A.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi
(Hansen dan Mowen 2009). Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran. Tujuan dan ukuran operasional
tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.

PENERJEMAH STRATEGI

Berikut strategi menurut pembuatan kerangka kerja Balanced Scorecard.

Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani,
pengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting di mana unit harus
unggul dalam hal penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam pasar
segmen sasaran, serta memilih kemampuan individual dan organisasional yang
dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan

1
 VISI dan STRATEGI

Proses Penerjemaha Strategi

KEUANGAN PELANGGAN PROSES INFRASTRUKTUR

TUJUAN

UKURAN

TARGET

INISIATIF

Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen diantara

empat perspektif. Di lain pihak, penerjemah strategi (strategy translation) berarti
penspesifikasian tujuan, ukuran, target, dan inisiatif tiap perspektif. Proses
penerjemahan strategi diilustrasikan pada gambar diatas. Misalkan, perspektif
keuangan. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan
pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran
kineja (performance measure) bisa berbentuk persentasi pendapatan yang berasal
dari penjualan produk baru. Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran
mungkin 20 persen (20 persen dari total pendapatan tahun mendatang harus dari
penjualan produk baru). Inisiatif menggambarkan bagaimana hal ini dipenuhi,

2
Bagaimana tentu melibatkan tiga perspektif lainnya. Sekarang, perusahaan harus
mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual
dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan
pendapatan. Hal ini mengilustrasikan fakta bahwa tujuan keuangan menjadi fokus
dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga perspektif lainnya.

B. Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.

Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, obyektif dan
subyektif, keuangan dan nonkeuangan serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran
lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas
pelanggan). Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang
menggerakkan kinerja di masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).
Ukuran obyektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi
(contoh: pangsa pasar). Ukuran subyektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat
praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan merupakan ukuran
yang dinyatakan dalam istilah moneter, sedangkan Ukuran nonkeuangan
menggunakan unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang
tidak puas). Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang sahan
(contoh: pengembalian atas investasi). Ukuran internal merupakan ukuran yang
berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan
dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses).

Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi

organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi.

3
C. Menghubungkan Balanced Scorecard dan Strategi Perusahaan

Tiap-tiap perusahaan harus menentukan konsumen mana yang menjadi

target dan proses bisnis internal mana yang penting untuk menarik dan
mempertahankan konsumen mereka. Perusahaan yang berbeda dengan strategi
yang berbeda akan mentargetkan konsumen yang berbeda dengan macam produk
dan jasa yang berbeda. Jika balanced scorecard dengan benar disusun, ukuran
kinerja seharusnya dihubungkan bersama-sama berdasarkan sebab akibat.
Kemudian masing-masing hubungan itu dapat dibaca sebagai suatu hipotesa dalam
bentuk jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini,maka ukuran kinerja lainnya
juga meningkat. Intinya balanced scorecard membicarakan suatu teori tentang
bagaimana perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dengan melakukan
tindakan-tindakan konkrit. Salah satu manfaat balanced scorecard adalah secara
berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi manajemen. Jika strategi
tersebut tidak berjalan, maka dapat dibuktikan dengan tidak terjadinya dampak
yang diprediksi.
Balanced scorecard adalah pendekatan pendekatan yang menjanjikan untuk
mengelola organisasi. Balanced scorecard yang disusun dengan baik menyediakan
alat untuk member petunjuk kepada perusahaan dan juga menyediakan umpan balik
mengenai efektivitas strategi perusahaan.
Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh
manajemen di antara empat perspektif. Empat perspektif tersebut adalah perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan ( infrasruktur ). Balanced Scorecard
menterjemahkan visi dan misi organisasi kedalam ukuran keberhasilan perusahaan
secara komprehensif. Balanced Scorecard menggunakan objektif keuangan sebagai
ukuran keberhasilan dengan tidak melupakan performance drivers keberhasilan
keuangan tersebut. Scorecard mengukur performansi organisasi dengan empat
perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta learning and
growth.

4
D. Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek
dan jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan
global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi,tujuan dan ukuran perspektif lain harus
dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema
strategis: pertumbuhan pendapatn, penurunan biaya, dan pemanfaatan asset.Ketiga
tema strategis ini merupakan elemen penting bagi pengembangan tujuan dan ukuran
operasional spesifik.
Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan. Kemungkinan kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah
produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi
penentuan harga baru.
Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk,per pelanggan , atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas : biaya per
unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya
telah berkurang atau tidak.Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan
penting.
Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti
laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi yang digunakan.

5
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar
di mana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

Tujuan dan Ukuran Utama. Ada lima tujuan utama : peningkatan pangsa
pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,
peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai pelanggan. Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga

diperlukan untuk menggerakan penciptaan nilai pelanggan guna
menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara
realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan
terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan.Realisasi meliputi hal-
hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman,
waktu respons pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga
produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional,
biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.

Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat waktu. Pengiriman

tepat waktu adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum.
Untuk mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan membuat tanggal
pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan
membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan
yang dikirim.

6
3. Perspektif Proses Internal
Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Perspektif ini berfokus pada operasi
internal yang menciptakan nilai bagi pelanggan yang pada gilirannya akan
mempengaruhi perspektif keuangan akibat meningkatnya nilai pemegang saham.
Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini memerlukan
rantai nilai proses, di mana rantai nilai proses terdiri atas tiga proses : proses
inovasi,proses operasional, proses pascapenjualan.

Proses Inovasi. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya

dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini
tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama
waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif
jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk
baru yang berhasil dikembangkan.

Proses Operasional. Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain
Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra
penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan
ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan
para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi
aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan
produksi.

