Mata Kuliah :

KEPEMIMPINAN
(LEADERSHIP)
Oleh :
Drs. La Ode Muhamad Nafsahu, S.E., M.M.
PERTEMUAN : I
 Pentingnya Kepemimpinan

Menurut Thomas Stewart, “Sebenarnya

tidak ada satu faktor pun yang dapat
membuat suatu perusahaan menjadi
perusahaan yang baik, tetapi jika Anda
dipaksa untuk memilih salah satu faktor yang
dapat membuat perubahan besar, pilihlah
faktor kepemimpinan.”(dalam The Ducker
Foundation, 2005: 8)
 APA ITU KEPEMIMPINAN
(Leadership)?

• Kemampuan untuk mempengaruhi perilaku

orang lain atau kelompok ke arah pencapaian
tujuan organisasi.(Paul Hershey in The
Situasional Leader)

• Kemampuan untuk memutuskan apa yg harus

dilakukan dan mengajak orang lain agar mau
melakukannya.(Dwight D Elsenhower)
PERBEDAAN PEMIMPIN DAN MANAGER

Kenneth Leithwood dan Daniel Duke (1999)

menyimpulkan bahwa: Tidak ada orang
yang mengatakan bahwa mengelola dan
memimpin adalah sama, namun tingkat
tumpang tindih merupakan titik yang
menimbulkan ketidakcocokan.
PERTEMUAN : II
 PERILAKU KEPEMIMPINAN

• Mengatakan :
1. Pemimpin memastikan masalah menyelidiki, mengkaji,
dan menjelaskan fakta. Setelah itu mempertimbangkan
pemecahan masalah alternatif dan memilih satu cara
pemecahan yang dinilai paling tepat.
2. Anggota diberitahu apa yang harus dilakukan. Pendapatan
anggota dimungkinkan untuk tidak dipertimbangkan.
• Menghimbau
1. Pemimpin membuat keputusan
2. Ada himbauan agar anggota menerima keputusan itu.
3. Ada penjelasan atas manfaat dari keputusan itu.
 PERILAKU KEPEMIMPINAN

 Konsultasi
1. Pimpinan memberitahu permasalahan kepada anggota dan minta
saran pemecahan masalah.
2. Saran anggota dapat menjadi cara pemecahan masalah sementara.
3. Pemimpin setelah mempertimbangkan saran memutuskan cara
yang terbaik.
 Bergabung
4. Pemimpin membicarakan masalah dan menerima keputusan
anggota.
5. Pemimpin memberikan batasan yang kemudian menggiring pada
keputusan akhir
 Memberi
6. Pemimpin menyerahkan pembicaran dan pemecahan masalah yang
memuaskan dan diinginkan oleh anggota. Pemimpin mendukung
keputusan asal wajar dan ada dalam batas-batas yang ditetapkan
sebelumnya.
 PRINSIP KEPEMIMPINAN
1. Berangkat dari visi organisasi.
2. Tentukan sasaran dan tujuan bersama anggota kelompok.
3. Bantu anggota untuk mencapai tujuan/sasaran kelompok.
4. Koordinasi kegiatan kerja.
5. Bantu anggota agar dapat menyesuaikan diri dengan
kelompok.
6. Tunjukkan bahwa orientasi kita adalah kelompok bukan
perorangan.
7. Tunjukkan perhatian secara manusiawi.
TANTANGAN BESAR KEPEMIMPINAN

1. Visi organisasi yang lemah.

2. Perilaku kepemimpinan yang inkonsisten.
3. Kurangnya kader pemimpin.
4. Kompetensi manajemen yang usang.
5. Buruknya “keterkaitan”antara unit-unit kerja dengan
tujuan organisasi.
6. Kurangnya kesatuan dan kerja sama.
7. Ketidakmampuan untuk mengelola konflik secara efektif.
8. Perubahan prilaku dan budaya kerja yang sebagai akibat
dari tuntutan global.
 PERBEDAAN PEMIMPIN DAN MANAGER
 Pemimpin  Manajer
a. Doing the right things a. Doing things right
(mengerjakan sesuatu yang (mengerjakan sesuatu dengan
benar). benar).
b. Berorientasi pada inovasi. b. Berorientasi pada stabilitas
c. Berorientasi pada orang c. Berorientasi pada sistem dan
struktur
d. Develops d. Maintains
e. Menumbuhkan kepercayaan e. Mengandalkan pada
pengawasan
f. Long Range View f. Short Range View
g. Eye in the horizon g. Eye on the bottom line
h. Challenger the status quo h. Ask how and when
PERTEMUAN : III
 Pendekatan dalam Kepemimpinan

