AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

OLEH
Kelompok
VI
1. I Gst Ngr Bagus Widana
2. Ni Putu Yuni Widiastuti
3. Ida Ayu Swanita Trinayani

1506325007
1506325008
1506325009

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

A. Pendahuluan
Salah satu kegunaan utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah
memberikan informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan
keputusan. Misalkan, jika yang dipergunakan adalah informasi mengenai biaya
yang sudah terjadi (sunk cost), maka pengambilan keputusan yang diambil bisa
saja salah. Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat
dipakai dan yang tidak dapat dapat dipakai untuk pengambilan keputusan,
sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan keputusan yang benar.
B. Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan
Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam pengambilan
keputusan, termasuk didalamnya pengambilan kepitusan jangka pendek. Langkahlangkah tersebut adalah:
1. Menyadari adanya permasalahan dan mendifinisikan permasalahan
tersebut
2. Mengidentifikasi alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk
memecahkan masalah tersebut.
3. Mengidentifikasi perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan
yang akan diterima untuk setiap alternatif yang telah dipilih dan
membandingkan biaya dan pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4. Menilai dampak atau faktor kualitatif dari setiap alternatif tersebut
terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan.
5. Memilih alternatif yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan
dengan tujuan perusahaan

C. Konsep-Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

1. Sunk Costs

Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dikeluarkan
perusahaan. Uang yang dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak
dapat ditarik kembali. Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan
laba-rugi perusahaan, jika perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan
sunk cost. Biaya ini tidak relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai
pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Contoh dari sunk costs adalah biaya
yang terdapat pada persedian perusahaan, baik itu persediaan bahan mentah,
persedian barang dalam proses, maupun persedian barang jadi. Misalkan, nilai
persediaan barang jadi berasal dari biaya produksi dari barang-barang yang sudah
selesai diproduksi. Karena semua biaya-biaya produksi tersebut sudah dikeluarkan
perusahaan, maka biaya-biaya tersebut sudah merupakan sunk cost bagi
perusahaan Implikasinya, biaya produksi tersebut menjadi tidak relevan lagi
dijadikan daras pengambilan keputusan perusahaan, termasuk didalamnya untuk
penentuan harga.
2. Opportunity Costs
Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih
suatu alternatif tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan
yang hilang tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang
hilang, maupun profit yang hilang. Contoh misalkan PT X sudah beroperasi
dalam kondisi kapasitas penuh, dan ada seseorang pembeli baru yang ingin
memesan barang dari perusahaan A. Pesanan tersebut, sebut saja pesanan A, akan
menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp30.000.000. Namun, untuk memenuhi
pesanan tersebut, perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan yang
selama ini dilayaninya, yaitu pesanan B. Pesanan yang dikorbankan tersebut
memiliki marjin sebesar Rp20.000.000. Hal ini berarti opportunitu costs
perusahaan untuk memenuhi pesanan A adalah Rp20.000.000. Opporunity costs
ini harus diperhitungkan dalam aspek pengambilan keputusan perusahaan,
terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan (shortage) dari sumber daya yang
dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas orang, jumlah bahan
mentah, dan sebagainya.
3. Relevan Cost

Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan

adalah biaya relevan (relevant costs). Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai
biaya relevan, maka biaya-biaya tersebut memenuhi dua persyaratan, yaitu:
1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi
apabila keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan .
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternatif yang berbeda.
D. Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu
1. Pesanan Khusus (Special Order)
Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah
yang dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin
melakukan pesanan khusus pada perusahaan dengan harga jual dibawah harga
reguler perusahaan.
Contoh
PT. Serasi adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam furniture. Saat
ini usaha perusahaan sedang mengalami kelesuan. Perusahaan saat ini memiliki
kapasitas produksi sebanyak 100.000 jam mesin, namun yang terpakai hanya
60.000 jam mesin. Dalam kondisi seperti ini, terdapat seorang calon pembeli yang
ingin membeli sebanyak 5.000 buah kursi. Untuk memproduksi kursi tersebut
dibutuhkan total jam mesin sebanyak 10.000 jam. Biaya bahan mentah langsung
untuk membuat satu kursi pesanan adalah Rp20.000. sedangkan jam

buruh

langsung yang dibutuhkan untuk membuat kursi adalah 15 m3nit per kursi. Biaya
buruh langsung adalah Rp16.000 per jam buruh langsung. Perusahaan
membebankan biaya overhead untuk masing-masing produk berdasarkan jam
mesin. Sedangkan tarif biaya overhead tetap adalah Rp80.000 per jam mesin. Tarif
overhead tetap ini dihitung berdasarkan kapasitas mesin sebesar 100.000 jam
mesin. Tidak ada biaya-biaya lain yang akan dikeluarkan perusahaan terkait
dengan pesanan ini. Selama ini perusahaan menjual kursi tersebut dengan harga
Rp60.000 per kursi.
Pertanyaan