Kualitas, contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output
bagus/input bagus), dan presentase unit yang cacat (output bagus/output total). First
time through (FIT) adalah metrik kualitas umum yang digunakan untuk mengukur
kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut.

7
 (Total unit yang diproses Ditolak dan dikerjakan ulang)
=
Total unit yang diproses

FTT bisa dihitung untuk setiap tempat kerja di dalam sel dan seluruh FIT sel adalah
hasil kali dari semua FIT tempat kerja. Dengan asumsi tigas tempat kerja.

=FTT1 x FTT2 x FTT3

Jika FTT = 0,90 untuk setiap tempat kerja, maka FTT sel = 0,90x0,90x0,90 = 0,729.

Efiesensi, ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan

produktivitas proses. Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh
penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses. Dalam
lingkungan lean manufacturing, biaya rata-rata dan penjualan per orang adalah
contoh ukuran efisiensi

Waktu, ukuran umun waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektifitas siklus
manufaktur (manufacturing cycle effectiveness-MCE), takt time, dan durasi hari
dalam hitungan jam.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi

unit output sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingaa barang dikirim ke
persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Istilah lainnya yaitu watu dock-to-
dock,yaitu jumlah hari antara waktu bahan baku diterima pada dock penerimaan dan
waktu barang jadi dikirm dari dock pengiriman.

8
 Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu
periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu)

Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional

Biaya konversi sel

=
Menit yang tersedia

Untuk memeroleh biaya konversi per unit, biaya standar per menit ini
dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk mempoduksi unit
selama periode tersebut. Dengan membandingkan biaya unit yang dihitung dengan
waktu siklus aktual dengan biaya per unit yang memungkinkan dengan
menggunakan waktu siklus teoritis atau optimal, seorang manajer dapat menilai
potensi untuk perbaikan.

Contoh, misalkan suatu perusahaan memiliki data berikut untuk salah satu
dari sel-sel manufakturnya.

Velositas teoritis:12 unit per jam

Menit produktif yang tersedia (per tahun): 400.000
Biaya konversi tahunan: $1.600.000
Vesolitas aktual: 10 unit per jam

Pada tampilan dibawah, biaya konversi per unit dapat diturunkan dari $24 menjadi
$20 dengan menurunkan waktu siklus dari enam menit per unit ke lima menit per
unit (atau meningkatkan velositas dari 10 unit per jam ke 12 unit per jam). Pada
waktu yang sama, tujuan memperbaiki kinerja pengiriman tercapai.

9
Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE)

Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus

manufaktur (MCE) sebagai berikut.

= /( +
+ + )

Biaya konversi aktual per unit

Standar biaya per menit
Waktu siklus aktual
Biaya konversi aktual
= $1.600.000/400.000
= $4 per menit
= 60 menit/10 unit
= 6 menit per unit
= $4 x 6
= $24 per unit

Biaya konversi teoritis per unit

Waktu siklus teoritis = 60 menit/12 unit
= 5 menit per unit
Biaya konversi teoritis = $4 x 5
= $20 per unit

Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi
barang jadi. Aktivitas lain dan waktunya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya
adalah menurunkan waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE
menjadi 1,0 ketika MCE menjadi lebih baik (berpindah ke 1,0), waktu siklus

10
menurun. Penurunan biaya juga harus ada karena satu-satunya cara memperbaiki
MCE adalah menurunkan pemborosan.

Untuk mengilustrasikan MCE, kita akan menggunakan data dari tampilan

diatas. Waktu siklus aktual adalah 6,0 menit dan waktu siklus teoritis adalah 5,0
menit. Jadi, waktu yang diboroskan adalah 1,0 menit (6,0-5,0) dan MCE dihitung
sebagai berikut

MCE = 5,0/6,0
=0,83

Hal ini sebenarnya adalah proses yang cukup efisien sebagaimana diukur oleh
MCE. Perusahaan manufaktur banyak yang memiiki MCE kurang dari 0,05

Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

Takt time adalah istilah Jepang dan sesungguhnya hanya berarti tingkat permintaan
pelanggan atas produk. Contohnya, permintaan pelanggan mungkin mengharuskan
agar suatu produk diproduksi setiap 10 menit. Jadi, waktu siklus yang diperlukan
adalah lima menit jika perusahaan (atau arus nilai) melakukan produksi berdasarkan
permintaan dan ingin meminimalkan buangan. Laporan hari berdasarkan jam
memberi informasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom, kuantitas produk per
jam sesungguhnya dalam kolom kedua, dan jumlah komulatif sesungguhnya yang
diproduksi untuk hari (giliran kerja) terkait. Salah satu tujuan laporan tesebut adalah
menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang
dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.

11
 Proses Pelayanan Pascapenjualan. Peningkatan kualitas, peningkatan
efisiensi, dan penurunan waktubpemrosesan juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Efisiensi dapat diukur
berdasarkan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat
diukur dengan waktu siklus, di mana titik awal siklus didefinisikan sebagai
penerimaan permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika masalah
pelanggan diselesaikan

4. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbahan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai,
peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pelibatan karyawan ; serta peningkatan
kemampuan sistem informasi.

Kemampuan Karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja
karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu
melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan
adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk
memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif
serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari
pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses
internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas
kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi
yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat
memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Perusahaan

12
 perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah
dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang
dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk
mendapat informasi tersebut.

Motivasi,Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang
diperlukan,tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumalh saran per karyawan
dan jumalh saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan
ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran
tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang
diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan.

13
 REFERENSI

Hansen, dan Mowen,2009.Akuntansi Manajerial. 6 Ed.South-Western Chengage

Learning.Salemba Empat

14