Balanced Scorecard, Definisi, Konsep dan Perspektif

Diposkan oleh Denny Bagus

Definisi Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap
strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and
David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance
keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard
(kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga
dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal
penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi
luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara
utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran
dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah
terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai
tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen
tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja
dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan
bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam
kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi
kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah
mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1)
komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut
secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak
dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan
perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan
antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan.
BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan
pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui
peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi
modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang
tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang
pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan
implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi
dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai
tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan
(sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan
fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini
diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk
mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan
fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang
akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan
hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah
mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di
pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai
akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat
pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah
untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang
dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk
mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran
kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan
pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus
menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya
mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan
yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk
baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya
perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan
dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga
perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan
dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar
yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu:
pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang
dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai
pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok
pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan
yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam
produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok
pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk
respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli
produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik
pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk
memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen
pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums
(Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya.
Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga
perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri
terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses
perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari
pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan
haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari
pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian
produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi
fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayananpumajual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk
produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk
menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya
manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal
dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem,
dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan
investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi
informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan
kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan
dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab,
kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah
keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi,
dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di
mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya
seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital
dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan
moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan
output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan
output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan
informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk
menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah
jumlah saran yang diberikan pekerja.
Pengertian Definisi Balance Scorecard- Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk
mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada
perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan
Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur kinerja eksekutif di masa
depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor,

maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa
yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk
mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). 

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu: 

1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan
mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) 
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect
relationship) 
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan
kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan
perusahaan. 

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini

mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat
proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) adalah : 

a) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan 

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah
gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah
satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik,
tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. 

b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard. Dapat
dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk
mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk
mencapai kinerja karyawan yang baik. 

c) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan

organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced
scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting
untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. 

d) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis 

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced
scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang
telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. 

Daftar Pustaka:
- Kaplan, R. dan D. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, edisi satu.
United States Of America : Harvard Business School Press. 
- Mulyadi. 2005. “Alternatif Pemacuan Kinerja Personel dengan Pengelolaan Kinerja Terpadu Berbasis
Balanced Scorecard.” Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. Vol.20, No.3. 
Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan
secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk
kegiatan usaha untuk menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan
eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan. Itu berasal oleh Drs. Robert
Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang strategis
menambahkan non-ukuran kinerja keuangan tradisional metrik keuangan untuk memberikan para
manajer dan eksekutif yang lebih 'seimbang' pandangan kinerja organisasi. Sementara frase balanced
scorecard diciptakan pada awal tahun 1990-an, akar dari jenis ini pendekatan yang mendalam, dan
termasuk karya perintis General Electric pada pengukuran kinerja pelaporan di tahun 1950-an dan
pekerjaan proses Perancis insinyur (yang menciptakan Tableau de Bord - secara harfiah, sebuah
"dashboard" ukuran kinerja) di bagian awal abad ke-20. 

Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja yang
sederhana untuk penuh perencanaan strategis dan sistem manajemen. Yang "baru" scorecard seimbang
mentransformasikan organisasi rencana strategis dari menarik tetapi pasif dokumen ke dalam "berbaris
perintah" untuk organisasi sehari-hari. Menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan
pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur.
Ini memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar melaksanakan strategi mereka. 

Pendekatan baru ini manajemen strategis pertama kali rinci dalam serangkaian artikel dan buku oleh
Drs. Kaplan dan Norton. Mengenali beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan
manajemen sebelumnya, pendekatan scorecard yang seimbang memberikan resep yang jelas mengenai
apa yang harus perusahaan untuk mengukur 'keseimbangan' perspektif keuangan. Seimbang Scorecard
adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya suatu sistem pengukuran) yang memungkinkan
organisasi untuk menjelaskan visi dan strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan.
Menyediakan umpan balik di sekitar kedua proses bisnis internal dan eksternal hasil dalam rangka untuk
terus meningkatkan kinerja dan hasil strategis. Ketika sepenuhnya dikerahkan, Balanced Scorecard
mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis ke pusat saraf suatu perusahaan. 

Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi yang seimbang scorecard sebagai berikut: 

"The Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tapi ukuran finansial
menceritakan peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk usia industri perusahaan yang investasi
dalam jangka panjang kemampuan dan hubungan dengan pelanggan tidak penting untuk kesuksesan.
Ukuran finansial ini tidak memadai, namun , untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan
abad informasi yang harus membuat untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi pada
pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. "
PerspektifBalanced Scorecard menunjukkan bahwa kita melihat organisasi dari empat perspektif, dan
untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisis itu relatif terhadap masing-
masing perspektif ini: 

The Learning & Growth Perspective 

Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan yang berkaitan dengan individu
dan korporasi baik perbaikan diri. Dalam pengetahuan-organisasi pekerja, orang-orang - satu-satunya
repositori pengetahuan - adalah sumber daya utama. Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang
cepat, hal ini menjadi penting bagi pekerja pengetahuan berada dalam mode belajar yang
berkesinambungan. Metrik dapat ditempatkan untuk membimbing manajer dalam dana pelatihan yang
berfokus di mana mereka dapat membantu yang paling. Dalam setiap kasus, pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan dasar penting bagi keberhasilan setiap organisasi pekerja pengetahuan. 

Kaplan dan Norton menekankan bahwa 'belajar' lebih daripada 'pelatihan', tetapi juga mencakup hal-hal
seperti mentor dan tutor dalam organisasi, serta bahwa kemudahan komunikasi di antara pekerja yang
memungkinkan mereka untuk segera mendapatkan bantuan pada sebuah masalah ketika diperlukan . Ini
juga mencakup alat-alat teknologi; apa kriteria Baldrige sebut "sistem kerja kinerja tinggi." 

Perspektif Proses Bisnis 

Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Metrik didasarkan pada perspektif ini memungkinkan
para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa
sesuai dengan persyaratan pelanggan (misi). Metrik ini harus hati-hati dirancang oleh mereka yang tahu
proses ini paling akrab; dengan misi-misi unik kita ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan oleh
konsultan luar. 

Perspektif Nasabah 
Filosofi manajemen baru-baru ini telah menunjukkan peningkatan realisasi pentingnya fokus pelanggan
dan kepuasan pelanggan dalam setiap bisnis. Ini adalah indikator utama: jika pelanggan tidak puas,
mereka akhirnya akan menemukan pemasok lain yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang
buruk dari perspektif ini dengan demikian merupakan indikator utama penurunan masa depan,
meskipun gambar keuangan saat ini mungkin terlihat baik. 

Dalam mengembangkan metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan
dan jenis-jenis proses yang kami menyediakan produk atau layanan kepada orang-orang kelompok
pelanggan. 

Perspektif Keuangan 
Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional data keuangan. Pendanaan yang tepat
waktu dan akurat data yang akan selalu menjadi prioritas, dan manajer akan melakukan apa saja yang
diperlukan untuk menyediakannya. Bahkan, sering ada lebih dari cukup penanganan dan pengolahan
data keuangan. Dengan pelaksanaan database perusahaan, diharapkan bahwa lebih dari proses tersebut
dapat terpusat dan otomatis. Tetapi intinya adalah bahwa penekanan pada keuangan saat ini mengarah
pada "tidak seimbang" situasi yang berkaitan dengan perspektif lain. Ada mungkin perlu menyertakan
tambahan data yang terkait dengan keuangan, seperti penilaian risiko dan biaya-manfaat data, dalam
kategori ini. 
Strategi Pemetaan 

Strategi peta adalah alat komunikasi yang digunakan untuk menceritakan sebuah kisah tentang
bagaimana menciptakan nilai bagi organisasi. Mereka menunjukkan logis, langkah-demi-langkah
strategis hubungan antara tujuan (ditampilkan sebagai oval pada peta) dalam bentuk sebab-akibat
rantai. Secara umum, meningkatkan kinerja dalam sasaran ditemukan dalam perspektif Learning &
Growth (baris bawah) memungkinkan organisasi untuk meningkatkan perspektif Proses Internal Tujuan
(baris berikutnya atas), yang pada gilirannya memungkinkan organisasi untuk menciptakan hasil yang
diharapkan dalam Nasabah dan Keuangan perspektif (puncak dua baris).
Mengapa Menerapkan Balanced Scorecard?