• Kepemimpinan telah dipelajari dengan beberapa

cara, tergantung preferensi metodologi dan konsep
kepemimpinan yang digunakan oleh peneliti.
• Trait Approach, Behavior Approach, Power-
Influence Approach , Situational Approach,
Integrative Approach. (Yukl,2006:31),
• Bass (1990) mengklasifikasi tiga teori dasar yang
dapat dipertimbangkan dalam memahami
kepemimpinan secara lebih dalam dan luas yaitu
Trait Theori , Behavior Theori , serta
Transformational
 TRAIT APPROACH

 Penelitian tentang Sifat / Ciri

• Merupakan teori kepemimpinan yang paling
tua, pusat perhatiannya dititikberatkan pada
sifat yg hrs dimiliki oleh seorang pemimpin
agar menjadi pemimpin yg berhasil.
• Asumsinya, dgn mempelajari sifat” seseorang
maka orang tsb akan dapat dikategorikan
apakah ia dapat atau tidak menjadi pemimpin
yg sukses.
 TRAIT APPROACH

• Pendekatan sifat menggunakan asumsi bahwa

sejumlah orang merupakan pemimpin alamiah
yang dianugerahi dengan beberapa sifat yang tidak
dimiliki orang lain.
• Stogdil (sisk & Shallcross, 1986) seorang ilmuan
yang banyak meneliti masalah kepemimpinan,
meninjau kembali 124 penelitian tentang faktor-
faktor pribadi yang dapat dikaitkan dengan
kepemimpinan .
 TRAIT APPROACH

• Menurut Stogdil, kepemimpinan merupakan proses aktif

dan bukan semata-mata pemilikan sifat-sifat tertentu.
Ada keterkaitan kerja antara anggota kelompok dengan
pimpinannya.
• Kritik lain terhadap pendekatan sifat datang dari
Robbins (1996) yang mengemukakan empat alasan :
mengabaikan kebutuhan dari pengikut, gagal
memperjelas beberapa sifat, tidak memisahkan sebab
dari akibat (misalnya apakah pemimpin itu percaya diri,
atau keberhasilannya sebagai pemimpin membina rasa
percaya dirinya) dan juga mengabaikan faktor-faktor
situasional lainnya.
PERTEMUAN : IV
 BEHAVIOR APPROACH

• Pendekatan perilaku dikembangkan oleh para

peneliti yang tidak puas dengan pendekatan sifat.
• Penelitian mengenai perilaku dibagi ke dalam dua
sub kategori umum.
• Sub-kategori pertama adalah penelitian mengenai
sifat dari pekerjaan manajerial, menguji bagaimana
pemimpin memanfaatkan waktu mereka,mencoba
menjelaskan isi dari kegiatan dengan menggunakan
kategori mengenai isi yang disebut sebagai peran,
fungsi, serta tanggung jawab manajerial.
 BEHAVIOR APPROACH

• Sub-kategori lainnya adalah penelitian yang

membandingkan perilaku dari para
pemimpin yang efektif dan tidak efektif.
• Dalam penerapannya, perbedaan antara
pendekatan sifat dan pendekatan perilaku,
terletak dalam hal pengandaiannya.
• Seandainya teori sifat itu sahih, maka
kepemimpinan secara dasar dibawa lahir. Di
pihak lain, seandainya ada perilaku spesifik
yang menunjukkan pemimpin,
kepemimpinan itu dapat diajarkan.
 BEHAVIOR APPROACH

• Pendekatan perilaku agaknya tidak

mempertimbangkan perubahan situasi,
sehingga kurang berhasil mengidentifikasi
hubungan yang konsisten antara perilaku
kepemimpinan dan kinerja kelompok.
PERTEMUAN : V
 STYLE APPROACH

TEORI x dan y dari DOUGLAS

• Teori pendekatan perilaku; Teori X dan Y
dari Douglas McGregor. McGregor
mengemukakan bahwa strategi
kepemimpinan dipengaruhi anggapan
seorang pemimpin tentang sifat dasar
manusia.
 STYLE APPROACH

TEORI x dan y dari DOUGLAS

• Pertama, anggapan-anggapan yang
kemudian disebut sebagai teori X
meliputi:
1. Rata-rata pembawaan manusia malas atau
tidak menyukai pekerjaan.
2. Orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan
atau diancam dengan hukuman.
3. Rata-rata manusia lebih menyukai
diarahkan, ingin menghindari tanggung
jawab.
 STYLE APPROACH

TEORI x dan y dari DOUGLAS

• Kedua anggapan yangdisebut sebagai teori Y
meliputi:
1. Penggunaan usaha fisik dan mental dalam bekerja
adalah kodrat manusia.
2. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal
bukanlah tujuan organisasi.
3. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari
penghargaan yang berhubungan dengan pretasi
mereka.
 STYLE APPROACH

