KEPEMIMPINAN

“PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN ORGANISASI”

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 2 (KELAS E3)

Putu Dian Pradnyasari (1907521199)

Ni Putu Ariska Dewi (1907521202)

I Putu Agus Wenta Pharamadita (1907521206)

Ni Kadek Melia Utari (1907521209)

DOSEN PENGAMPU :

Dr. Ida Bagus Ketut Surya, SE, MM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan karunianya serta usaha penulis, sehingga dapat menyelesaikan makalah ini, dengan
makalah yang berjudul “Peran Pemimpin Dalam Perubahan Organisasi”.

Penulis sadar banyak hambatan yang menghadang dalam proses penyusunan makalah
ini, dikarenakan keterbatasan kemampuan penulis sendiri. Kalaupun pada akhirnya karya ini
dapat terselesaikan tentulah karena beberapa pihak yang telah membantu dalam penulisan
laporan ini. Ucapan terimakasih kepada Bapak Dosen, selaku dosen pengampu, teman-teman
dan semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan makalah ini.

Tidak ada yang dapat penulis berikan kepada mereka selain iringan doa yang tulus dan
ikhlas, semoga amal baik mereka diterima dan mendapat balasan yang lebih baik dari Tuhan
Yang Maha Esa. Tidak lupa saran dan kritik yang bersifat membangun sebagai bahan masukan
yang penulis harapkan dari pembaca demi perbaikan dan kesempurnaan makalah ini. Penulis
berharap semoga makalah ini bermanfaat bagi penulis pada khususnya dan bagi pembaca pada
umumnya.

Sekian dan Terima Kasih.

Denpasar, 23 September 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 1
1.3 Tujuan Penulisan 2
1.4 Manfaat Penulisan 2
BAB II ISI 3
2.1 Konsep Perubahan 3
2.2 Jenis-Jenis Perubahan 5
2.3 Alasan Menerima dan Menolak Perubahan 7
2.4 Peran Pemimpin Dalam Perubahan Organisasi 10
2.5 Pembelajaran Organisasi dan Inovasi 14
BAB III PENUTUP 23
3.1 Kesimpulan 23
3.2 Saran 23
DAFTAR PUSTAKA iv

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam perkembangan teknologi dan informasi, suatu organisasi di tuntut mampu

menyesuaikan dengan situasi dan kondisi agar mampu memenuhi tuntutan dan mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Organisasi yang tidak mempu beradaptasi cenderung
statis dalam hal perkembangannya, karena tidak mau menerima aspek-aspek baru yang
memungkinkan untuk peningkatan kualitas dan kuantitas output suatu organisasi.
Menyikapi perkembangan yang ada, suatu organisasi dapat melakukan perubahan. Yang
mana perubahan tersebut dapat berupa perubahan aktivitas dalam organisasi yang
mempengaruhi seluruh anggota organisasi. Selanjutnya Winardi (2005) menyatakan,
bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi
yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan
guna meningkatkan efektivitasnya. Perubahan dalam organisasi penting dilakukan oleh
organisasi untuk mengubah kultur yang tidak sesuai dengan keadaan sebelumnya.
Dalam karakter kepemimpinan, seorang pemimpin harus mengerti bahwa sangat
banyak halangan-halangan menjadi seorang pemimpin khususnya dalam kehidupan
organisasi atau perusahaan. Karakter ini yang bisa menentukan apakah seorang pemimpin
akan sukses memimpin sebuah organisasi atau tidak. Karena dalam sebuah organisasi pasti
terdapat beberapa perubahan. Pemimpin seharusnya sudah memahami bagaimana proses
perubahan tersebut, dan alasan-alasan mengapa anggota organisasi menerima atau
menolak suatu perubahan. Setelah itu pemimpin harus memahami apa inovasi dan
pembelajaran kolektif bisa menjadi solusi ataupun tahapan yang akan membawa kondisi
organisasi lebih baik kedepannya.
Berdasarkan pemaparan diatas, maka akan sangat penting untuk kita mempelajari
bagaimana peran pemimpin dalam perubahan organisasi. Oleh karena itu, kami
memutuskan untuk membuat makalah yang berjudul “Peran Pemimpin Dalam
Perubahan Organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan kajian latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang dapat diungkap
dalam makalah ini antara lain:

1
1.2.1 Bagaimana konsep perubahan?
1.2.2 Apa saja jenis-jenis perubahan?
1.2.3 Apa saja alasan menerima dan menolak perubahan?
1.2.4 Bagaimana peran pemimpin dalam perubahan organisasi?
1.2.5 Apa saja contoh inovasi dan pembelajaran?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan kajian latar belakang di atas, maka tujuan penulisan yang dapat diungkap
dalam makalah ini antara lain :

1.3.1 Untuk mengetahui dan memahami tentang bagaimana konsep perubahan.

1.3.2 Untuk mengetahui dan memahami tentang jenis-jenis perubahan.
1.3.3 Untuk mengetahui dan memahami tentang alasan menerima dan menolak perubahan.
1.3.4 Untuk mengetahui dan memahami tentang peran pemimpin dalam perubahan
organisasi.
1.3.5 Untuk mengetahui dan memahami tentang inovasi dan pembelajaran.

