RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN
(Chapter 13)

Oleh:
Kelompok 4

Made Cintia Arta Pratiwi (1881611056)

A.A. Gde Ari Widhiasmana Pemayun (1881611065)

Ida Ayu Riana Puspita Dewi (1881611066)

Putu Dian Indah Savitri (1881611068)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018

1
A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS
DAN BERDASARKAN STRATEGI
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menunjukkan suatu perubahan
yang signifikan terkait bagaimana suatu tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi.
Sistem berdasarkan aktivitas mampu menambah perspektif proses pada perspektif keuangan
dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Jadi,
akuntansi pertanggungjawaban mengalami perubahan dari sistem satu dimensi kesistem dua
dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen kinerja. Suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi merupakan langkah selanjutnya dalam evolusi
akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi
(sistem manajemen kinerja berdasarkan strategi) menggunakan konsep balance scorecard
untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur
kinerja ke dalam empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Berikut terdapat pembanding antara akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi dengan elemen-elemen dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas,
yaitu:
1. Penempatan Tanggung Jawab
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi selain mempertahankan
perspektif proses dan keuangan pada pendekatan berdasarkan aktivitas, ditambahkan juga
perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).

2. Pembuatan Ukuran Kerja

Pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi perspektif poses dan keuangan dari
sistem berdasarkan aktivitas. Pendekatan strategi menambahkan beberapa perbaikan penting.
Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, ukuran kinerja harus
diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten dan ditekankan kembali.
Ukuran-ukuran harus diseimbangkan dan dihubungkan dengan strategi organisasi.
Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara ukuran
yang tertinggal (lag measures) dan ukuran yang memimpin (lead measures), antara ukuran
objektif dan ukuran subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal. Ukuran yang
tertinggal adalah ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu (contohnya: profitabilitas
pelanggan). Ukuran yang memimpin (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang

2
menggerakan kinerja masa depan (contohnya: waktu pelatihan pegawai). Ukuran objektif
adalah ukuran yang dapat dihitung dan diverifikasi (contohnya: pangsa pasar), sedangkan
ukuran subjektif agak sulit dihitung dan lebih bersifat penilaian pribadi (contohnya,
kemampuan pegawai).
Ukuran keuangan adalah yang diekspresikan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran
nonkeuangan adalah ukuran yang menggunakan unit non-moneter (contohnya, jumlah
pelanggan yang tidak puas). Ukuran eksternal adalah ukuran yang berhubungan dengan
pelanggan dan pemegang saham (contohnya, kepuasan pelanggan dan laba atas investasi).
Ukuran internal adalah ukuran yang berhubungan dengan proses dan kemampuan yang
menciptakan nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham (contohnya, efisiensi proses dan
kepuasan pegawai).

3. Pengukuran Kinerja dan Evaluasi

Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi
pada proses. Sedangkan, evaluasi kinerja fokus pada peningkatan karakteristik proses, seperti
waktu, kualitas, dan efisiensi. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur.
Dalam sistem manajemen kinerja berdasarkan strategi memperluas evaluasi kinerja dengan
menambahkan perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebaik
pandangn keuangan yang lebih komprehensif.

4. Pemberian Penghargaan
Sistem akuntansi berdasarkan aktivitas dan berdasarkan strategi sama-sama
memberikan penghargaan dengan menggunakan instrumen keuangan terkait pemberian
kompensasi bagi setiap orang yang mampu mencapai target dari tujuan kinerja. Perbedaannya
adalah pertimbangan yang mendasari keputusan.

B. DASAR BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard memungkinkan sebuah organisasi untuk menciptakan fokus
strategis dengan menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja untuk empat perspektif yang berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur). Balanced scorecard adalah cara efektif untuk menerapkan dan mengelola
strategi perusahaan.

3
1. Penerjemahan Strategi
Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard:
Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian
proses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam hal penyampaian
proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memilih kemampuan
individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan
keuangan.
Strategi, kemudian, mengidentifikasi dan mendefinisikan hubungan yang diinginkan
oleh manajemen di antara empat perspektif. Penerjemahan strategi, di sisi lain, berarti
menentukan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif. Perusahaan harus
mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual dan
organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.

2. Perspektif Keuangan, Tujuan, dan Ukuran

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan jangka
pendek yang diharapkan dari strategi organisasi dan sekaligus menggambarkan konsekuensi
ekonomi dari tindakan yang dilakukan dalam tiga perspektif lainnya. Perspektif keuangan
memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pemanfaatan
aset. Tema-tema ini berfungsi sebagai blok bangunan untuk pengembangan tujuan
operasional dan tindakan spesifik.