TEORI x dan y dari DOUGLAS

• Kedua anggapan yangdisebut sebagai teori Y
meliputi:
4. Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak,
belajar tidak hanya untuk menerima tetapi
mencari tanggung jawab.
5. Ada kapasitas besar untuk mencari imajinasi.
6. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya
digunakan sebagian saja dalam kondisi
kehidupan industri modern.
 STYLE APPROACH

STUDI MICHIGAN Oleh Rensis Likert

• Likert menyusun kategorti model kepemimpinan
dan memilih mana model kepemimpinan yang
efektif terdiri empat tingkat.
1. Manajer membuat semua keputusan yang
berhubungan dengan kerja dan memerintah para
bawahan untuk melaksanakannya.
2. Manajer tetap menentukan perintah-perintah,
tetapi memberi bawahan kebebasan untuk
memberikan komentar terhadap perintah-
perintah tersebut.
 STYLE APPROACH

STUDI MICHIGAN Oleh Rensis Likert

3. Manajer tetap menentukan menetapkan
tujuan- tujuan dan memberikan perintah-
perintah setelah hal-hal itu didiskusikan
terlebih dahulu dengan bawahan.
4. Sistem yang paling ideal adalah tujuan
ditetapkan dan keputusan kerja dibuat
oleh kelompok.
 STYLE APPROACH
• KISI-KISI MANAJERIAL dari Blake dan
Muoton :

1. Apa yang disebut sebagai manajemen Blake dan

Mouton sebagai manajemen jatuh miskin,
menggambarkan seorang manajer yang turun
tahta.
2. Apa yang disebut manajemen santai, dimana
manajer menggunakan manajemen santai serba
mengizinkan, dengan tekanan kepada
pemeliharaan keuangan dan kepuasan karyawan.
 STYLE APPROACH
• KISI-KISI MANAJERIAL dari Blake dan
Muoton:
3. Manajemen manusia organisasi, manajer
memperhatikan baik pada karyawan maupun
tugas.
4. Manajer tugas, manajer digambarkan sebagai
pemegang tugas yang keras dengan berbagai
karakteristik tertutup.
5. Manajemen Tim, manajer percaya saling
memahami dan menyetujui tentang tujuan-tujuan
organisasi dan cara-cara pencapaiannya.
PERTEMUAN : VI
 SITUATIONAL APPROACH
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchar
1. “Telling”. Ini merupakan gaya kepemimpinan dengan
ciri-ciri:
a. Tinggi tugas dan rendah hubungan;
b. Pemimpin memberikan perintah khusus;
c. Pengawasan dilakukan secara ketat;
d. Pemimpin menerangkan kepada bawahan apa yang
harus dikerjakan, bagaimana cara mengerjakan, kapan
harus dilaksanakan dan di mana harus dilakukan.
Gaya Kepemimpinan ini disebut dengan gaya 1 atau G1
 SITUATIONAL APPROACH

 Pendekatan yang mempelajari

kemampuan memimpin dalam situasi-
situasi spesifik.
 Dalam pendekatan situasional, faktor-
faktor kontekstual seperti sifat pekerjaan
yang dilaksanakan oleh unit pemimpin,
sifat lingkungan eksternal (termasuk
kulturnya) dan karakteristik para pengikut
diberi perhatian.
 SITUATIONAL APPROACH

• Beberapa pembahasan teori dan model yang

menekankan pentingnya faktor situasional
dalam kepemimpinan oleh Robbins (1996)
disebut: model Fiedler, teori situasional Hersey
dan Blanchard, teori pertukaran pemimpin-
anggota (leader-member exchange=LMX),
teori jalur- tujuan (path-goal theory) serta
model partisipasi-pemimpin (leader
participation model).
 SITUATIONAL APPROACH

Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard.

2. Selling”
a. Tinggi tugas dan tinggi hubungan
b. Pemimpin menerangkan keputusan.
c. Pemimpin memberikan kesempatan untuk
penjelasan
d. Pemimpin masih banyak melakukan
pengarahan.
e. Pemimpin mulai melakukan komunikasi
dua
arah
Gaya ini disebut dengan gaya 2 atau G2
 SITUATIONAL APPROACH
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard.
3.“Participating”
a. Tinggi hubungan dan rendah tugas
b. Pemimpin dan bawahan saling memberikan
gagasan.
c. Pemimpin dan bawahan bersama-sama
membuat keputusan
Gaya ini disebut dengan gaya 3 atau G3
 SITUATIONAL APPROACH

Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard.