1.4 Manfaat Penulisan

Manfaat penulisan makalah ini adalah sebagai bahan pengetahuan dan penghayatan
bagi kita untuk memahami tentang peran pemimpin dalam perubahan organisasi. Dan
hendaknya makalah ini bermanfaat bagi para pembaca dan mahasiswa dalam memahami
tentang bagaimana konsep perubahan, jenis-jenis perubahan, alasan menerima dan menolak
perubahan, peran pemimpin dalam perubahan organisasi, dan inovasi dan pembelajaran.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Konsep Perubahan

Konsep perubahan adalah suatu perkembangan yang terus berubah seiring dengan
perkembangan waktu. Konsep keberlanjutan adalah suatu peristiwa yang terus berlanjut
beriring dengan berjalannya waktu. Teori proses perubahan menggambarkan pola khas dari
peristiwa yang terjadi sejak awal dari perubahan terjadi sampai akhir perubahan terjadi, dan
dalam beberapa kasus mereka menjelaskan bagaimana perubahan sebelumnya mempengaruhi
perubahan selanjutnya. Perubahan dalam organisasi terdiri dari tiga kegiatan utama, yaitu
tahapan proses terhadap perubahan, tahapan reaksi terhadap perubahan serta pengalaman
sebelumnya yang mempengaruhi reaksi terhadap perubahan.

2.1.1 Proses Tahapan Perubahan

Teori proses perubahan menjelaskan pola peristiwa khas tertentu yang terjadi
dari awal perubahan hingga akhir. Salah satu teori proses perubahan paling awal adalah
model medan gaya Lewin (1951), di mana proses perubahan dibagi menjadi tiga tahap,
yaitu mencairkan, mengubah, dan membekukan kembali.

1. Tahap pencairan, merupakan tahap dimana orang menyadari bahwa cara lama
melakukan segala hal tidak lagi memadai. Kesadaran ini bisa terjadi sebagai
akibat dari krisis yang terlihat jelas atau bisa dihasilkan dari upaya untuk
menggambarkan ancaman atau peluang yang belum terbukti kepada banyak
orang dalam organisasi.

2. Tahap perubahan, merupakan tahap dimana orang mencari cara baru untuk
melakukan segala hal dan memilih pendekatan yang paling menjanjikan.

3. Tahap pembekuan kembali, merupakan tahap dimana pendekatan baru

diimplementasikan dan ditetapkan dalam organisasi.

Ketiga tahapan tersebut penting untuk perubahan dalam organisasi. Upaya untuk
langsung pindah ketahapan mengubah tanpa terlebih dahulu mencairkan sikap
kemungkinan akan menemui sikap apatis atau penolakan yang kuat. Kurangnya
menghasilkan rencana dan pemecahan masalah yang sistematis dalam tahapan
perubahan akan menghasilkan rencana perubahan yang lemah. Kurangnya perhatian

3
terhadap pembuatan konsensus dan antusiasme yang berkurang dalam tahapan ketiga
dapat mengakibatkan perubahan ditolak segera setelah diimplementasikan.
Menurut Lewin perubahan dapat dicapai dengan dua jenis pendekatan, yaitu
meningkatkan gaya yang mendorong perubahan (misalnya meningkatkan insentif,
menggunakan kekuasaan posisi untuk mendorong perubahan) dan mengurangi gaya
yang membatasi perubahan (misalnya mengurangi rasa takut atau kegagalan atau
kerugian ekonomis, mengundang atau menghilangkan lawan).

2.1.2 Reaksi Terhadap Perubahan

Pola reaksi terhadap perubahan menjelaskan bagaimana seseorang dalam suatu

organisasi berdampak terhadap perubahan yang terjadi, dimana perubahan itu nantinya
akan berdampak pada individu tersebut. Pola reaksi ini memiliki empat tahapan yaitu :

1. Tahap penolakan merupakan reaksi awal dimana seseorang atau individu

menolak bahwa perubahan terebut diperlukan.

2. Tahap kemarahan merupakan tahapan dimana seseorang secara keras menentang

untuk melepaskan cara yang telah biasa digunakan dalam melakukan segala hal
atau aktivitasnya.

3. Tahap kedukaan merupakan tahapan dimana seseorang berhenti untuk menolak

bahwa perubahan tidak terhindarkan, mengakui apa yang telah hilang, dan
berduka atas perubahan tersebut.