2.1 Pertumbuhan Pendapatan

Peningkatan pendapatan dapat dicapai dengan berbagai cara, dan potensi tujuan
strategis mencerminkan kemungkinan. Di antara kemungkinan tersebut adalah tujuan berikut:
meningkatkan jumlah produk baru, membuat aplikasi baru untuk produk yang ada,
mengembangkan pelanggan baru dan pasar, dan menerapkan strategi penetapan harga yang
baru. Begitu tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. Tindakan yang
mungkin dilakukan untuk daftar tujuan sebelumnya (sesuai urutan yang diberikan) adalah
persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase
pendapatan dari pelanggan baru dan segmen pasar, dan profitabilitas menurut produk atau
pelanggan.

2.2 Pengurangan Biaya

4
 Mengurangi biaya per unit produk, per pelanggan, atau per saluran distribusi adalah
contoh tujuan pengurangan biaya. Langkah-langkah yang tepat sudah jelas: biaya per unit
dari objek biaya tertentu. Tren dalam langkah-langkah ini akan menjelaskan apakah biaya
tersebut dikurangi atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan penugasan biaya sangat penting.
Activity Based Costing dapat memainkan peran pengukuran penting, terutama untuk biaya
penjualan dan administrasi - biaya yang biasanya tidak diberikan pada objek biaya seperti
pelanggan dan saluran distribusi.

2.3 Pemanfaatan Aset

Meningkatkan utilisasi aset merupakan tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba
atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

2.4 Manajemen Risiko

Mengelola risiko yang terkait dengan strategi yang diadopsi adalah tema strategis
penting lainnya - yang umum terjadi pada tiga tema keuangan strategis yang telah dibahas.
Diversifikasi jenis pelanggan, lini produk, dan pemasok merupakan cara umum untuk
menurunkan risiko. Setiap inisiatif strategis harus diimbangi dengan pertimbangan risiko
yang cermat.

3. Perspektif Pelanggan, Tujuan, dan Ukuran

Perspektif pelanggan menentukan segmen pelanggan dan pasar di mana unit bisnis akan
bersaing dan menggambarkan bagaimana nilai diciptakan bagi pelanggan. Perspektif
pelanggan adalah sumber komponen pendapatan untuk tujuan keuangan. Gagal memberikan
jenis dan layanan yang tepat kepada pelanggan yang ditargetkan berarti pendapatan tidak
akan dihasilkan.

3.1 Tujuan dan Ukuran Utama

Begitu pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan langkah utama
dikembangkan. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi.
Ada lima tujuan utama: meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan retensi pelanggan,
meningkatkan perolehan pelanggan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan
profitabilitas pelanggan. Ukuran utama untuk tujuan ini adalah pangsa pasar (persentase
pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan lama dan persentase pelanggan

5
berulang, jumlah pelanggan baru, peringkat dari survei kepuasan pelanggan, dan profitabilitas
individu dan segmen. Activity Based Costing merupakan alat kunci dalam menilai
profitabilitas pelanggan. Perhatikan bahwa profitabilitas pelanggan adalah satu-satunya
ukuran finansial di antara ukuran utama. Ukuran ini, bagaimanapun, sangat penting karena
menekankan pentingnya pelanggan yang tepat.

3.2 Nilai Pelanggan

Selain ukuran dan tujuan utama, diperlukan tindakan yang mendorong terciptanya nilai
pelanggan dan, dengan demikian, mendorong hasil utama. Misalnya, peningkatan nilai
pelanggan membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi) dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan adalah selisih antara realisasi dan pengorbanan, dimana
realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan korbankan adalah apa yang pelanggan
menyerah. Realisasi mencakup atribut seperti fungsionalitas produk (fitur), kualitas produk,
keandalan pengiriman, waktu respon pengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan meliputi
atribut seperti harga produk, waktu yang dibutuhkan untuk belajar menggunakan produk,
biaya operasi, biaya perawatan, dan biaya pembuangan. Biaya yang dikeluarkan oleh
pelanggan setelah pembelian disebut biaya pasca pembelian.Atribut yang terkait dengan
realisasi dan pengorbanan memberikan dasar untuk tujuan dan tindakan yang akan mengarah
pada peningkatan hasil utama. Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah yang paling
sederhana: menurunkan harga dan menurunkan biaya pasca pembelian. Dari tujuan dan
ukuran ini, keandalan pengiriman akan digunakan untuk menggambarkan bagaimana
tindakan dapat mempengaruhi perilaku manajerial, yang mengindikasikan perlunya berhati-
hati dalam memilih dan menggunakan ukuran kinerja.