1. Jika pesanan tersebut memberikan penawaran harga sebesar Rp42.000

per kursi, menurut anda apakah tawaran tersebut sebaiknya diterima?
2. Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya
diterima apabila perusahaan sudah berproduksi dalam kapasitas penuh?
3. Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya
diterima apabila saat ini perusahaan sudah mempergunakan 95.000 jam
mesin untuk pesanan regulernya?
Jawaban
Mengacu pada teori mangenai biaya relevan, maka dalam kasus perusahaan saat
ini memproduksi dibawah kapasitas yang ada, maka total biaya tetap bukan
merupakan biaya relevan, karena perusahaan memproduksi dengan kapasitas
60.000 jam mesin maupun dengan kapasitas 100.000 jam mesin, maka total biaya
overhead tetap adalah sama. Yang merupakan biaya relevan adalah biaya yang
berubah kalau perusahaan menerima pesanan tersebut. Dalam halii semua biaya
variabel (bahan mentah langsung, buruh langsung dan overhead pabrik variabel)
merupakan biaya relevan. Karena itu untuk menentukan apakah pesanan tersebut
diterima atau tidak, perusahaan harus membandingkan antara pendapatan relevan
dan biaya relevan akibat adanya pesanan tersebut. Besarnya pendapatan relevan
adalah harga beli yang diajukan pelanggan, yaitu Rp42.000 per kursi, sedangkan
besarnya biaya relevan adalah Rp20.000 + Rp4.000 + Rp12.000 = Rp36.000 per
kursi. Karena pendapatan relevan lebih besar dari

biaya relevan, maka

berdasarkan pertimbangan kuantitatif maka sebaiknya pesanan ini diterima.

Namun, jika perusahaan sudah berproduksi dalam kapasitas penuh, maka
perusahaan memerlukan tambahan kapasitas untuk memproduksi. Tambahan
kapasitas tersebut akan menimbulkan tambahan biaya tetap, sehingga tambahan
biaya tetap tersebut merupakan biaya relevan. Jika perusahaan sudah beroperasi
dalam kapasitas penuh, maka terdapat alternatif lain untuk memenuhi pesanan
tersebut, yaitu dengan mengorbankan penjualan yang ada sekarang. Untuk opsi
ini, maka perusahaan haruas membandingkan antara marjin kontribusi yang
diperoleh dari pesanan tersebut dengan marjin kontribusi yang harus dikorbankan
untuk memenuhi pesanan tersebut. Mengapa yang diperbandingkan adalah marjin
kontribusi? Karena dalam opsi ini total biaya tetap tidak berubah, apakah

perusahaan tetap melakukan penjualan secara reguler atau memenuhi pesanan

tersebut. Karena marjin kontribusi penjualan reguler lebih besar dari marjin
kontribui pesanan, maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak.
Dalam pertanyaan nomor 3, perusahaan memiliki kapasitas menganggur sebanyak
5.000 jam, namun yang dibutuhkan untuk memproses semua pesanan tersebut
adalah 10.000 jam (karena calon pembeli tidak mau membeli kurang dari 5.000
kursi). Jika perusahaan menerima pesanan tersebut, maka total marjin kontribusi
yang diperoleh adalah (Rp42.000 Rp36.000) X 5.000 kursi = Rp30.000.000.
sedangkan total marjin kontribusi yang harus dikorbankan adalah (Rp60.000
Rp36.000) X 2.500 kursi = Rp60.000.000. karena marjin kontribusi yang harus
dikorbankan lebih besar dari total marjin kontribusi yang akan diterima dari
pesanan itu, maka sbaiknya pesanan tersebut ditolak.
2. Membuat Sendiri atau Membeli dari Luar (Make or Buy)
Dalam hal ini, perusahaan biasanya memproduksi komponem yang dipakai pada
produknya didalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih
murah dari pemasok diluar perusahaan untuk memasok komponem tersebut.
Contoh
PT. Indah Abadi adalah perusahaan yang memproduksi kipas angin. Selama ini
perusahaan memproduksi pisau kipas angin didalam perusahaan itu sendiri, biaya
untuk membuat pisau kipas angin adalah:

Biaya bahan mentah langsung ......................Rp10.000 per pisau

Biaya buruh langsung
........................Rp6.000 per jam buruh langsung
Biaya Overhead pabrik variabel ................. .Rp4.000 per jam buruh langsung

Diperlukan waktu 10 menit buruh langsung untuk membuat satu unit pisau.
Perusahaan menyewa satu buah mesin yang dikhususkan untuk membuat pisau,
dan biaya sewa mesin adalah Rp100.000.000 per tahun. Jika produksi pisau

dihentikan, maka kontrak sewa mesin tersebut dapat dibatalkan. Besar biaya
penyusutan untuk ruang pabrik yang dipergunakan untuk membuat pisau adalah
Rp40.000.000 per tahun. Jika pisau tidak diproduksi, maka ruangan tersebut akan
menganggur dan tidak dapat dipergunakan untuk apapun. Jumlah pisau yang
diproduksi adalah 20.000 pisau dalam 1 tahun. Saat ini terdapat pemasok dari luar
perusahaan yang menawarkan untuk memasok pisau dengan harga Rp17.000 per
pisau. Menurut anda, apakah sebaiknya perusahaan tetap memproduksi pisau
didalam perusahaan atau membelinya dari luar?
Jawaban
Untuk kasus ini, maka sekali lagi yang menjadi biaya relevan adalah biaya
variabel, karena biaya ini akan berbeda antara keputusan memproduksi sendiri
atau membeli dari luar. Jika perusahaan memproduksi sendiri, maka biaya
variabel akan muncul, namun jika perusahaan membeli dari luar maka biaya
variabel ini dapat dihilangkan. Namun untuk biaya tetap, perusahaan harus
melihat apakah biaya tetap tersebut merupakan biaya relevan, namun bila tidak,
maka biaya tetap tersebut bukan merupakan biaya relevan, karena baik keputusan
untuk membeli dari luar atau memproduksi sendiri biayanya akan tetap sama.
Dalam kasus ini biaya sewa mesin merupakan biaya tetap yang relevan,
sedangkan biaya penyusutan gedung pabrik bukan merupakan biaya relevan.
Dengan demikian biaya yang relevan dalam kasus ini adalah semua biaya variabel
(Rp11.000 per pisau) dan biaya sewa mesin (Rp100.000.000 per tahun atau
Rp5.000 per pisau). Dengan demikian biaya relevan per pisau adalah Rp16.000
per pisau. Jika dibandingkan dengan penawaran dari pemasok luar, maka opsi
memproduksi sendiri masih lebih murah.
Namun, jika penawaran dari pemasok luar lebih murah, maka terdapat faktor
kualitatif yang juga harus dipertimbangkan sebelum mengambil keputusan.
Faktor-faktor tersebut antara lain, kualitas dari bahan baku atau komponem yang
akan dipasok, kontinuitas pasokan ketepatan waktu kedatangan pasokan, dan
sebagainya. Sekali lagi, meskipun harga pasokan dari luar lebih murah, namun

jika faktor kualitatif tidak mendukung, maka sebaiknya perusahaan tetap

memproduksi komponem tersebut sendiri.
3. Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)
Salah satu contoh dari masalah ini adalah apabila perusahaan memiliki beberapa
jenis produk, dan ada beberapa produk yang tidak menguntungkan perusahaan.
Dalam hal ini, perusahaan perusahaan harus memutuskan apakah akan tetap
mempertahankan produk tersebut ataukah menghentikan penjualan dan produksi
dari produk tersebut.
Contoh
PT. Bagus Hijau memproduksi dan menjual tiga jenis produk, yaitu produk A,B,
dan C. Hasil kerja perusahaan pada tahun 20X4 adalah