4. Tahap adaptasi merupakan tahapan dimana seseorang telah menerima perlunya

ada perubahan dan mau untuk melanjutkan perubahan tersebut.

Durasi dan tingkat keparahan tiap-tiap jenis reaksi bisa amat beragam dan
beberapa orang tertahan pada tahapan menengah. Pemahaman terhadap tahapan ini
amat penting bagi para pemimpin perubahan, dimana para pemimpin perubahan ini
harus mampu untuk membantu dan belajar untuk bersabar. Banyak orang
membutuhkan bantuan untuk mengatasi penolakan, menyalurkan kemarahan secara
konstruktif, berduka tanpa menjadi terlalu depresi, dan memiliki optimism mengenai
penyesuaian tahap perubahan ini dengan berhasil.

4
2.1.3 Pengalaman Sebelumnya Mempengaruhi Reaksi Terhadap Perubahan

Bagaimana seseorang bereaksi terhadap perubahan sebagian besar bergantung

pada keyakinan orang tersebut tentang mengatasi perubahan dengan sukses. Keyakinan
ini dipengaruhi oleh pengalaman sebelumnya dengan perubahan yang ia lalui. Ada dua
hipotesis yang digunakan untuk membuktikan bagaimana pengalaman mempengaruhi
reaksi terhadap perubahan itu sendiri. Hipotesis pertama adalah bahwa mengalami
perubahan traumatis akan “menyuntik” orang dan membuat mereka lebih siap untuk
berubah lagi tanpa periode yang intens atau adaptasi yang berkepanjangan. Misalnya,
seseorang kehilangan dua pekerjaan dalam lima tahun namun ia tetap yakin untuk
mengambil pekerjaan yang lebih berisiko dari pada pekerjaan sebelumnya dan tidak
menjamin ia akan tetap dengan pekerjaan tersebut seterusnya. Lalu hipotesis kedua
adalah bahwa perubahan yang berulang membuat orang menjadi kurang tangguh dan
lebih rentan terhadap efek buruk perubahan selanjutnya. Penjelasannya melibatkan
stres yang berkepanjangan dan ketidakmampuan untuk sepenuhnya menyelesaikan
trauma emosional dari perubahan sebelumnya. Misalnya, setelah kehilangan dua
pekerjaan dalam lima tahun, seseorang tidak dapat menghadapi ancaman kehilangan
pekerjaan lain dan pensiun dini.
Penelitian tentang efek kumulatif dari mengalami perubahan yang berulang dan
intens masih terbatas, tetapi itu menunjukkan bahwa efek yang lebih umum adalah
meningkatkan stres dan frustrasi. Stres yang disebabkan oleh perubahan sebelumnya
dan kemampuan diri seseorang untuk berubah secara terus-menerus menentukan
bagaimana orang tersebut akan bereaksi terhadap lebih banyak perubahan. Bahkan
untuk orang dengan kepercayaan yang kuat pada kemampuan mereka untuk menangani
perubahan, perubahan yang sering terjadi dalam waktu singkat dapat mempengaruhi
kemampuan orang tersebut dalam menjalani perubahan. Orang cenderung akan merasa
frustasi dan merasa tidak adil jika beban implementasi perubahan dibebankan pada
mereka tanpa dukungan yang memadai dari organisasi.

5
2.2 Jenis-Jenis Perubahan

Ada berbagai macam jenis/tipe perubahan dalam organisasi. Jenis/tipe tersebut

diantaranya :

a. Attitude-Centered Change. Penedekatan attitude-centered melibatkan perubahan sikap

dan nilai dengan permohonan perusasif, program pelatihan, aktivitas team-building,
atau program perubahan kultur. Asumsi dari pendekatanini ialah sikap dan skill yang
baru menyebabkan kebiasaan untuk berubah dengan cara menguntungkan.

b. Role-Centered Change. Pendekatan role-centered melibatkan perubahan peran kerja

dengan mengatur kembali arus kerja, mendesain kembali pekerjaan untuk memasukkan
berbagai aktivitas dan tanggung jawab, memodifikasi hubungan kewenangan, merubah
kriteria dan prosedur evaluasi kerja dan merubah sistem reward.

c. Change in Technology. Sudah banyak organisasi meningktakan performance

menggunakan teknologi melalui informasi baru dan sistem pendukung keputusan. Ada
beberapa perubahan biasanya gagal menghasilkan keuntungan yang diinginla karena
tanpa perubahan yang konsisten dalam peran kerja, sikap, dan skill maka teknologi baru
tidak akan diterima dan digunakan dalam cara yang efektif.

d. Change In Competitive Strategy. Untuk berhasil, perubahan strategi kompetitif biasa

konsisten melakukan perubahan pada orang-orang, peran kerja, struktur organisasi, dan
teknologi.