4. “Delegating”
a. Rendah hubungan dan rendah tugas
b. Pemimpin melimpahkan pembuatan
keputusan dan pelaksanaan kepada
bawahan
Gaya ini disebut gaya 4 atau G4
PERTEMUAN : VII
 KEUNGGULAN DARI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan selalu menjadi subjek yang menarik

bagi para manajer dan para peneliti/penulis ilmu
manajemen.
Kepemimpinan merupakan suatu konsep yang sukar
dipahami. Namun dimengerti atau tidak konsep
kepemimpinan dampaknya akan sangat terasa di
tingkat bawah.
Richard Donkins (2005 : 7) menyatakan, bahwa, “
Dalam memimpin suatu perusahaan diperlukan suatu
perasaan yang mendalam yang mendekati suatu opsesi
tentang kualitas.”
 KEUNGGULAN DARI KEPEMIMPINAN

Menurut Thomas Stewart, (2005 : 8), “ Sebenarnya tidak

ada satu faktor pun yang dapat membuat suatu perusahaan
menjadi perusahaan yang baik, tetapi jika Anda dipaksa
untuk memilih salah satu faktor yang dapat membuat
perubahan besar, pilihlah faktor kepemimpinan.”
Welch dan Barnevik (2005 : 10) memiliki pandangan
yang serupa bahwa, “ Dalam ekonomi yang maju seorang
pemimpin tidak dapat memerintah bawahannya untuk
bekerja lebih keras, lebih pandai atau lebih cepat. Pekerja
yang berpengetahuan lebih mengerti tentang apa yang
harus dilakukannya.”
 KEUNGGULAN DARI KEPEMIMPINAN

Warren Buffet (2005 : 9) mengatakan, “

Pengamatan saya terhadap organisasi dan
kepemimpinan selama ini mengarahkan saya pada
dua kesimpulan mengenai apa yang harus dilakukan
untuk bertahan pada tahun-tahun mendatang yang
tidak dapat diprediksi : (1) Ciri dari keunggulan
bersaing adalah kemampuan organisasi untuk
menciptakan arsitektur sosial yang dapat
membangkitkan modal intelektual; (2)
Kepemimpinan adalah kunci untuk merealisasikan
seluruh potensi modal intelektual.
 Atribut Kepemimpinan
Menurut Donkin (2005 : 11), tujuh atribut penting dalam kepemimpinan agar
mampu memimpin pekerja-pekerja yang pandai, Yaitu :
Kecakapan teknis, mengerti tentang bisnis dan memahami salah satu bidang;
Kecakapan konseptual, kemampuan berpikir abstrak atau strategis;
Tarck record, sejarah mengenai hasil yang dicapai;
Keterampilan pribadi, kemampuan untuk berkomunikasi, memotivasi dan
mendelegasikan;
Citarasa, kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengolah bakat;
Pertimbangan, kemampuan untuk mengambil keputusan yang sulit berdasarkan
data yang tidak lengkap dalam waktu singkat; dan
Karakter, kualitas yang menyatakan siapa diri kita.

Richard Donkins (2005 : 7) menyatakan, bahwa, “ Dalam memimpin suatu

perusahaan diperlukan suatu perasaan yang mendalam yang mendekati suatu
opsesi tentang kualitas.”
UTS
PERTEMUAN : VIII
 KECERDASAN EMOSIONAL SEORANG PEMIMPIN

Bagi seorang pemimpin yang sukses, kecerdasan

emosional merupakan hal yang lebih penting daripada
IQ atau keterampilan teknik.
Yang termasuk dalam kecerdasan emosional adalah :
Kesadaran terhadap diri sendiri;
Kemampuan untuk mengolah emosi dan desakan
hati;
Kemampuan untuk memotivasi orang lain;
Kemampuan untuk memperlihatkan empati; dan
Kemampuan untuk menjaga hubungan.
 Kesadaran Terhadap Diri Sendiri

Kesadaran Terhadap Diri Sendiri :

Kesadaran terhadap diri sendiri adalah hal yang penting untuk
memberi penilaian terhadap diri sendiri dengan realistis.
Kesadaran terhadap Diri Sendiri memberikan kemampuan untuk
menggabungkan keputusan-keputusan dengan yang nilai yang paling
dalam pada seorang pemimpin tentang tujuan dan misi, apa yang
menjadi persoalan? Apakah keputusan sejalan dengan yang lain?
Seorang pemimpin yang efektif mengenali kekuatannya, batas
kemampuannya, dan kelemahannya.
Kemampuan kepeminan lain yang didasari oleh kesadaran terhadap
diri sendiri adalah kepercayaan diri. Jika di dalam hati Anda merasa
yakin bahwa Anda melakukan tindakan yang benar berdasarkan apa
yang diperintahkan dari dalam maka Anda memiliki kepercayaan diri.
Anda akan dapat memimpin dengan tegas , dengan kekuatan. Itulah
sumber keberanian dalam kepemimpinan.
 Mengelola Emosi
Kemampuan untuk Mengelola Emosi :
Semua pemimpin yang efektif belajar bagaimana mengatasi
perasaan, terutama tiga perasaan besar, yaitu kemarahan,
kegelisahan, dan kesedihan.
Mengelola emosi adalah adalah persoalan pengendalian dorongan
hati seseorang, yang merupakan keterampilan hidup yang
menentukan.
Dorongan hati yang tidak terkendalikan merupakan merupakan hal
yang membahayakan bagi pemimpin, yang membuat mereka
menyalahgunakan kekuasaan dalam bentuk pelecehan seksual,
pelanggaran di bidang-idang finansial, atau sikap yang kasar.
Pengendalian diri merupakan dasar bagi integritas, kehati-hatian
dan sikap yang layak untuk dipercaya. Hal ini sangat penting bagi
setiap pemimpin yang sukses.
 Memberi Motivasi