Total

Penjualan

195.000.000

225.000.00
0

275.000.000

695.000.000

By Bahan Mentah Langsung

36.000.000

28.000.000

60.000.000

124.000.000

By Buruh Langsung
By Overhead Pabrik Variabel

15.000.000

18.000.000

20.000.000

53.000.000

22.000.000

24.000.000

26.000.000

72.000.000

Beban Pemasaran - Variabel

47.000.000

64.000.000

32.000.000

143.000.000

Marjin Kontribusi

75.000.000

91.000.000

137.000.000

303.000.000

By Tetap Langsung

15.000.000

26.000.000

85.000.000

126.000.000

By Tetap Bersama

20.000.000

30.000.000

58.000.000

108.000.000

Laba Neto

40.000.000

35.000.000

(6.000.000)

69.000.000

Dari laporan tersebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian, dan

perusahaan harus memutuskan apakah produk C akan dipertahankan atau
dihentikan. Dalam kasus ini, semua biaya variabel merupakan biaya relevan,
karena untuk keputusan mempertahankan produk maka biaya variabel tetap ada,

namun jika produk dihentikan maka biaya variabel menjadi nol. Dalam tabel
terlihat ada dua biaya tetap, yaitu biaya tetap langsung dan biaya tetap bersama.
Biaya tetap langsung merupakan biaya tetap yang dikeluarkan khusus untuk
produk tersebut, sehingga biayanya bisa ditelusuri langsung ke produk. Contoh
biaya tetap langsung adalah biaya sewa atau penyusutan mesin yang dikhusukan
untuk memproduksi satu jenis produk, lalu biaya gaji unutk orang yang bekerja
khusus untuk memproduksi satu produk dan sebagainya. Biaya tetap jenis ini
memang tidak otomatis hilang jika suatu produk dihentikan, namun biaya tetap ini
lebih mudah dihilangkan dibandingkan dengan biaya tetap bersama. Jika biaya
tetap ini dapat dihilangkan jika produk dihentikan, maka biaya tetap ini akan
menjadi biaya relevan, namun jika semuanya tidak dapat dihilangkan, maka akan
menjadi biaya tidak relevan.
Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan
untuk ketiga produk yang dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya tetap bersama
adalah biaya penyusutan gedung pabrik, biaya gaji supervisor yang mengawasi
ketiga produk tersebut. Biaya gaji direksi, dan sebagainya. Karena biaya ini
dipergunakan untuk semua produk maka jika satu produk dihentikan, maka biaya
tetap bersama biasanya tidak akan hilang, karena masih dipergunakan untuk
produk lainnya. Karena biaya ini akan tetap sama apakah produk dihentikan atau
tidak, maka biaya ini merupakan biaya tidak relevan.
Dalam contoh soal, diasumsikan bahwa jika produk C dihentikan, maka semua
biaya tetap langsung dapat dihilangkan, sedangkan biaya tetap bersama tidak
dapat dihilangkan, hasil keputusan tersebut adalah

Total

Penjualan

195.000.000

225.000.00
0

420.000.000

By Bahan Mentah Langsung

36.000.000

28.000.000

64.000.000

By Buruh Langsung
By Overhead Pabrik Variabel

15.000.000

18.000.000

33.000.000

22.000.000

24.000.000

46.000.000

Beban Pemasaran - Variabel

47.000.000

64.000.000

111.000.000

Marjin Kontribusi

75.000.000

91.000.000

166.000.000

By Tetap Langsung

15.000.000

26.000.000

41.000.000

By Tetap Bersama

20.000.000

30.000.000

58.000.000

108.000.000

Laba Neto

40.000.000

35.000.000

(58.000.000)

17.000.000

Dari tabel diatas terlihat bahwa keputusan untuk menghentikan produk C

merupakan keputusan salah, karena total profit perusahaan aka berkurang. Faktor
kualitatif yang dapat mempengaruhi keputusan ini antara lain adalah masalah
moral pegawai apabila ada pegawai yang diberhentikan karena produk dihentikan
atau divisi dimana mereka bekerja ditutup.
4. Langsung dijual atau Diproses Lebih Lanjut (Sell or Proces Further)
Situasi ini terkait dengan perusahaan yang memproduksi joint product. Joint
product berasal dari satu proses produksi yang akan menghasilkan beberapa jenis
produk. Dalam kasus ini, alokasi join costs bukan merupakan biaya relevan,
karena joint costs merupakan sunk cost. Hal ini disebabkan keputusan memilih
apakah produk yang dihasilkan dari joint proces tersebut akan dijual atau diproses
lebih lanjut dilakukan setelah joint proces selesai dilakukan.
Contoh
PT. Kimia Rumit adalah perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimua.
Dalam salah satu proses produksi yang dilakukan, perusahaan menghasilkan tiga
produk, yaitu AAA, BBB, dan CCC. Joint costs yang yang dikeluarkan untuk
melakukan proses produksi adalah Rp100.000.000. Unit yang diproduksi dari