e. Economic or Human Factor Changes. Pendekatan ekonomi merujuk meningkatkan

kemampuan finansial dengan perubahan downsizing, restructuring, dan penyesuaian
kompensasi dan insentif. Pendekatan organisasi merujuk meningkatkan kapabilitas
individu, komitmen, dan kreatifitas dengan meningkatkan pembelajaran secara individu
dan organisasi, menguatkan nilai kultur yang mendukung fleksibilitas dan inovasi,
jugan memberdayakan semua orang untuk menginisiasikan peningkatan.

f. Generic Change Programs. Banyak organisasi menggunakan generic change programs

yang terkenal saat ini, walaupun tidak ada bukti empiris untuk mengindikasikan bahwa
program ini efektif. Ada kesalahan Umum dari penerapan generic change programs
yaitu seringnya menerapkan program ini tanpa mendiagnosis problem organisasi

6
 dengan hati- hati. Program ini sering gagal untuk memecahkan suatu masalah
organisasi dan kadang menjadi lebih buruk.

2.3 Alasan Menerima dan Menolak Perubahan

Banyak upaya untuk menerapkan perubahan besar dalam organisasi tidak berhasil, dan
penolakan untuk berubah adalah alasan utama kegagalan. Satu penjelasan untuk hasil dari
perubahan yang diusulkan adalah dalam hal kekuasaan pemimpin dan jenis proses pengaruh
yang digunakan pemimpin. Kepatuhan terhadap perubahan mungkin terjadi jika orang percaya
bahwa itu adalah pelaksanaan otoritas pemimpin yang sah (kekuatan yang sah), atau jika
mereka takut akan hukuman karena menolak perubahan (kekuatan koersif). Komitmen untuk
mendukung inisiatif perubahan mungkin terjadi ketika orang mempercayai pemimpin mereka
dan percaya bahwa perubahan itu perlu dan efektif (rujukan yang kuat dan kekuatan ahli).
Namun, penolakan terhadap perubahan adalah umum dalam organisasi, dan itu dapat terjadi
karena beberapa alasan yang tidak eksklusif.
Perlawanan terhadap perubahan bukan hanya akibat dari ketidaktahuan atau
ketidakfleksibelan. Ini dapat terjadi karena beberapa alasan dan merupakan reaksi alami dari
orang-orang yang ingin melindungi kepentingan diri dan penentuan nasib sendiri. Daripada
melihat perlawanan hanya sebagai hambatan untuk melawan atau mengelak, hal itu dapat
dilihat sebagai energi yang dapat diarahkan untuk meningkatkan perubahan. Perlawanan aktif
menunjukkan adanya nilai-nilai dan emosi yang kuat yang dapat menjadi sumber komitmen
jika lawan diubah menjadi pendukung. Penting untuk mendiskusikan perubahan yang
diusulkan dengan orang-orang yang akan terkena dampak untuk mempelajari tentang
keprihatinan mereka dan gagasan mereka tentang tindakan terbaik.

a. Perubahan yang Diusulkan Tidak Diperlukan

Perubahan kemungkinan besar akan ditolak jika tidak ada bukti yang jelas
tentang masalah atau peluang serius yang dapat membenarkan perubahan besar.
Tanda-tanda masalah yang berkembang biasanya ambigu pada tahap awal, dan
mudah bagi orang untuk mengabaikannya. Bahkan ketika suatu masalah akhirnya
dikenali, respon biasa atau untuk melakukan lebih banyak hal yang sama, daripada
melakukan sesuatu yang berbeda untuk membuat penyesuaian tambahan dalam
strategi saat ini, atau melakukan lebih banyak hal yang sama, daripada melakukan
sesuatu yang berbeda.

7
b. Perubahan yang Diusulkan Tidak Layak

Alasan lain untuk penolakan adalah keyakinan bahwa perubahan yang

diusulkan tidak dapat dilaksanakan dengan sukses. Membuat perubahan yang
sangat berbeda dari apa pun yang dilakukan sebelumnya akan tampak sulit, bahkan
mustahil bagi kebanyakan orang. Jika program perubahan sebelumnya yang
diprakarsai oleh pemimpin yang sama tidak berhasil, itu menciptakan sinisme dan
membuat orang ragu bahwa perubahan berikutnya akan lebih baik. Kepercayaan
diri orang yang harus mengimplementasikan perubahan juga mempengaruhi cara
mereka memandangnya. Perubahan membuat beberapa keahlian menjadi usang dan
membutuhkan pembelajaran cara baru untuk melakukan pekerjaan. Individu yang
kurang percaya diri akan enggan melepaskan prosedur yang telah ditetapkan untuk
prosedur baru yang mungkin terlalu sulit untuk dikuasai.