Kemampuan untuk Memberi Motivasi :

Akar pengertian motif adalah sama dengan akar
pengertian emosi, yaitu untuk bergerak. Yang
menggerakkan kita untuk melakukan tindakan
adalah emosi. Tujuan yang memimpin kita, yang
membentuk persepsi dan memori kita, berakar dari
kekuatan perasaan.
Salah satu kemampuan memberi motivasi yang
terbesar adalah optimisme yang memungkinkan kita
untuk melangkah ke belakang.
 Memberi Motivasi (lanjutan)
Ada perbedaan yang besar dalam penyusunan emosi antara
optimism dan pesimisme. Seorang pesimis melihat langkah
kebelakang sebagai suatu kekurangan, berarti yang ada dalam diri
mereka yang tidak dapat diatasi, sehingga mereka cenderung
untuk menyerah. Seorang yang optimis melihat langkah
kebelakang sebagai suatu kekuatan yang mereka miliki untuk
melakukan perubahan, dan mereka akan mencoba lagi.
Jika Anda memimpin suatu organisasi atau tim yang melakukan
langkah kebelakang, maka setiap orang akan mengamati
bagaimana Anda bereaksi. Anda harus menjadi seorang yang
obtimis jika Anda harus menerima kemunduran, belajar dari
kemunduran itu, melangkah kembali dan memberi inspirasi pada
yang lain untuk melakukan hal yang sama.
 Menunjukkan Empati

Kemampuan untuk Menunjukkan Empati :

Sisi lain dari kesadaran terhadap diri sendiri adalah
kemampuan untuk membaca emosi orang lain.
Pada setiap organisasi terdapat orang-orang yang benar-
benar mementingkan diri sendiri, yang tidak peduli pada
apapun kecuali kesuksesannya sendiri. Jika orang semacam
ini menduduki posisi kepempinan, maka organisasi
menghadapi masalah berat, karena seorang pemimpin
seharusnya menjaga misi organisasi dan melayani
kepentingan umum.
Empati adalah salah satu kunci dari keterampilan
kepemimpinan.
 Menunjukkan Empati (Lanjutan)
Ketika Anda memberi empati, menyingkirkan
agenda yang bersifat pribadi, sehingga Anda akan
memiliki hubungan yang harmonis dengan orang
lain.
Yang menjadikan seseorang sebagai pemimpin
alamiah dalam suatu kelompok adalah merasakan
perasaan yang tidak terungkap dari setiap orang di
dalam kelompok dan mengartikan perasaan itu.
 Menjaga Hubungan
Kemampuan untuk Menjaga Hubungan :
Terampil dalam berhubungan dengan orang lain merupakan sesuatu yang
memiliki kekuatan besar dalam memaksimalkan potensi dari sebuah tim.
Ada tiga tingkat kinerja tim, yaitu :
Kinerja tim yang buruk tidak lebih baik dari rata-rata individu di
dalamnya;
Kinerja tim yang baik berada di atas rata-rata individu yang berada di
dalamnya; dan
Kinerja tim yang unggul mengeluarkan hasil yang lebih baik, bahkan
dari anggotanya yang terbaik sekali pun.
Hanya tim yang bersinergi yang memiliki kinerja yang unggul, yaitu
kinerja yang terbangun dengan harmonisasi kelompok, kepercayaan dan
rasa memiliki identifikasi tim. Inilah yang disebut sebagai kecerdasan
emosional sebuah kelompok.
PERTEMUAN : IX
KARISMA DAN KERENDAHAN HATI
DALAM KEPEMIMPINAN

Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya rendah

hati atau hanya berkarisma, mereka memiliki
keduanya. Kerendahan hati dan karisma masing-
masing memberi manfaat yang besar bagi pemimpin
dan organisasinya.
 Manfaat Kerendahan Hati

Manfaat dari Kerendahan hati :

Menciptakan kepercayaan dan kesetiaan di antara
orang-orang yang berada langsung dibawahnya dan
semua yang bekerja didekatnya;
Memberikan umpan balik yang lebih jujur dan
terbuka dari para karyawan mengenai apa yang
terjadi dalam organisasi;
Meminimalkan politik dan pengaturan kedudukan di
dalam organisasi.
 Manfaat dari Karisma