proses tersebut adalah 3.000 kg AAA, 4.000 kg BBB, dan 4.000 kg CCC. Semua
produk tersebut langsung dapat dijual pada saat selesai diproduksi (pada titik
split-off). Harga jual untuk produk AAA dapat diproses lebih lanjut menjadi
AAA1. Biaya untuk memproses lebih lanjut adalah Rp2.000 per kg, dan harga jual
produk AAA1 adalah Rp.23.000 per kg. Apakah produk AAA lebih baik diproses
lebih lanjut atau langsung dijual pada titik split-off?
Jawaban
Seperti yang telah dijelaskan, alokasi joint cost tidak relevan untuk keputusan ini.
Karena itu yang merupakan biaya dan pendapatan relevan dalam situasi ini adalah
tambahan pendapatan dan tambahan biaya akiba pemrosesan lebih lanjut. Jika
produk AAA diproses lebih lanjut, maka akan ada penambahan pendapatan
sebesar Rp3.000 per kg, sedangkan pertambahan biaya adalah Rp2.000 per kg.
Karena pertambahan pendapatan lebih besar dari pertambahan biaya, maka
produk AAA sebaiknya diproses lebih lanjut menjadi AAA1.
5. Penetuan Bauran Produk dengan Kendala
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki
kapasitas produksi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang
ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus
diproduksinya agar dapat menghasilkan keuntungan maksimal.
Contoh
PT. Cahaya Gelap memproduksi tiga jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3,
informasi yang berkaitan dengan masing-masing produk adalah:

Kapasitas produksi perusahaan adalah 3.000 jam atau 18.000 menit per tahun.
Berdasarkan informasi yang diberikan, tentukan bauran produk yang dapat
memaksimalkan keuntungan perusahaan.
Jika dilihat pada tabel yang diberikan, maka terlihat bahwa produk A1 walaupun
memiliki marjin kontribusi per unit yang paling tinggi, namun memiliki marjin
kontribusi per menit yang paling rendah. Hal ini dikarenakan untuk memproduksi
produk A1 diperlukan waktu yang paling lama. Seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, mak prioritas pemilihan produk harus didasarkan pada marjin
kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas akan diberikan pada
produk A3, lalu A2, baru kemudian A1.
Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan total waktu 6.000 menit, A2
8.000 menit, sehingga total waktu yang dibutuhkan untuk membuat kedua produk
tersebut adalah 14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk membuat produk A1
adalah 4.000 menit, sehingga jumlah produk A1 yang dapat dibuat hanya sebesar
400 unit (4.000 menit/10 menit). Total maksimal marjin kontribusi yang dapat
diperoleh perusahaan adalah Rp10.500.000 untuk produk A3, Rp8.000.000 untuk
produk A2 Rp2.000.000 untuk produl A1, dengan total marjin kontribusi sebesar
Rp20.500.000.
E. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing
salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah
penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead, baik itu
merupakan biaya overhead tetap maupun biaya overhead variabel. Penggunaan

tarif overhead tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang akurat.

Kaena itu penggunaan activity based costing dalam menghitung biaya relevan
diharapkan