c. Perubahan Tidak Efektif Biaya

Perubahan mungkin ditolak karena manfaatnya tidak membenarkan biaya yang

diperlukan untuk menerapkan perubahan. Perubahan besar selalu memerlukan
beberapa biaya, dan mungkin lebih tinggi daripada kemungkinan manfaatnya.
Sumber daya diperlukan untuk menerapkan perubahan, dan sumber daya sudah
diinvestasikan untuk melakukan sesuatu cara tradisional akan hilang. Kinerja selalu
menderita selama periode transisi karena cara baru dipelajari dan prosedur baru
digunakan. Lebih banyak penolakan mungkin terjadi ketika tidak mungkin untuk
memperkirakan biaya secara akurat sehubungan dengan manfaat dan orang pesimis
tentang manfaat.

d. Perubahan Akan Menyebabkan Kerugian Pribadi

Bahkan jika perubahan akan menguntungkan organisasi, hal itu mungkin

ditolak oleh orang-orang yang akan menderita kehilangan pendapatan, tunjangan,
atau jaminan pekerjaan pribadi. Perubahan besar dalam organisasi selalu
menghasilkan beberapa pergeseran kekuasaan dan status untuk individu dan
subunit. Beberapa pekerjaan mungkin dihilangkan atau diubah, mengakibatkan
pemutusan hubungan kerja atau pemindahan ke lokasi baru. Orang yang
bertanggung jawab atas aktivitas yang akan dihentikan atau dihilangkan mungkin
kehilangan dasar untuk status dan kekuasaan mereka saat ini. Suatu perubahan akan
dianggap tidak adil oleh orangorang jika memiliki konsekuensi yang merugikan

8
 bagi mereka dan mereka memiliki sedikit atau tidak sama sekali pengaruh atas
keputusan tentang perubahan tersebut.

e. Perubahan yang Diusulkan Tidak Sesuai Dengan Nilai

Alasan lain untuk penolakan adalah bahwa perubahan yang diusulkan tampak
tidak sesuai dengan nilai dan cita-cita individu. Jika perubahan yang diusulkan
dipandang tidak etis, ilegal, atau tidak konsisten dengan keyakinan kuat tentang
perilaku yang tepat, perubahan tersebut kemungkinan besar akan ditolak, bahkan
jika hal itu akan memberikan manfaat nyata bagi orang tersebut. Ketika nilai-nilai
yang dilanggar oleh perubahan yang diusulkan tertanam dalam budaya organisasi
yang kuat, penolakan akan meluas.

f. Pemimpin Tidak Dipercaya

Di beberapa organisasi, perubahan ditolak karena para pemimpin yang

mengusulkannya tidak dipercaya, dan ketidakpercayaan ini dapat memperbesar
efek dari sumber perlawanan lain. Bahkan tanpa ancaman yang jelas, perubahan
dapat ditolak jika orang membayangkan implikasi tersembunyi dan tidak
menyenangkan yang tidak akan ditemukan sampai terlambat untuk melakukan
sesuatu terhadapnya. Ketidakpercayaan timbal balik dapat mendorong seorang
pemimpin untuk merahasiakan alasan sebenarnya untuk perubahan atau beberapa
risikonya, sehingga semakin meningkatkan kecurigaan dan penolakan. Perlawanan
juga dapat mencerminkan kebencian bahwa perubahan diajukan oleh para
pemimpin yang tidak dipandang memiliki otoritas yang sah untuk membuatnya,
atau yang dianggap menggunakan perubahan tersebut untuk memajukan ambisi
pribadi dan keinginan untuk kekuasaan yang lebih besar.

Perlawanan terhadap perubahan bukan hanya akibat dari ketidaktahuan atau

ketidakfleksibelan. Ini dapat terjadi karena beberapa alasan dan merupakan reaksi alami dari
orang-orang yang ingin melindungi kepentingan diri dan penentuan nasib sendiri. Daripada
melihat perlawanan hanya sebagai hambatan untuk melawan atau mengelak, hal itu dapat
dilihat sebagai energi yang dapat diarahkan untuk meningkatkan perubahan. Perlawanan aktif
menunjukkan adanya nilai-nilai dan emosi yang kuat yang dapat menjadi sumber komitmen
jika lawan diubah menjadi pendukung. Penting untuk mendiskusikan perubahan yang
diusulkan dengan orang-orang yang akan terkena dampak untuk mempelajari tentang
keprihatinan mereka dan gagasan mereka tentang tindakan terbaik.