4. Perspektif Proses, Tujuan, dan Pengukuran

Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk
perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat
proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Terdapat rantai nilai proses yang
biasanya terdapat di dalam perusahaan.

4.1 Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran

6
 Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Proses
inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan
melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil
inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan
mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan
bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan
pengembangan.

4.2 Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan
order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan
kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini,
berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar
organisasi. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan
yaitu:
1) Peningkatan kualitas proses
2) Peningkatan efisiensi proses
3) Penurunan waktu proses.
5. Waktu Siklus dan Velositas
Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu
siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus
adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan
diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir
siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk
(waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi
dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).
Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam
menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung:

Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan
waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.

7
4.3 Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus
manufaktur (MCE) sebagai berikut:

   MCE    = Waktu proses/(waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi + waktu

penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi
barang jadi.

4.4 Proses Pelayanan Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran

Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

5. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan
untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:
sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga
perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu:

5.1 Peningkatan Kemampuan Pegawai

Kemampuan pegawai merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan.
Sehubungan dengan hal ini, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen. Tiga
pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai,
persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per
pegawai).

5.2 Peningkatan Motivasi, Pemberdayaan dan Kesejajaran

Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus
memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara
efektif.
5.3 Peningkatan Kemampuan Sistem Informasi

8
 Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif
melaksanakan proses baru.

C. MENGHUBUNGKAN LANGKAH-LANGKAH STRATEGI

Balance scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja kritis yang memiliki beberapa sifat
khusus. Pertama, ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Kedua,
ukuran kinerja harus dipilih agar seimbang antara outcome dan lead measures.

1. Konsep Strategi Yang Dapat Diuji

Exhibit 13-11

Increase Shareholder Value

Financial Decrease Increase Increase

Process Profits Revenues
Costs

Improve Increase Increase

Customer Delivery Customer Market
Reliabilit Retention Share

Casual Flow Diagram:

Improve Redesign
Internal Process Cycle Time Process Testable Strategy Illustrated

Learning and
Improve Employee Skills
Growth

Peta strategi pada exhibit 13-11 mengilustrasikan strategi pertumbuhan nilai, seperti
yang dijelaskan oleh urutan pernyataan if-then ini. Exhibit ini mengungkapkan setidaknya ada

9
empat fitur menarik. pertama, masing-masing dari empat perspektif diwakili oleh tujuan
strategis yang terkait melalui hubungan sebab-akibat yang dihipotesiskan.

Kedua, perhatikan bahwa perbaikan proses dan keterampilan karyawan dihipotesiskan

bersama sehingga menyebabkan perbaikan dalam waktu siklus proses. Ini menekankan fakta
bahwa sebuah hasil dapat disebabkan oleh lebih dari satu pengemudi kinerja. ketiga, juga
mungkin indikator utama dapat menyebabkan lebih dari satu hasil. perhatikan bahwa
penurunan waktu siklus menyebabkan baik perbaikan dalam keandalan pengiriman dan
penurunan biaya proses. keempat, ukuran kinerja dapat berfungsi baik sebagai indikator lag
dan indikator utama.

2. Umpan Balik Strategis

Umpan balik strategis tersedia yang memungkinkan manajer untuk menguji kewajaran
strategi. Double-loop feedback terjadi bilamana para manajer menerima informasi tentang
efektifitas penerapan strategi serta validitas asumsi yang mendasari strategi tersebut. Dalam
sistem manajemen kinerja tradisional, biasanya, hanya single-loop feedback disediakan.
single-loop feedback hanya menekankan keefektifan implementasi. Dalam single-loop
feedback, hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan merupakan sinyal
untuk melakukan tindakan korektif sehingga rencananya (strategi) dapat dijalankan
sebagaimana mestinya. Keabsahan asumsi yang mendasari rencana tersebut biasanya tidak
dipertanyakan.
Double-loop feedback adalah fondasi pembelajaran strategis. Dalam kerangka balanced
scorecard, perencanaan strategis bersifat dinamis-tidak statis. Pengujian hipotesis
memungkinkan untuk berubah dan beradaptasi begitu menjadi jelas bahwa beberapa bagian
strategi mungkin tidak dapat berjalan dengan baik

D. KESELARASAN STRATEGIS
1. Mengkomunikasikan strateginya
Tujuan dan ukuran scorecard, yang dulu dikembangkan menjadi sarana untuk
mengartikulasikan dan mengkomunikasikan strategi organisasi kepada para karyawan dan
manajernya. Artikulasi balanced scorecard harus cukup jelas sehingga individu dapat melihat
keterkaitan antara apa yang mereka lakukan dan tujuan jangka panjang organisasi.