Manfaat dari Karisma :

Membangun semangat karyawan di seluruh
organisasi, termasuk pada orang-orang yang tidak
mengenal pemimpinnya secara pribadi;
Memberikan karyawan suatu simbol untuk tetap
bekerja keras pada masa krisis.
Meningkatkan profit organisasi.
Antara Karisma dan Kerendahan Hati

Ibarat dua sisi yang berbeda dalam satu keeping kepemimpinan, di

mana terdapat kerendahan hati dan karisma yang menurut Collin
dan Porras (2005 : 65) menciptakan potensi terjadinya “Tirani Or”.
Kerendahan hati sebagai suatu realisasi bahwa seorang pemimpin
tidak berbeda dengan orang-orang yang dipimpinnya. Karisma
sebagai realisasi bahwa tindakan-tindakan sorang pemimpin lebih
penting daripada orang-orang yang dipimpinnya.
Seorang pemimpin yang tidak mampu menyatakan dirinya dan
kurang memiliki karisma dapat mengalami kegagalan dalam
menghasilkan kepercayaan.
Seorang pemimpin berkarisma yang yakin bahwa dirinya lebih
penting dari orang lain, secara perlahan akan kehilangan pengikut.
Sebagai seorang pemimpin harus bekerja keras untuk merangkul
kerendahan hati dan karisma sekaligus.
 Antara Karisma dan Kerendahan Hati
(Lanjutan)

Untuk menghasilkan kesetiaan dan kegairahan, seorang

pemimpin perlu merangkaikan kerendahan hati dengan
karisma. Kedua hal itu dapat dikembangkan melalui
refleksi, umpan balik, dan penekanan pada ketulusan.
Seorang pemimpin yang rendah hati harus menemukan
caranya untuk tampil lebih berkarisma tanpa
mengorbankan kerendahan hatinya.
Seorang pemimpin yang berkarisma harus menemukan
cara untuk mengembangkan kerendahan hati tanpa
mengorbankan kemampuan untuk menggerakkan
orang lain.
PERTEMUAN : X
 VISI DAN NILAI-NILAI
KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI
Mengapa Visi Menjadi Hal yang Penting ?
Knowling memperdebatkan bahwa visi dan nilai-nilai
membentuk prilaku organisasi dan mencetuskan tindakan
strategis.
Kebanyakan pemimpin senang sekali menyusun strategi, tetapi visi
dan nilai-nilailah yang dapat menimbulkan tindakan-tindakan
strategis.
Tidak adanya visi akan menggagalkan strategi apa pun, terutama
strategi dalam menghadapi perubahan.
Visi yang benar akan membentuk cara pemimpin dalam
mempekerjakan, menilai, dan mempromosikan karyawan, serta
prilaku pemimpin kepada pelanggan, mitra kerja, dan para
investor.
Langkah-langkah Penentuan Visi dan Nilai-nilai

Knowling mengajukan langkah-langkah untuk menetapkan,

mengartikulasikan, dan menyebarkan visi dan nilai-nilai, yaitu :
1. Menilai organisasi, industri dan sektor ekonomi;
Menilai organisasi, industry di mana Anda berada, dan sektor
ekonomi Anda.
Anda akan melakukan tindakan dengan sangat baik;
Anda menyesuaikan dengan peta perubahan.
2. Berbicara kepada karyawan baru;
Setiap karyawan baru dalam perusahaan melalui proses 3 hari untuk
dikenalkan visi organisasi dan 90 hari mengenal nilai-nilai dan
aktivitas organisasi.
Anda harus menjelaskan tentang konsekuensi dari pelanggaran nilai-
nilai.
Langkah-langkah Penentuan Visi dan Nilai-
nilai (lanjutan)

3. Mencocokkan atribut-atribut dan usaha dengan hasil-hasil;

Para pemimpin harus fokus pada Visi dan nilai-nilai suatu organisasi,
termasuk inti bisnis yang menghasilkan.
Sumber daya organisasi diinfestasikan ke dalam visi dan nilai-nilai
organisasi, sehingga tercipta budaya organisasi yang tidak dapat
dipisahkan dari strategi.
Pendekatan yang disiplin kepada visi dan nilai-nilai membantu anggota
organisasi untuk memahami hal yang penting dalam aktivitas organisasi.
Visi dan nilai-nilai memberitahukan bukan hanya apa, tetapi juga
bagaimana dan mengapa aktivitas organisasi diharapkan dapat
membuahkan hasil.
Kata Robert Knowling (2005 : 188), “ Saya tidak ingin bangun pada
suatu pagi dengan organisasi menguntungkan yang tidak memiliki jiwa.
Tanpa identitas yang kita bentuk, kita tidak memiliki masa depan.”
Langkah-langkah Penentuan Visi dan Nilai-nilai
(lanjutan)