9
2.4 Peran Pemimpin Dalam Perubahan Organisasi

Perubahan adalah suatu hal yang pasti terjadi dalam kehidupan sebuah organisasi.
Untuk dapat menghadapi terjadinya perubahan yang cepat atau bahkan untuk dapat
menciptakan perubahan dan pengembangan organisasi atau perusahaan, untuk itu diperlukan
seorang pemimpin yang memiliki kepemimpinan. Semakin kuat kepemimpinan seseorang
dalam melakukan tindakan untuk perubahan organisasi maka akan semakin tinggi tingkat
tercapainya perubahan organisasi. Sebaliknya, semakin lemah kepemimpinan seseorang dalam
mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk melakukan perubahan, maka semakin
rendah pula tingkat tercapainya perubahan.
Selain pemimpin harus mampu membawa perubahan, pemimpin juga harus mampu
mengelola perubahan agar perubahan yang telah direncanakan dapat berhasil. Salah satu
permasalahan yang sering muncul pada proses perubahan adalah adanya penolakan terhadap
perubahan (resistant to change). Disinilah peran pemimpin diperlukan untuk meyakinkan dan
memotivasi para karyawan untuk melakukan perubahan.
Implementasi perubahan yang berhasil di organisasi membutuhkan kisaran perilaku
kepemimpinan yang luas. Beberapa perilaku mencangkup aspek politis dan administratif dan
yang lain mencangkup tindakan untuk memotivasi, mendukung, dan memandu orang. Berikut
panduan menggambarkan pemikiran terbaru tentang cara terbaik menerapkan perubahan besar
dalam organisasi yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin.

1. Ciptakan perasaan mendesak mengenai perlunya perubahan.

Ketika perubahan lingkungan adalah bertahap dan tidak ada krisis yang jelas,
banyak orang gagal mengenali ancaman (atau kesempatan) yang muncul. Peran
penting pemimpin adalah membujuk orang penting lain dalam organisasi itu
mengenai perlunya perubahan besar bukannya penyesuaian bertahap. Untuk
memobilisasi dukungan bagi perusahaan yang diusulkan, penting untuk
menjelaskan mengapa perubahan itu perlu dan untuk menciptakan perasaan
mendesak mengenai hal itu. Jika orang itu memiliki sedikit pemahaman akan
masalah, penting bagi pemimpin untuk memberikan informasi yang relevan dan
membantu orang memahami apa artinya perubahan itu.

10
2. Komunikasikan visi yang jelas dari manfaat yang didapat dari perubahan itu.

Ketika perlu membuat perubahan besar, visi tentang apa yang akan dilakukan
perubahanitu untuk mencapai tujuan dan nilai bersama sangat berguna untuk
mendapatkan komitmen terhadap perubahan.

3. Indentifikasikan orang yang dukungannya penting dan penolakannya mungkin

terjadi.

Untuk mengevaluasi kemungkinan beragam strategi untuk mencapai perubahan

besar organisasi, pemimpin harus memahami dulu proses politik, distribusi
kekuasaan, dan identitas orang yang dukungannya diperlukan untuk mewujudkan
perubahan itu. Sebelum memulai upaya perubahan besar, penting untuk
mengidentifikasikan pendukung dan penentang yang mungkin ada

4. Bangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan itu.

Tugas membujuk orang untuk mendukung perubahan besar tidaklah mudah dan
pekerjaan ini terlalu besar untuk dikerjakan sendiri oleh seorang pemimpin.
Perubahan yang berhasil dalam organisasi membutuhkan upaya kooperatif dari
orang yang memiliki kekuasaan untuk memfasilitasi atau menghalangi perubahan.
Membangun koalisi sangat penting baik didalam maupun diluar organisasi. Koalisi
yang mendukung bahkan lebih penting dalam organisasi pluralistic yang memiliki
kepemimpinan kolektif daripada dalam organisasi bisnis hierarkis yang di situ tim
manajemen puncak mungkin memiliki kekuasaan yang cukup untuk mengotorisasi
perubahan besar.

5. Gunakan gugus tugas untuk membantu implementasi perubahan.

Gugus tugas sementara sering berguna untuk memandu penerapan perubahan

besar organisasi. Khususnya ketika melibatkan modifikasi struktur formal dan
hubungan antarsubunit. Komposisi tiap-tiap gugus tugas haruslah sesuai
tenggungjawabnya.

6. Isu posisi penting dengan agen perubahan yang kompeten.

Amatlah penting untuk mendapatkan komitmen dari orang yang secara

langsung bertanggung jawab menerapkan perubahan itu, yaitu orang yang berada
diposisi penting yang mewujudkannya. “Agen Perubahan” ini harus mendukung

11
 perubahan dengan tindakan mereka dan juga perkataan mereka. Mereka haruslah
orang yang berkomitmen terhadap visi itu dan memiliki kemampuan
menyampaikannya dengan jelas.

7. Berdayakan orang yang kompeten dalam posisi kunci seharusnya diberdayakan

untuk perubahan

Pendukung yang kopenten dalam posisi kunci seharusnya diberdayakan untuk

menentukan cara terbaik menerapkan strategi baru atau mendukung program baru,
bukan memberitahu mereka secara detail hal yang harus dilakukan. Pemberdayaan
orang juga berarti mengurangi hambatan birokratis yang menghambat upaya
mereka dan memberi sumber daya yang diperlukan bagi mereka untuk menerapkan
perubahan secara berhasil.