dapat

memperbaiki

keakuratan

perhitungan

yang

dilakukan

perusahaan. Dalam konsep activity based costing, biaya dikeluarkan untuk

membayar sumberdaya yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas.
Karena itu semua biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan
sumberdaya yang dipakai. Pada dasarnya terdapat dua sifat sumberdaya yang akan
dipakai perusahaan, yaitu flexible resources dan committed resource. Flexible
resources merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan.
Hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas, maka sumber daya
fleksibel ini akan dikurangi, bahkan jika perusahaan akan menghilangkan
aktivitas, maka sumber daya ini juga akan hilang. Sementara committed resources
adalah sumber daya yang diperoleh sebelum kegiatan tersebut dilakukan, dan
perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap sumber daya tersebut, sehingga
ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan, sumber daya tersebut dimiliki
perusahaan dan sulit untuk dihilangkan.
Contoh
Darjiman adalah Presiden Direktur dari PT. Jelas Cermat yang bergerak dibidang
usaha pembuatan kacamata. Selama ini, perusahaan dipercaya banyak perusahaan
asing, seperti Radenstock, Buacroc, dan lain-lainnya untuk memproduksi
kacamata bagi mereka. Belakangan ini, karrena tingkat persaingan yang ketat dari
negara-negara tetangga seperti Vietnam dan China, ditambah lagi dengan semakin
tingginya upah buruh, menyebabkan perusahaan tersebut mulai kehilangan cukup
banyak order. Ditengan kelesuan perusahaan tersebut, ada pesanan dari PT
Opportunissebanyak 10.000 kacamata dengan harga Rp325.000 per kacamata.
Pesanan ini nantinya akan dijual oleh PT Oportunis ke negara-negara Afrika.
Pesanan ini bukan merupakan pesanan reguler, dan hanya merupakan satu kali
pemesanan. PT Jelas Cermat telah menerapkan sistem Activity Based Costing,
dan ingin mempergunakan sistem tersebut untuk menganalisis kelayakan pesanan
ini. Informasi yang tersedia untuk memproduksi 10.000 kacamata tersebut adalah:

Peningkatan aktivitas set-up, inspeksi, dan pembuatan kacamata harus dilakukan

dalam kelipatan tertentu. Peningkatan kapasitas set-up dapat dilakukan dalam
kelipatan 25 jam. Untuk aktivitas inspeksi, peningkatan dilakukan dalam kelipatan
2.000 jam dengan peningkatan biaya tetap sebesar Rp20.000.000 untuk setiap
kelipatan tersebut. Mesin untuk membuat sepatu dapat disewa dengan harga
Rp20.000 per jam mesin. Setiap mesin akan menambah kapasitas produksi
sebanyak 2.500 jam mesin. Berdasarkan informasi yang diberikan, apakah
pesanan tersebut lebih baik diterima atau tidak?
Jawaban
Dari contoh soal tersebut, terdapat dua jenis sumberdaya yang bersifat flexsibel,
yaitu bahan mentah langsung dan buru langsung. Untuk kedua jenis sumberdaya
ini, maka jumlah sumberdaya ini, maka jumlah sumberdaya yang dipakai akan
sesuai dengan jumlah sumberdaya yang dipasok. Karena itu biaya yang akan
dikeluarkan akan sesuai dengan jumlah pemakian. Dalam hal ini total biaya bahan
mentah langsung adalah Rp12.000 X 10.000 rangka kacamata = Rp120.000.000.
sedangkan untuk biaya buruh langsung besarnya adalah Rp20.000 X 5.000 jam
buruh langsung = Rp100.000.000.
Ketiga aktivitas lainnya, yaitu set-up, inspeksi dan pembuatan kacamata memiliki
komponem sumberdaya fleksibel dan sumberdaya committed. Untuk sumber dya
fleksibel, maka biaya untuk melakukan aktivitas akan disesuaikan dengan jumlah
pemakian, dimana sekali lagi jumlah sumberdaya yang dipakai sama dengan
jumlah sumberdaya yang dipasok. Untuk aktivitas set-up adalah Rp120.000 X 80
X 80 = Rp9.600.000, sedangkan untuk aktivitas inspeksi adalah Rp80.000 X 800
= Rp6.400.000, dan untuk pembuatan kacamata adalah Rp3.000 X 6.000 jam

mesin = Rp18.000.000. sehingga total biaya fleksibel yang dikeluarkan untuk

pesanan tersebut adalah Rp254.000.000.
Untuk sumberdaya committed , seperti yang telah dijelaskan sebelumnya,
perusahaan akan memperoleh sumberdaya tersebut didepan. Hal ini akan
mengakibatkan sumberdaya yang dipasok akan berbeda dengan sumberdaya yang
dibutuhkan. Untuk aktivitas set-up misalnya, perbedaan antara sumberdaya yang
dipasok dengan yang dibutuhkan akan menimbulkan kapasitas menganggur
sebanyak 45 jam set-up. Untuk menganalisis pesanan khusus tersebut, maka
perusahaan harus membandingkan antara kapasitas yang dibutuhkan dengan
kapasitas yang tersedia. Untuk aktivitas set-up terdapat 45 jam set-up
menganggur, namun yang dibutuhkan adalah 80 jam. Karena itu untuk aktivitas
set-up terdapat kekurangan sebanyak 35 jam set-up. Untuk memenuhi pesanan ini,
maka perusahaan harus menambah jam set-up. Namun penambahan tersebut
hanya dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam. Karena itu, untuk memenuhi
pesanan tersebut diperlukan tambahan 50 jam set-up dengan total kenaikan biaya
committed sebesar

