenberg, Leonard Boxer, and
Jerome Chazen pada tahun 1976 dan merupakan perusahaan yang bergerak dibidang
fashion dan apparel.
● Liz Claiborne mencapai kesuksesan besar karena pada tahun 1976 mencatatkan
pendapatan sebesar $2 juta dan pada tahun 1978 meningkat menjadi $23 juta. Dan
pada tahun 1988 Liz Claiborne Inc. berhasil menguasai sepertiga pasar women
sportswear di Amerika.
● Liz Claiborne Inc. melakukan ekspansi bisnisnya dengan mengakuisisi banyak
perusahaan pakaian dan aksesori bermerek yang lebih kecil dan memulai banyak
merek baru sendiri.
● Pada tahun 2006, perusahaan telah berkembang menjadi 36 merek berbeda, tetapi
meskipun pendapatan telah melonjak dari $ 2 miliar menjadi lebih dari $ 5 miliar.
● Beberapa perusahaan yang diakuisisi oleh Liz Claiborne Inc. antara lain adalah
- Segrets Inc (1999) — dengan nilai $54 juta dengan 84.5% pada perusahaan
yang terkenal atas Sigrid Olsen.
- Lucky Jeans (1999) — dengan nilai $135 juta untuk 85% kepemilikan.
- Mexx (2001) — dengan nilai $264 juta untuk kepemilikan merek di Eropa.
- Juicy Couture (2003) — dengan nilai sekitar $50 juta.
- Kate Spade (2006) — dan Jack Spade dengan nilai $124 juta.
B. Problem Identification
Dari kasus seperti terlampir dalam buku, maka dapat diidentifikasikan permasalahan
yang dialami Liz Claiborne sebagai berikut :
● Walaupun pendapatannya meningkat namun keuntungannya turun karena biaya naik
karena efisiensi operasional turun karena kerumitan yang sangat besar dan biaya yang
dikeluarkan untuk mengelola begitu banyak merek. Hal ini membuat Liz Claiborne
merekrut CEO baru, William McComb, untuk menemukan cara membalikkan keadaan
perusahaan yang bermasalah itu.
● Perusahaan memiliki lima divisi pakaian yang berbeda untuk mengelola 36 mereknya;
merek dikelompokkan ke dalam beberapa divisi sesuai dengan sifat pakaian atau
aksesoris yang mereka buat. Misalnya, lini desainer mewah seperti Ellen Tracy
dikelompokkan menjadi satu divisi; pakaian untuk wanita pekerja seperti merek khas Liz
Claiborne dan Dana Buchman berada di urutan kedua; pakaian trendi dan trendi yang
ditujukan untuk pelanggan muda seperti lini Juicy Couture berada di divisi ketiga, dan
seterusnya.
● Tim manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi, dan setiap divisi melakukan
semua aktivitas fungsional seperti pemasaran dan desain yang diperlukan untuk
 mendukung mereknya. Masalahnya adalah bahwa dari waktu ke waktu menjadi semakin
sulit untuk membedakan antara merek pakaian di setiap divisi maupun antara merek dari
divisi yang berbeda karena gaya busana berubah dengan cepat dalam menanggapi
tuntutan perubahan selera pelanggan. Juga, biaya meningkat karena duplikasi kegiatan
antar divisi, dan peningkatan persaingan industri menghasilkan tekanan baru untuk
menurunkan harga ke toko ritel untuk melindungi penjualan.
`` Sehingga muncul dapat ditarik 2 permasalahn utama dalam kasus ini, diantaranya :
1. Apa permasalahan dalam struktur organisai lama Liz Claiborne?
2. Bagaimana McComb mengubah struttur organisasi menjadi lebih efektif?
C. Answer
Problem 1
Masalah dengan struktur organisasi lama Liz Claiborne adalah pertumbuhan yang
cepat dengan struktur divisi produk yang kompleks. Karena terdapat 5 divisi untuk mengelola
36 mereknya yang dikelompokkan ke dalam beberapa divisi berbeda sesuai dengan sifat
pakaian atau aksesorisnya. Tim manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi dan setiap
divisi melakukan semua aktivitas fungsional seperti pemasaran dan desain yang diperlukan
untuk mendukung mereknya. Selanjutnya, kesulitan menjawab permintaan pelanggan karena
merek pakaian di masing-masing divisi dan gaya busana berubah dari waktu ke waktu.
Peningkatan biaya birokrasi dan operasional akibat duplikasi kegiatan antar divisi, dan
meningkatnya persaingan industri mengakibatkan tekanan baru untuk menurunkan harga ke
toko ritel untuk melindungi penjualan.