8. Buat perubahan dramatis dan simbolis yang mempengaruhi pekerjaan itu.

Buatlah perubahan dramatis dan simbolis yang mempengaruhi kehidupan

seharihari anggota organisasi dalam cara yang nyata. Ketika anggota secara
langsung terpengaruh perubahan itu, menjadi jelas bahwa perubahan benar-benar
terjadi dan mereka perlu menyesuaikan diri. Satu jenis perubahan simbolis
melibatkan bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan otoritas dari berbagai pihak atas
pekerjaan itu.

9. Persiapkan orang untuk berubah dengan menjelaskan bagaimana hal itu akan
memengaruhi mereka.

Meskipun perubahan diperukandan menguntungkan, akan diperlukan

penyesuaian yang sulit oleh orang yang paling terpengaruh. Bila orang itu tidak
mampu mengatasi stress dan trauma atas perubahan, mereka akan menjadi tertekan
dan membangkan. Bahkan agen perubahan yang antusias sekalipun tidak kebal dari
kesulitan yang dialami dalam upaya perubahan jangka panjang.

10. Bantu orang menghadapi tekanan dan kesulitan perubahan besar.

Ketika dilakukan perubahan radikal, banayak oalng yang mengalami rasa sakit
pribadi karena kehilangan hal-hal yang telah dikenalnya yang mereka amat terbiasa.
Trauma dari perubahan dapat dialami tidak peduli apakah perubahan itu melibatkan

12
 strategi dan program baru, peralatan dan prosedur baru untuk melakukan pekerjaan,
fasilitas baru, dan praktik manajemen baru atau pemimpin baru atau tidak.

11. Berikan kesempatan untuk keberhasilan awal guna membangun rasa percaya diri.

Keyakinan pada seseorang atau tim dapat ditingkatkan dengan memastikan

bahwa orang mengalami kemajuan yang berhasil dalam tahapan awal proyek baru
atau perubahan besar. Kouzes & Posner (1987) merekomendasikan pemecahan
tugas yang menentang menjadi beberapa langkah kecil atau sasaran jangka pendek
awal yang tidak terlihat terlalu sulit.

12. Awasi kemajuan perubahan itu dan buat segala penyesuaian yang diperukan.

Pemantauan penting untuk mengordinasikan aspek perubahan yang berbeda.

Informasi yang akurat dan tepat waktu tentang dampak perubahan pada orang,
proses, dan kinerja diperlukan. Informasi ini dapat dikumpulkan dengan cara salah
satunya adalah dengan sering mengadakan rapat tinjauan dengan orang diposisi
penting.

13. Tetap berikan informasi mengenai kemajuan perubahan kepada orang

Satu cara untuk menyampaikan makna kemajuan adalah dengan menyampaikan

langkah-langkah apa yang telah terjadi dalam indicator kinerja. Usahakan dalam
segala hal yang terjadi selalu berikan informasi seperti saat menemui halangan,
jelaskan halangan seperti apakah itu dan apa yang sedang dikerjakan untuk
mengatasinya. Jika rencana implementasi harus direvisi, jelsakan mengapa hal ini
perlu. Jika tidak dijelaskan orang dapat menerjemahkan revisi dalam rencana atau
jadwal sebagai tanda komitmen yang mulai goyah.

14. Perlihatkan optimisme dan komitmen berkelanjutan terhadap perubahan.

Pemimpin harus terus-menerus mempromosikan visi yang memandu proses

perubahan dan memperlihatkan optimisme bahwa kesulitan dan kemunduran yang
tak terhindarkan itu dapat diatasi. Pemimpin harus menolak solusi mudah untuk
menghadapi masalah segera ketika solusi ini tidak konsisten dengan tujuan yang
mendasari upaya perubahan. Pemimpin harus memberikan waktu, upaya, dan
sumber daya untuk memecahkan masalah dan mengatasi halangan.Ketika perlu
membuat perubahan besar, visi tentang apa yang akan dilakukan perubahanitu

13
 untuk mencapai tujuan dan nilai bersama sangat berguna untuk mendapatkan
komitmen terhadap perubahan.

2.5 Pembelajaran Organisasi dan Inovasi

Pembelajaran organisasi melibatkan belajar dan menggunakan pengetahuan baru.