Rp20.000.000. untuk aktivitas pembuatan kacamata tidak

diperlukan penambahan sumberdaya committed, karena jumlah kapasitas

menganggur masih memadai untuk dipergunakan membuat pesanan khusus
tersebut. Dengan demikian total tambahan biaya committed untuk memenuhi
pesanan khusus tersebut adalah Rp40.000.000. otal biaya untuk memenuhi
pesanan khusus tersebut adalah Rp294.000.000 atau Rp294.000 per kacamata,
karena harga pesanan tersebut masih lebih tinggi dibandingkan dengan biaya
relevan untuk memproduksi pesanan khusus ini, maka secara perhitungan
kuantitatif pesanan tersebut dapat diterima.
F. Teori Kendala (Theory of Constraint)
Teori kendala merupakan suatu konsep yang mencoba memaksimalkan
keuntungan perusahaan yang beroperasi dengan kendala-kendala yang dihadapi.
Kendala yang dihadapi dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu kendala internal
dan kendala eksternal merupakan kendala yang berasal dari luar perusahaan,
seperti pasokan bahan baku yang tidak mencukupi, permintaan pasar yang
menyebabkan kapasitas menganggur diperusahaan, dan sebagainya. Teory kendala

mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala tersebut

sehingga dapat memaksimalkan keuntungan. Keutungan dalam konsep ini
didefinisikan sebagai throughtput adalah penjualan dikurangi dengan biaya bahan
mentah langsung. Konsep ini mirip dengan konsep marjin kontribusi, hanya dalam
konsep throught biaya dianggap sebagai biaya variabel hanyalah biaya bahan
mentah langsung. Semua biaya-biaya lain, diluar biaya bahan mentah langsung,
dianggap sebagai biaya tetap. Dalam konsep teori kendala ini, bauran produk
seperti apapun tidak akan mempengaruhi besarnya biaya tetap, sehingga dengan
memaksimalkan throghtput, maka otomatis keuntungan perusahaan akan
maksimal.
Ada lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini yaitu:
1. Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan
2. Manfaatkan (exploit) kendala tersebut dengan semaksimal mungkin
3. Semua keputusan-keputusan lain harus disesuaikan dengan keputusan
yang terkait dengan kendala tersebut
4. Meningkatkan hal yang terkendala
5. Jika kendala sudaj terpecahkan, maka kembali lagi pada langkah pertama
Contoh
Penjelasan langkah-langkah tersebut akan diilustrasikan dengan soal berikut ini.
PT Cemara Tinggi adalah perusahaan yang memproduksi tiga jenis produk, yaitu
produk ABC, DEF, dan GHI. Proses produksi untuk ketiga produk tersebut
dilakukan melalui lima buah mesin. Informasi yang berkaitan dengan produk dan
mesin tersebut adalah:

Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan adalah untuk mesin 1 15.000