4. Berhubungan dengan pelanggan, mitra kerja, dan

karyawan garda depan;
Pemimpin tidak cukup hanya mengandalkan nilai-nilai, tetapi
harus membuat keputusan-keputusan bisnis yang tangguh.
Cara pemimpin untuk memperoleh dukungan untuk
keputusan-keputusannya adalah dengan membuat kasus
bisnis, menghargai orang-orang dalam organisasi, dn
membangun kepercayaan.
Pemimpin harus berhubungan dengan pelanggan, mitra kerja
dan karyawan di garda depan, sehingga akan menemukan
sesuatu yang menakjubkan tentang bisnis Anda, pelanggan
Anda, dan bagaiman kehidupan organisasi sebenarnya.
Langkah-langkah Penentuan Visi dan Nilai-
nilai (lanjutan)

5. Memimpin perubahan
Kepemimpina adalah tentang mengelola perubahan yang
terjadi terus menerus.
Menghadapi perubahan, Pemimpin tidak dapat menentukan
pilihan, tetapi harus cair untuk belajar berinteraksi dengan
lebih dari satu pilihan untuk dapat mengubah model bisnisnya.
Menghadapi perubahan, pemimpin harus memiliki visi yang
lentur dan nilai-nilai yang dapat menuntun kepemimpinan
menjadi sesuatu yang sangat penting.
Tetapi dengan visi yang jelas dan nilai-nilai yang kuat sudah
ada, seorang pemimpin dapat menggerakkan organisasi untuk
lebih maju.
PERTEMUAN : XI
 MISI SEBAGAI PRINSIP DALAM
PENGELOAAN ORGANISASI

Misi merupakan titik reverensi, pedoman, dan

sumber pengharapan organisasi pada masa-masa
perubahan.
Misi akan memberikan tujuan dan arti dari suatu
aktivitas organisasi dan memberikan dorongan bagi
kreativitas, produktivitas dan kualitas dalam
pekerjaan dan pengembangan organisasi.
 MISI SEBAGAI PRINSIP DALAM
PENGELOAAN ORGANISASI (lanjutan)
Menurut C. William Pollard (2005 : 74) , “misi
menjadi prinsip pengelolaan organisasi untuk
meningkatkan efektivitas.”
Seorang pemimpin harus mengkomunikasikan misi
organisasinya kepada semua bagian yang ada dalam
organisasi.
Tugas pokok seorang pemimpin adalah
menomorsatukan misi organisasi dan yang lebih
penting lagi adalah menghidupkan misi tersebut.
 MISI SEBAGAI PRINSIP DALAM
PENGELOAAN ORGANISASI (lanjutan)
Pemimpin harus mengetahui bahwa nilai dan
karakter kepemimpinannya akan diuji dalam suatu
proses. Untuk itu pemimpin harus dapat melatih dan
memotivasi orang untuk memberi pelayanan
sehingga mereka dapat mengerjakan tugasnya
dengan lebih efektif, lebih produktif, dan menjadi
orang yang lebih baik.
 MEMPERTAHANKAN MISI ORGANISASI

Menurut David M. Lawrence (2005 : 127), Dalam

menghadapi tantangan persaingan dunia bisnis dengan
tetap mempertahankan misi sosialnya, ada 8 pelajaran
yang diperoleh Kaisar Permanente untuk organisasinya
yang berdasarkan misi, yaitu :
1. Menerapkan pinsip bisnis agar memperoleh kondisi
yang baik;
2. Menurunkan biaya dengan cara meningkatkan kualitas
secara terus menerus;
3. Menyusun arah strategis berdasarkan misi oraganisasi;
 MEMPERTAHANKAN MISI
ORGANISASI (lanjutan)
4. Libatkan tenaga kerja dan bersikap terbuka
terhadap ide-ide baru;
5. Meluruskan struktur dan jalur pemerintah untuk
meningkatkan kegesitan organisasi;
6. Mendorong inovasi dan fleksibilitas;
7. Bekerja sama dengan pihak-pihak terkait;
8. Mengintegrasikan pelayanan.
PERTEMUAN : XII
 SENI KEPEMIMPINAN

Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah

mengatur karakter, integritas, kerendahan hati,
pengetahuan, kata-kata dan tindakan yang dimilikinya.
Menyangkal pemikiran bahwa manajemen adalah suatu
latihan bagi kekuasaan atas bawahan, kepemimpinan
chaordic didasari atas dukungan, yaitu suatu respons yang
bersifat sukarela terhadap tujuan yang jelas dan
membangun, dan memaksakan penerapan prinsip-prinsip
etika. Seorang pemimpin yang chaordic memusatkan
perhatiannya ke atas, mendikte; mereka mengubah
kondisi-kondisi yang menghalangi munculnya sinergi dan
penyempurnaan.
 MEMBANGUN MEREK KEPEMIMPINAN