    * Meningkatkan fokus pada strategi dan hasil

    * Meningkatkan kinerja organisasi dengan mengukur apa yang penting
    * Rata strategi organisasi dengan orang-orang yang melakukan pekerjaan dari hari ke hari
    * Fokus pada faktor pendorong kinerja masa depan
    * Meningkatkan komunikasi organisasi Visi dan Strategi
    * Prioritaskan Proyek / Inisiatif
Pengertian Balance Scorecard dan KPI
Berkaitan dengan pengukuran performance ataupengukuran kinerja kita mungkin pernah mendengar BSC
(Balance Scorecard) dan KPI (Key Performance Indicator). Dari istilahnya kita bisa memahami bahwa Balance
Scorecard berhubungan dengan keseimbangan dan Key Performance Indicator ini berhubungan indikator dari
kinerja.

Secara umum kita dapat memahami adalah bahwa Balance Scorecard ini merupakan strategi perusahaan agar
ada keseimbangan antara
a. perspektif pembelajaran
b. perspektif proses bisnis
c. perspektif pelanggan
d. perspektif keuangan.

Kemudian secara umum juga kita memahami KPI atau Key Performance Indicator adalah penjabaran detail
dari Balance Scorecard menjadi indikator-indikator untuk melakukan pengukuran performance atau
pengukuran kinerja.

Balance Scorecard merupakan strategi perusahaan dalam membuat perencanaan dan sistem manajemen dalam
mengelola perusahaan. Dengan menggunakan Balance Scorecard maka aktivitas perusahaan akan terus
menyesuaikan diri dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Perusahaan akan terus meningkatkan komunikasi
baik secara internal maupun eksternal. Perusahaan juga menggunakan Balance Scorecard untuk secara terus-
menerus memantau aktivitas perusahaan apakah sesuai dengan jalur dan gol yang sudah ditetapkan. Balance
Scorecard ditemukan oleh Drs. Robert Kaplan dari Harvard Business School dan David Norton.

Secara singkat perspektif-perspektif yang akan diseimbangkan dalam Balance Scorecard adalah

1. Prespektif pembelajaran
Learning and growth presepektif merupakan perspektif yang perlu dibudayakan dalam perusahaan.
Kemajuan teknologi dan tingkat persaingan yang semakin tinggi menuntut pengembangan kualitas
produk dan layanan yang terus-menerus perlu dilakukan. Dalam pengembangan kualitas produk dan
layanan ini memerlukan sumber daya manusia yang terus-menerus perlu meningkatkan baik wawasan
dan keahliannya. Supaya kualitas manusia ini dapat meningkat secara terus-menerus maka setiap
karyawan harus terus menerus belajar baik secara training informasi, mentoring, coaching atau belajar
secara mandiri
  
2. Perspektif proses bisnis
Dalam Business Process Perspectif ini akan melihat perspektif proses bisnis internal perusahaan.
Matrik yang disusun digunakan untuk mengukur performance berkaitan dengan proses bisnis
perusahaan. Di sini matrik bisa disusun misalnya mempercepat waktu pengembangan produk,
peningkatan kualitas produk, penghematan biaya bahan baku dan sebaginya
  
3. Perspektif pelanggan
Dalam Customer Perspectif ini kita akan melihat dari perspektif pelanggan perusahaan. Kita akan
mengukur kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk dan layanan kita. Pelanggan yang puas
dengan produk dan layanan kita kemungkinan besar akan terus membeli dan menggunakan produk
 dan layanan kita, sebaliknya pelanggan yang tidak puas dengan produk dan layanan kita akan pindah
ke pesaing dan tentu membahayakan bagi kelangsungan perusahaan kita
  
4. Perspektif keuangan
Dalam Financial Perspectif ini kita akan melihat dari sisi kesehatan kauangan. Perusahaan perlu
membuat strategi perusahaan yang memperhatikan apsek keuntungan atau margin bagi perusahaan.
Jika perusahaan memiliki keuntungan secara keuangan maka akan dapat terus hidup dan bertumbuh,
sebaliknya yang terus rugi lama kelamaan akan ditutup. 