2. Target dan insentif

10
 Begitu tujuan dan ukuran telah ditetapkan dan dikomunikasikan, harapan kinerja harus
ditetapkan. ekspektasi kinerja dikomunikasikan dengan menetapkan nilai yang ditargetkan
untuk tindakan yang terkait dengan masing-masing tujuan.

PEMBAHASAN KASUS 13-18

Garvey Company

Soal :

11
 Garvey Company merupakan perusahaan manufaktur yang menggunakan system JIT.
Masing-masing sel atau bagian dalam manufaktur digunakan untuk memproduksi produk
tunggal atau sub perakitan utama. Satu sel/ bagian, digunakan untuk memproduksi motor
salju, yang mempunyai empat operasi: permesinan, finishing/penyelesaian, perakitan, dan
kualifikasi/pengujian.Untuk tahun mendatang/berikutnya, sel/bagian motor salju mempunyai
anggaran biaya dan waktu sel sebagai berikut:
Anggaran biaya konversi $7.750.000
Anggaran bahan baku $9.300.000
Waktu sel 12.400 jam
Output teoritis 9.300 model
Sepanjang tahun tersebut, hasil aktual diperoleh adalah sebagai berikut:
Biaya konversi aktual $7.750.000
Bahan baku aktual $8.060.000
Waktu sel aktual 12.400 jam
Output aktual 7.750 model

Ditanyakan :
1. Hitung velositas (jumlah model per jam) yang secara teoritis dalam dicapai sel.
Kemudian hitung waktu siklus teoritis (jumlah jam atau menit per model) yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu model.
2. Hitung velositas aktual dan waktu siklus aktual.
3. Hitung MCE. Berikan komentar pada efisiensi operasinya.
4. Hitung anggaran biaya konversi per menit. Dengan menggunakan penaksiran tersebut,
hitung biaya konversi per model jika output teoritis diperoleh. Hitung biaya konversi
per model untuk output aktual. Apakah pendekatan penghitungan harga pokok produk
ini memberikan insentif untuk manajer sel dalam menurunkan waktu siklus? Jelaskan.

Pembahasan :
1. Velositas (jumlah model per jam) yang secara teoritis dalam dicapai sel dan waktu
siklus teoritis (jumlah jam atau menit per model) yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu model.

12
 Velositas teoritis = Anggaran bahan baku/Waktu sel
= $9.300.000/12.400 jam
= 750 model per jam
Waktu siklus teoritis = 1 jam/jumlah model per jam
= 1 jam/750 model
= 0,0013 jam per model
= 0,0013 x 60 menit
= 0,08 menit per model

2. Velositas aktual dan waktu siklus actual

Velositas aktual = Biaya konversi aktual/Waktu sel aktual
= 7.750.000/12.400
= 625 model per jam
Waktu siklus aktual = 1jam/ jumlah model per jam
= 1 jam/625 model
= 0,0016 jam per model
= 0,0016 x 60 menit
= 0,096 menit per model

3. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE). Komentar untuk efisiensi operasi.

MCE = waktu teoritis/waktu aktual
= 0,08/0,096
= 0.83
Nilai MCE dalam kasus ini diperoleh sebesar 0,83 dimana nilai ini mendekati nilai 1.0
yang berarti efisiensi operasi dapat dikatakan cukup tinggi.

4. Anggaran biaya konversi per menit = Biaya Konversi actual/(jumlah jam x jumlah menit
perjam)
= $7.750.000/(12,400 x 60)
= $10,42 per menit
Biaya konversi teoritis per model = Anggaran biaya konversi per menit x waktu siklus
teoritis
13
 = $10,42 x 0,08 = $0,8336
Biaya konversi aktual per model = $10,42 x 0,096 = $1,00032
Penurunan potensial = $1,00032 – $0,8336= $0,16672 per model

Kompensasi ini terkait dengan pencapaian tujuan scorecard dimana sangat penting jika
sistem reward terikat dengan semua tujuan scorecard dan bukan hanya untuk ukuran finansial
tradisional. Jika terjadi kegagalan dalam perubahan sistem kompensasi maka hal tersebut
akan mendorong manajer untuk melanjutkan fokus mereka pada kinerja keuangan jangka
pendeknya dengan alasan untuk memperhatikan tujuan strategis scorecard.

14