menit, mesin 2 12.000 menit, mesin 3 8.000 menit, mesin 4 15.000 menit,
dan mesin 5 12.000 menit. Aplikasi soal ini dalam lima tahap penerapan theory
of constraint.
Jawaban
Dalam tahap pertama, perusahaan harus menemukan kendala yang dihadapi
perusahaan. Hal ini dilakukan dengan memperbandingkan antara total waktu yang
dibutuhkan untuk memenuhi semua permintaan pasar dengan total kapasitas yang
dimiliki perusahaan. Jika kapasitas yang dimiliki tidak memadai, maka kendala
yang dihadapi perusahaan adalah kendala internal, namun jika kapasitas
mencukupi, maka kendala yang dihadapi perusahaan adalah kendala eksternal.
Hasil perhitungan antara waktu yang dibutuhkan dengan waktu yang tersedia
dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Pada tabel tersebut terlihat bahwa untuk memnuhi semua permintaan yang ada
diperlukan waktu 12.900 menit pada mesin 1, sedangkan kapasitas mesin 1 adalah
15.000 menit. Hal ini berarti kapasitas mesin 1 masih cukup untuk memenuhi
permintaan yang sama. Situasi tersebut juga terlihat pada mesin 3,4, dan 5.
Namun demikian, untuk mesin 2, kapasitas produksi perusahaan tidak dapat
memenuhi permintaan pasar. Untuk memenuhi semua permintaan pasar
diperlukan 13.800 menit, sedangkan kapasitas yang tersedia hanya 12.000 menit.
Karena itu, kendala yang dihadapi perusahaan adalah kendala internal pada mesin
2.
Dalam tahap kedua, maka perusahaan harus memanfaatkan mesin 2 ini dengan
sebaik mungkin. Ada beberapa cara untuk melakukan hal ini, salah satunya adalah
dengan memprioritaskan produk-produk yang memiliki profit yang tinggi (dalam
hal ini throughput yang tinggi) untuk terlebih dahulu diproduksi pada mesin 2.
Untuk itu, perusahaan harus memperbandingkan throughput per menit untuk
masing-masing produk. Throughput per menit untuk produk ABC adalah
Rp4.000/12 menit = Rp333,33, sedangkan untuk produk DEF adalah Rp5.000/6
menit = Rp833,33, sedangkan untuk produk GHI adalah Rp7.000/menit =
Rp1.750. dari perhitungan tersebut, maka prioritas produksi harus diutamakan
pada produk GHI, lalu DEF, dan terkhir adalah ABC.

Untuk memenuhi semua permintaan pasar untuk GHI diperlukan 300 X 4 menit =
1.200 menit dari mesin 2, lalu untuk memenuhi semua permintaan pasar produk
DEF diperlukan 500 X 6 menit = 3.000 menit dari mesin 2. Total waktu mesin 2
yang dibutuhkan untuk memproduksi DEF dan GHI adalah 4.200 menit. Jumlah
menit mesin 2 yang tersisa untuk memproduksi ABC adalah 12.000 menit - 4.200
menit = 7.800 menit. Jumlah ini hanya dapat dipakai untuk memproduksi 650 unit
produk ABC (7.800 menit/12 menit). Karena itu, nauran produk yang dapat
memaksimalkan throughput perusahaan adalah 650 unit produk ABC, 500 unit
produk DEF, dan 300 unit produk GHI. Total throughput maksimal yang
dihasilkan perusahaan adalah (Rp4.000 X 650) + (Rp5.000 X 500) +
(Rp7.000X3.000) = Rp7.200.000.
Tahap ketiga lebih berkaitan dengan proses produksi dalam perusahan. Dalam hal
ini, semua keputusan-keputusan yang berkaitan dengan mesin 1,3,4, dan 5,
misalkan keputusan untuk scheduling, akan dilakukan dengan mengacu pada
keputusan yang diambil untuk mesin 2. Konsep ini dalam teori kendala disebut
dengan drum-buffer-rope (DBR). Dalam konsep DBR, maka mesin 2 (mesin yang
terkendala) akan menjadi irama penentu kerja (drum) untuk mesin 3,4, dan 5 dan
mesin 2 juga akan menjadi tali (rope) yang dipergunakan untuk membatasi produk
mesin 1.
Tahap keempat berbicara mengenai cara untuk mengatasi kendala yang dihadapai
perusahaan. Dalam hal ini, kendala yang dihadapi perusahaan adalah keterbatasan
kapasitas pada mesin 2. Karena itu, hal yang dapat dilakukan perusahaan adalah
meningkatkan kapasitas mesin 2 tersebut, apakah melalui lembur, outsourcing,
atau bahkan penambahan mesin baru. Peningkatan kapasitas dapat dilakukan
selama penambahan throughput masih lebih besar dari penambahan biaya untuk
peningkatan kapasitas tersebut.
Tahap ke lima, merupakan pernyataan bahwa kendala yang dihadapi perusahaan
tidak ada akhirnya, karena jika perusahaan sudah menambah kapasitas mesin 2,
maka kendala akan bergeser pada mesin-mesin lainnya, atau bahkan kendala dapat
berpindah ke luar (eksternal constraint), karena sekarang kapasitas perusahaan

melebihi apa yang dapat diserap pasar. Untuk memecahkan masalah ini, maka
perusahaan harus mulai melakukan langkah pertama lagi.