Model umum atribut kepemimpinan hanya memberikan

nilai yang tidak berarti. Merek kepemimpinan,
keunggulan bersaing, terjadi pada saat pemimpin di
setiap tingkat organisasi mengerti dengan jelas hasil-hasil
utama yang diinginkan, kemudian mengembangkan
pendekatan yang konsisten untuk mencapai hasil-hasil
tersebut. Ini dapat berhasil jika atribut-atribut yang
benar secara strategis dikaitkan dengan hasil-hasil yang
diinginkan. Pelatihan kepemimpinan, penetapan kerja,
input 360 derajat dan pelatihan harus difokuskan kepada
atribut-atribut dan hasil-hasil yang ingin dicapai.
 PENGELOLAAN YANG HATI-HATI

Pengelolaan yang hati-hati mengandung pemahaman bahwa

seorang pemimpin bukanlah merupakan jumlah total dari
organisasi. Pengelolaan yang hati-hati melibatkan tindakan yang
memberi inspirasi, mendorong dan memampukan orang lain
dengan membangun budaya keterbukaan, kepercayaan,
kebersatuan dan daya. Pemimpin yang hati-hati tidak menonjol,
tetapi menarik dan interaktif. Mereka memelihara organisasinya
dan menghabiskan waktu lebih banyak untuk mencegah timbulnya
masalah daripada mengatasi masalah. Mereka memasukkan nilai-
nilai dan secara perlahan membawa perubahan yang sangat besar
di mana semua orang ikut bertanggung jawab dan pada saat yang
sama menjaga agar semuanya berjalan lancer, suatu peningkatan
alami yang berjalan terus.
PERTEMUAN : XIII
 Pengelolaan yang Hati-hati

Pengelolaan yang hati-hati mengandung pemahaman bahwa

seorang pemimpin bukanlah merupakan jumlah total dari
oraganisasi. Pengelolaan yang hati-hati melibatkan tindakan yang
memberi inspirasi, mendorong dan memampukan orang lain
dengan membangun budaya keterbukaan, kepercayaan,
kebersatuan dan daya. Pemimpin yang hati-hati tidak menonjol,
tetapi menarik dan interaktif. Mereka memelihara organisasinya
dan menghabiskan waktu lebih banyak untuk mencegah timbulnya
masalah daripada mengatasi masalah. Mereka memasukkan nilai-
nilai dan secara perlahan membawa perubahan yang sangat besar
di mmana semua orang ikut bertanggung jawab dan pada saat
yang sama menjaga agar semuanya berjalan lancar, suatu
peningkatan alami yang berjalan terus.
 Menutup Jurang Pemisah Strategi Antargenerasi

Model manajemen laba yang dibangun di sekitar strategi, struktur dan sistem
harus diganti dengan model manajemen baru yang didasarkan pada tujuan,
proses, dan manusia. Sumber daya yang langka saat ini adalah pengetahuan dan
keahlian dibandingkan dengan kelangkaan sumber dana di masa lalu. Salah satu
tugas dari seorang pemimpin adalah mendekati, memotovasi, dan memelihara
orang-orang yang ingin melakukan sesuatu yang berarti. Daripada mendasarkan
organisasi pad hierarki penugasan dan tanggungjawab, akan lebih baik bila
organisasi dibangun dengan tiga inti proses, yaitu
1. Insiatif usaha dari bawah ke atas
2. Menghubungkan dan meningkatkan aset dalam upaya mengembangkan,
menyebarkan dan menerapkan inisiatif dan pengetahuan.
3. Memperbarui diri sendiri secara terus menerus.
Bartlett menyatakan bahwa peran pemimpin berubah dari mengelola
kandungan strategi menjadi menciptakan atmosfir yang memotivasi dan
memperluas pencapaian.
MENGELOLAH PERUBAHAN
UAS
 DAFTAR BACAAN

 Bass, B.M &Avolio,B.J.(1994) Improving Organizational

Effectiveness, Through
Transformational Leadership. SAGE Publications, International
Education and Professional. Publisher Thousan Oaks London
New Delhi
 Bass, B.M & Riggio,R.E.(2006).Transformational leadership.
New Jersey: LEA. Publlisers Marwah
 Northouse, P.G.(2007).Leadership: Theory and practice. London:
SAGE Publications, International Education and Professional.
Publisher Thousan Oaks
 Yukl, Gary. (2006). Leadership in organizational. Fifth Edition.
New Jersey: Prentice Hall. Upper Saddle River, 07458.