Masing-masing dari perspektif di atas kemudian digunakan untuk menterjemahkan strategi bisnis ke dalam
organisasi, obyektif dari manajemen dan obyektif dari karyawan. Dengan demikian kinerja karyawan atau
performance karyawan berhubungan langsung dengan strategi perusahaan. 

Sedangkan KPI atau Key Performance Indikator merupakan alat untuk memantau sampai di mana kemajuan
implementasi strategi perusahaan. KPI akan melihat perbedaan antara realisasi dengan harapan, KPI akan
memantau efektifitas implementasi strategi perusahaan. KPI juga akan memantau seberapa efisien biaya yang
dikeluarkan dalam menjalankan strategi perusahaan.

Untuk melihat contoh-contoh KPI dapat dilihat di http://kpilibrary.com .

Informasi lebih lanjut mengenai Balance Scorecard dan KPI dapat dibaca di

1. http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard . 
2. http://balancedscorecard.org/Resources/Performance-Measures-KPIs .
3. https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator . 
4. http://www.bscdesigner.com/list-of-sample-kpis-in-5-perspectives-of-bsc.htm .
5. http://www.bscdesigner.com/customer-service-scorecard.htm .
6. http://www.performancemagazine.org/erp-systems-balanced-scorecard-kpis/ .
7. http://ilmukpi.com/ .
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu metode untuk
pengukuran dan penilaian kinerja suatu perusahaan dengan mengukur empat perspektif yaitu:
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas
operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dema kali dikembangkan dan
digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada
hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang
lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk
bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk
berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan
perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.
Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor
berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada
tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk
pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli
Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu
dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur
performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara
tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak
mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya
daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir
jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi.
Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat
empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas
sumberdaya, dan pembatas manajemen.
Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma
‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review,
mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif
yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari
sekadar ukuran finansial.

Konsep keseimbangan Balanced Scorecard[sunting | sunting sumber]

Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:

1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced

Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran performa
finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa yang mengacu
ke masa depan. Ini adalah masih terus menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini.
2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan
pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara
karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard
 berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu
sama lain untuk bisa secara efektif mengimplementasikan strategi.
3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum
merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan atau
revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan
mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator
lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini
biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa
merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard
harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa
disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih.
Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka
pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada
peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder.
 BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD

A.     Pengertian Balanced Scorecard

Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat telah merubah pola persaingan perusahaan
dari industrial competition menjadi information competition telah mengubah acuan yang dipakai
untuk mengukur kinerja suatu perusahaan. Menurut Kaplan & Norton Balanced Scorecard terdiri dari
dua kata yaitu :
1.      Scorecard
Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan
untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.
2.      Balanced
Dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang
dan dipandang dari dua aspek yaitu: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, dan dari intern maupun ekstern.
Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan
pada manajer-manajer di seluruh perusahaan. Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja
yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan
secara keseluruhan. (Amien Widjaya Tunggal, 2001).
Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif, finansial, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2001). Tujuan dan pengukuran keuangan
dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non
keuangan yang ada melainkan merupakan hasil dari proses top-down berdasarkan misi dan strategi
dari suatu unit usaha. Misi dan strategi harus diterjemahkan oleh Balanced Scorecard menjadi suatu
tujuan dan ukuran yang nyata.
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan
pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajemen
tentang kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran
dan pertumbuhan.
B.   Pengukuran Keempat Persprektif Balanced Scorecard
1.    Persprektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar
dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan
 indikator apakah strategi perusahaan, implementasi dan keputusannya sudah memberikan
perbaikan yang pengukuran keseluruhannya melalui prosentase rata-rata pertumbuhan pendapatan,
dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market. Pengukuran kinerja keuangan
mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu :
         Bertumbuh (growth)
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka
menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi
ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan
meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi,
membangun kemampuan operasi, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung
terciptanya hubungan global dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan
pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase
tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan dan wilayah.
         Tahap Bertahan (Sustain)
Setelah melalui tahap pertumbuhan, perusahaan akan berada dalam tahap bertahan, situasi dimana
unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi
diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Kebanyakan unit bisnis di
tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Ukuran ini
menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (givens /exogenous). Ukuran yang
digunakan untuk unit bisnis seperti ini menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang
ditanamkan, ukuran seperti pengembalian investasi, return on capital employed dan nilai tambah
ekonomis yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis tahap ini.
         Tahap Penuaian ( harvest )
Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “menuai”
investasi yang dibuat pada dua tahap berikutnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang
besar cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan
berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi
yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi.
Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum
depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
2.    Perspektif Pelanggan
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi pelanggannya jika manfaat yang
diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh pelanggan tersebut
untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Dan suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila
manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. Kaplan dan
Norton (2001) mengharapkan perusahaan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target
pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya
dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok
pengukuran dalam perspektif konsumen yaitu :
a.    Kelompok pengukuran inti konsumen
  Pangsa pasar
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen
pasar sudah ditentukan. Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis
dengan perusahaan – perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan yang telah di berikan
oleh perusahaan-perusahaan ini di dalam periode tertentu. Maksudnya, pangsa bisnis dengan
pelanggan sasaran ini dapat menurun, jikalau pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada
pemasok.

  Kemampuan meraih konsumen baru

Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa
peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan
banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang
ada.
  Kemampuan mempertahankan pelanggan
Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali
dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Penemuan riset pada rantai
keuntungan jasa telah menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Selain mempertahankan
pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui
persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini.
  Tingkat Kepuasan konsumen
Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan
berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai
seberapa baik perusahaan melakukan bisnis. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya
sebagai pengalaman yang memuaskan barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan
melakukan pembelian ulang.
  Tingkat Profitabilitas pelanggan
Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak
memberikan keuntungan . Hal ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana
berbagai usaha akuisisi masih harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk
dan jasa kepada pelanggan baru.
b.    Kelompok pengukuran diluar kelompok utama
Atribut ini dibagi dalam 3 kategori yaitu :
  Atribut Produk / Jasa
Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. Dua segmen
pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah yang terpercaya
dengan pelanggan yang menginginkan pemasok yang menerapkan produk, bentuk dan jasa yang
khusus.
  Hubungan Pelanggan
Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk / jasa kepada pelanggan, yang
meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah
membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
  Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan
tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk
serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai
aspek produk dan jasa yang berwujud.
3.    Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang
penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal
tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang
diharapkan oleh pemegang saham. Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses
bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif
tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus
memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk
menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut.
Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan mendesain kemudian mengembangkan
apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar) setelah itu perusahaan
mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai
penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. Masing-masing perusahaan memiliki
seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya.

Secara umum Kaplan dan Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu :
a.    Inovasi
Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan
dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan
yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian dengan melanjutkan gelombang
panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan merancang dan mengembangkan produk
dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan
kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.
b.    Operasi
Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai
dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada
pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan
yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu.
c.    Layanan purna jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang
rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.
4.    Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh
Menurut Norton dan Kaplan, proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3
prinsip, yaitu :
a.    People
 Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan
evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab
itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan
kemampuan pegawai, apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber
daya yang dimiliki. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau
dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu :
  Tingkat Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas
pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang
penting khususnya bagi perusahaan jasa.
  Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerjapekerja
terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi
dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus
berada dalam perusahaannya.
  Produktivitas Karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi,
perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan
output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
b.    System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses
pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di
bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik.
Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan
kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
c.    Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang
handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan
informasi yang melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila
mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka
tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak.