Problem 2
McComb mengubah struktur Liz Claiborne untuk mengurangi kerumitan dan
memungkinkan setiap divisi membangun budaya merchandising yang tepat. Untuk memenuhi
permintaan dan kebutuhan pelanggan dan persaingan yang semakin ketat di bidang ritel
karena pertumbuhan merek private-label. Dengan fokus pada 20 merek daripada 36 merek
sedangkan 16 merek lainnya perlu close up. Selain itu, struktur divisi dipotong dari 5 menjadi
2 struktur divisi untuk memperbesar pemberdayaan kedua divisi tersebut dengan memberikan
otonomi yang lebih besar. Ini membantu menghilangkan duplikasi dalam fungsi pemasaran,
distribusi dan ritel di lima divisi lama sehingga menghasilkan penghematan biaya. Dengan
fokus pada 2 divisi tersebut kini terdapat divisi retail-nya yakni merek-merek langsung dan
merek-merek yang bermitra.
D. Literature Reciew
Problem Theory 1
Liz Claiborne Inc. semakin berkembang sehingga memungkinkan adanya peningkatan pada
jumlah divisi. Liz Claiborne Inc. memiliki 5 divisi untuk 36 merek pakaiannya dan memiliki
tim manajemen yang berbeda untuk mengatur tiap divisi seperti sales dan marketing. Liz
Claiborne mengalami beberapa masalah yang berkaitan dengan banyaknya divisi yang
dimiliki oleh perusahaan antara lain adalah:

● Masalah komunikasi, masalah ini sering terjadi pada struktur multidivisional. Ketika
perusahaan memiliki banyak divisi, kesalahan menjadi sulit untuk terdeteksi sehingga
pusat akan membutuhkan waktu yang lama untuk membuat keputusan sehingga
menyebabkan respon menjadi lambat.
● Biaya birokrasi, struktur multidivisional cenderung mahal untuk dioperasikan karena
setiap divisi memiliki dukungan fungsi yang penuh, misalnya R&D. Hal ini dapat
menyebabkan duplikasi aktivitas pada organisasi. Hal ini juga terjadi pada Liz
Claiborne Inc. karena adanya banyak divisi menyebabkan banyaknya duplikasi
pekerjaan antar divisi. Keuntungan yang didapatkan juga berkurang meskipun
pendapatan meningkat, hal ini juga dapat disebabkan karena biaya yang lebih tinggi
akibat banyaknya divisi yang dimiliki perusahaan.

Problem Theory 2
Kondisi perusahaan Liz Claiborne dengan permasalahan yang kompleks dituntut
untuk memiliki kinerja yang efektif, oleh karena itu perusahaan dapat menerapkan perubahan
struktur. Adapun struktur yang sesuai dengan kondisi ini perusahaan dapat
mengimplementasikan Multidivisional Structure Organization (MSO). Dengan menggunakan
metode MSO seperti yang diterapkan McComb beserta penyederhanaan divisi dari
sebelumnya 5 divisi menjadi 2 divisi, Jones (2013) mengungkapkan perusahaan akan
mendapatkan berbagai keuntungan selain mencapai efektifitas kinerja, diantaranya :
1. Peningkatan Kontrol Manajer
Kontrol ekstra yang diberikan oleh kantor perusahaan mendorong pengejaran yang
lebih kuat dari efisiensi organisasi internal oleh manajer divisi. Mengetahui bahwa
mereka harus menjawab kepada manajer perusahaan, manajer divisi dapat mengekang
kecenderungan mereka untuk meningkatkan jumlah staf pribadi mereka dan dengan
demikian meningkatkan status mereka dan mengendalikan biaya. Mereka mungkin
juga berpikir dua kali sebelum berinvestasi pada produk yang meningkatkan status
mereka tetapi tidak berbuat banyak untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
2. Pertumbuhan yang Menguntungkan
Ketika setiap divisi merupakan pusat keuntungannya sendiri — yaitu, ketika
profitabilitas individualnya dapat dievaluasi dengan jelas — kantor pusat perusahaan
 dapat mengidentifikasi divisi di mana investasi modal akan menghasilkan
pengembalian tertinggi. Dengan demikian para eksekutif perusahaan dapat membuat
keputusan alokasi sumber modal yang lebih baik untuk mendorong pertumbuhan
perusahaan. Pada saat yang sama, peran mereka sebagai pemantau daripada sebagai
administrator berarti mereka dapat mengawasi lebih banyak bisnis dan aktivitas yang
berbeda. Struktur multidivisional memungkinkan perusahaan untuk tumbuh tanpa
mengalami masalah komunikasi atau kelebihan informasi yang dapat terjadi ketika
kedua peran tersebut bercampur, seperti halnya dalam struktur fungsional.
3. Pasar Tenaga Kerja Internal
Manajer divisi yang paling cakap dipromosikan menjadi manajer perusahaan. Dengan
demikian manajer divisi memiliki insentif untuk bekerja dengan baik karena kinerja
yang unggul menghasilkan promosi ke jabatan tinggi. Perusahaan divisi besar
memiliki pasar tenaga kerja internal, yang meningkatkan motivasi manajer untuk
bekerja guna meningkatkan efektivitas organisasi.