C.   Hubungan Antar Perspektif

Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam Balanced
Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif. Empat
perspektif yang telah disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lainnya
yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling
berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan bertumbuh dimana perusahaan
mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat
dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualiatas proses
 layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi. Dengan demikian kepercayaan
pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.
Dan pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan
peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi
dari masing – masing perspektif memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu
sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainya yaitu pembelajaran
dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan
produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan
pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.
Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam menunjang
keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan
mengalami kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang
yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan yang
berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan.
D.   Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary management tool).
Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor
berikut ini (Mulyadi, 2001) :
1.    Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan Turbulen
Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan
bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk :
a.    Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
Di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya
akan dipilih oleh pelanggan jika memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaingnya.
Balanced Scorecard menyediakan kerangka untuk membangun keunggulan kompetitif melalui
empat perspektif : keuangan, pelanggan, bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Diperlukan usaha cerdas, terencana, sistematik dan waktu lama untuk membangun kepercayaan
dan kepuasan pelanggan, hubungan kemitraan, serta kapabilitas dan komitmen personel.
b.    Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa
depan perusahaan
Lingkungan bisnis yang kompetitif pasti akan bergolak karena berbagai perubahan yang diciptakan
oleh para produsen untuk menarik perhatian pelanggan. Untuk memasuki lingkungan yang bergolak
seperti itu, perusahaan memerlukan peta perjalanan yang secara akurat mencerminkan kondisi
lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan. Oleh Karena lingkungan bisnis senantiasa
bergolak, peta perjalanan yang digunakan oleh perusahaan untuk membangun masa depannya
tidak akan berumur panjang, peta perjalanan perlu dimutakhirkan secara berkelanjutan agar
menggambarkan secara pas kondisi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan. Manajemen
memerlukan sistem untuk membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan perjalanan untuk
mewujudkan masa depan perusahaan.
c.    Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan
 Lingkungan bisnis yang kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh langkah-langkah
strategik dalam membangun masa depannya. Untuk memotivasi personel dalam memikirkan dan
melaksanakan langkah-langkah strategic perusahaan membutuhkan sistem manajemen strategik.
Sistem manajemen ini menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik untuk membangun
masa depan perusahaan.
d.    Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun
perusahaan
Lingkungan bisnis yang turbulen menjadikan masa depan sangat kompleks dan sulit untuk diprediksi
dengan tepat. Dibutuhkan pemikiran dari banyak pihak dan banyak ahli untuk membuat skenario
masa depan yang diperkirakan akan terjadi. Perusahaan membutuhkan sistem manajemen yang
mampu menampung dan mensintesakan berbagai pemikiran dari seluruh personel perusahaan
untuk membangun skenario masa depan. Masa depan perusahaan terlalu kompleks untuk dipikirkan
oleh sebagian kecil personel perusahaan. Disamping itu, lingkungan bisnis yang kompetitif menuntut
kekohesivan seluruh personel dalam menghadapi lingkungan seperti itu, sehingga perusahaan
memerlukan sistem manajemen yang mampu mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan
komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
2.    Sistem Manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis
Sistem Manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang
digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut:
a.    Sistem Manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat
perencanaan masa depan perusahaan
Jika dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen sekarang ini perusahaan hanya
mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencana masa depannya, perusahaan akan
sangat rentan dalam persaingan. Anggaran tahunan hanya akan menghasilkan langkah-langkah
kecil ke depan yang hanya mempunyai masa pelaksanaan satu tahun atau kurang. Langkah-
langkah strategik hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem
perencanaan jangka panjang yang didesain untuk itu. Sistem perumusan strategi, sistem
perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program merupakan sistem manajemen yang
sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memikirkan dan merumuskan langkah-langkah strategik
dalam membangun masa depan perusahaan.
b.    Tidak terdapat kekoherenan antara rencana jangka panjang (atau dikenal dengan istilah corporate
plan) dengan rencana jangka pendek dan implementasinya
Banyak perusahaan telah menyusun rencana jangka panjang (berupa corporate plan), namun
jarang sekali rencana jangka panjang tersebut diterjemahkan kedalam rencana jangka pendek.
Ketidakkoherenan antara rencana jangka panjang dengan rencana jangka pendek ini menyebabkan
perusahaan tidak responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi.
c.    Sistem Manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam
membangun masa depan perusahaan
Dalam manajemen tradisional, masa depan perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak
dengan bantuan staf perencanaan. Manajemen menengah dan bawah serta karyawan
mengimplementasikan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang telah dirumuskan
 oleh manajemen puncak dan staf tersebut. Sistem Manajemen seperti ini cocok untuk lingkungan
bisnis yang stabil, yang di dalamnya prediksi masih dapat diandalkan untuk memperkirakan masa
depan perusahaan. Untuk menghindari lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan
perusahaan sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan secara terus menerus
terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon
terhadap trend perubahan yang terindentifikasi. Penginderaan secara terus menerus dan kecepatan
respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan
menggunakan sistem manajemen yang melibatkan secara optimum seluruh personel dalam
membangun masa depan perusahaan.
E.    Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen strategik, sejak tahap
perumusan strategi sampai tahap implementasi dan pemantauan (Mulyadi, 2001). Pada tahap
perumusan strategi (strategy formulation), Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas
cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri ke perspektif yang lebih luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis / intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Pada tahap perencanaan strategik (strategic planning) Balanced Scorecard digunakan untuk
menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheran,
seimbang dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategik ini pula dirumuskan inisiatif strategik
untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategic.
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategic adalah mampu
menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2001) :
1.    Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain
yaitu  pelanggan, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif
rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini :
a.    Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
b.    Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
Kekomprehensivan sasaran strategik merupakan respon yang pas untuk memasuki lingkungan
bisnis yang kompleks. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat perspektif,
rencana strategik perusahaan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang kompleks.
2.    Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal
relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai
hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan
sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.
Disamping itu, kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan inisiatif strategik ke dalam
 program, dan penjabaran program ke dalam rencana laba jangka pendek (budget). Kekoherenan
diantara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahap perencanaan strategik penyusunan program,
dan penyusunan anggaran menjanjikan kecepatan respon perusahaan terhadap setiap perubahan
yang terjadi di lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan.
3.    Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategic penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Ada empat sasaran strategik yang perlu
diwujudkan oleh perusahaan yaitu : (1) financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang
(perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi pelanggan
(perspektif pelanggan), (3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses bisnis/intern),
dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan).
4.    Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategic menjanjikan
ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard
mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif
pelanggan, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang
tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non
keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan
demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat
berlipat ganda dan berjangka panjang.
F.    Implementasi Balanced Scorecard
Dalam artikel “The Balanced Scorecard : Measures that Drives Performance” (Harvard Business
Review, January-February 1992), Kaplan melakukan riset terhadap 12 perusahaan yang memiliki
kinerja yang bagus secara finansial. Dalam riset awal yang dilakukan tersebut menyatakan bahwa
10 perusahaan diantaranya memiliki kriteria-kriteria yang menunjukkan bahwa Balanced Scorecard
dapat diterapkan.
Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard dengan tujuan
untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untuk mempengaruhi perubahan kultur yang ada
dalam perusahaan. Terjadinya perubahan kultur dalam perusahaan ini disebabkan karena adanya
perubahan dari sistem yang telah lama diterapkan oleh perusahaan kepada suatu sistem baru
dimana sistem yang baru ini dirancang untuk melipatgandakan kinerja dengan empat perspektif
yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis (internal) dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut O’Reilly (Mattson, 1999:1), Sebenarnya Balanced
Scorecard memiliki fokus yang sama dengan praktek manajemen tradisional yaitu sama-sama
berorientasi pada customer dan efisiensi atas proses produksi, tetapi yang membuat berbeda
adalah Balanced Scorecard ini memberikan suatu kerangka pengembangan organisasi bisnis untuk
melakukan pengukuran dan monitoring semua faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara
terus-menerus. Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan
kemajuan perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi.
 Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan
satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai
macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara
membantu karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan
kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong semakin banyaknya
perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard. Menurut survei yang
dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1), sebanyak 60 persen dari 1000 perusahaan versi
majalah Fortune (Agustus, 1999) telah mencoba untuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard
dalam keseluruhan sistem manajemen mereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh
perusahaan Lutheran Brotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep
Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang digunakan untuk menerapkan konsep
Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran Brotherhood ini menggunakan model pendekatan
hands-on approach, sedangkan sistem manajemen tetap dilakukan sendiri oleh pihak manajemen
perusahaan. Salah satu cara adalah dengan melalui pelatihan dan pengetahuan kepada
karyawannya yang dikembangkan melalui intranet perusahaan dan juga mensosialisasikan program
implementasi Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.
Selain itu perusahaan Lutheran Brotherhood berusaha memonitor opini customer pada umumnya
mengenai produk yang dihasilkan melalui fraternal customer index. Melalui cara yang ditempuh
tersebut Lutheran Brotherhood merasakan suatu peningkatan kualitas karyawan dan partisipasi
karyawan dalam mendukung pencapaian tujuan strategik perusahaan. Perkembangan
implementasi Balanced Scorecard ini menjadi daya tarik tersendiri bagi perusahaan Lawson
Software. Perusahaan Lawson Software akhir-akhir ini sedang mencoba mengembangkan rerangka
konsep Balanced Scorecard dalam sebuah sistem komputer dan mencoba mengintegrasikan
seluruh transfer data yang terjadi dalam proses operasi sehari-hari. Perusahaan Lawson Software
saat ini sedang melayani permintaan klien yang ingin sekali menerapkan Balanced Scorecard dalam
perusahaannya.
G.   Kesimpulan
Konsep Balanced scorecard pada dasarnya adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang
berusaha menerjemahkan strategi organisasi ke dalam serangkaian aktivitas yang terencana yang
dapat diukur secara kontinyu. Balanced scorecard meninjau peningkatan kinerja sebuah organisasi
dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal,
serta perpektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut saling mendukung satu
sama lain dan tidak dapat dipisah-pisahkan.
Dalam pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut, keseimbangan antara scorecard dari
masing-masing perspektif dapat menentukan peningkatan kinerja yang berlipatganda. Hal ini
disebabkan karena peningkatan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran akan mendorong
peningkatan kinerja perspektif proses bisnis internal dan perspektif customer yang akan mendorong
kinerja finansial perusahaan secara keseluruhan sehingga terjadi pelipatgandaan kinerja
perusahaan.
 Dalam prakteknya, penerapan konsep Balanced Scorecard ini tidaklah semudah yang diperkirakan
karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat (leadership)
maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Melalui survei yang dilakukan oleh
Sarah Mavrinac (Mavrinac, 1999:1) dan survei yang dilakukan oleh konsultan Manajemen di
Amerika, Ian Alliots (Mattson, 1999:4), menyatakan bahwa sebagian besar perusahaan menemui
kesulitan dalam melakukan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan
dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Sehingga banyak
dijumpai kasus ketidakselarasan tujuan dan strategi perusahaan atau strategi yang dijalankan
melenceng dari tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang.

Sumber :
Ciptani, Monika Kussetya. 2000. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan :
Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi & Keuangan. Vol 2, No 1. Page 21-35

Kaplan, Robert S dan Norton David P. 2001. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi

       Menjadi Aksi. Jakarta : Erlangga

Mattson, Beth. 1999. Executives learn how to keep score : Balanced Scorecard gets all
employees focusing on vision

Mulyadi dan Johny Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Perusahaan Edisi

Kedua. Jakarta : Salemba Empat