Pengetahuan baru dapat diciptakan secara internal atau didapat dari luar organisasi.

a. Pembentukan pengetahuan baru secara internal

Banyak organisasi memiliki subunit formal dengan tanggung jawab utama

untuk penelitian dan pengembangan produk dan layanan baru, dan beberapa
organisasi juga memiliki subunit dengan tanggung jawab untuk terus menilai dan
meningkatkan proses kerja. Subunit-subunit ini didedikasikan bisa menjadi sumber
penting dari inovasi dalam organisasi, tetapi mereka bukan satu-satunya sumber
internal, banyak inovasi penting dikembangkan secara informal oleh karyawan
selain dari kegiatan pekerjaan rutin mereka. Upaya untuk membantu karyawan
menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan atau melakukan
perbaikan dalam produk biasanya hanya memerlukan investasi kecil dari sumber
daya dalam tahap perkembangan. Salah satu cara untuk menilai kelayakan ide-ide
baru adalah untuk menguji mereka dalam skala kecil, seperti eksperimen kecil dan
tes terkontrol. Jumlah pembelajaran yang dihasilkan dari percobaan tergantung
pada seberapa baik dirancang dan dilaksanakan, bahkan percobaan sederhana dapat
memberikan informasi yang berguna. Namun, eksperimen tidak selalu
menghasilkan ilmu yang bermanfaat, dan hasilnya bahkan mungkin menyesatkan.
Perencanaan yang cermat diperlukan untuk memastikan bahwa tes yang
dikendalikan jelas dan memberikan hasil yang berarti.

b. Perolehan pengetahuan baru secara eksternal

Meniru praktik terbaik dari orang lain bisa menjadi sumber inovasi yang
berguna. Tetapi Anda harus berhati-hati ia untuk mengevaluasi hubungan dari
praktek-praktek sebelum mengadopsi mereka. Selain itu, penting untuk diingat
bahwa imitasi sendiri jarang memberikan banyak keunggulan kompetitif. Hal ini
juga diperlukan untuk memperbaiki praktek-praktek terbaik dari orang lain, dan
untuk menciptakan pendekatan baru yang belum ditemukan oleh pesaing.

14
 Mempelajari apa yang organisasi lain lakukan adalah bukan satu-satunya cara
untuk memperoleh pengetahuan dari luar. Cara lain termasuk pembelian: hak untuk
menggunakan pengetahuan khusus dari sebuah organisasi, mempekerjakan orang
luar dengan keahlian khusus untuk mengisi posisi-posisi kunci, menggunakan
konsultan eksternal untuk menyediakan lraining dalam proses baru, dan memasuki
usaha patungan yang akan memberikan kesempatan belajar.
c. Eksplorasi dan Eksploitasi

Saat menjelaskan tujuan pembelajaran kolektif dalam organisasi, sering kali ada
perbedaan dibuat antara eksplorasi dan eksploitasi. Eksplorasi melibatkan
menemukan produk, layanan, proses, atau teknologi baru yang inovatif, sedangkan
eksploitasi melibatkan pembelajaran bagaimana membuat peningkatan bertahap
dalam produk, layanan, atau proses yang ada. Kedua proses pembelajaran
diperlukan sampai batas tertentu dalam organisasi, dan kerabatnya pentingnya akan
tergantung pada strategi kompetitif dan laju perubahan dalam lingkungan eksternal.
Ada bukti yang berkembang bahwa perusahaan yang sukses mampu
mengembangkan produk dan layanan baru (melibatkan eksplorasi) secara
bersamaan dengan pengiriman yang sudah ada dengan cara yang efisien (yang
melibatkan eksploitasi).
Tantangan yang sulit bagi para pemimpin adalah bagaimana mendapatkan
manfaat dari proses pembelajaran dan hindari efek samping yang merugikan.
Terlalu banyak penekanan pada eksplorasi dapat mengakibatkan biaya yang
berlebihan untuk memperoleh pengetahuan baru (misalnya, untuk R&D), tetapi
terlalu banyak penekanan pada eksploitasi dapat mengurangi fleksibilitas dan
menghambat pengembangan produk dan layanan baru. Memperkenalkan produk
baru terlalu cepat dapat mengurangi profitabilitas produk mapan yang masih laris
manis dan melunasi biaya pengembangannya, tetapi menunggu terlalu lama dapat
mengakibatkan hilangnya keunggulan kompetitif. Pemimpin yang efektif
menyeimbangkan trade-off dan mengintegrasikan proses dengan cara yang sesuai
untuk situasi tersebut.
Pemimpin yang efektif juga mengenali peluang untuk menggabungkan dua
jenis pembelajaran. Misalnya, metode yang biasanya dikaitkan dengan eksploitasi
dapat digunakan untuk mengurangi biaya eksplorasi yang mahal, seperti penelitian
di industri farmasi. Metode yang biasanya dikaitkan dengan eksplorasi dapat

15
 digunakan untuk meningkatkan efisiensi proses yang telah ditetapkan dan untuk
mengurangi biaya produk dan layanan tradisional.

d. Penyebaran Pengetahuan dan Pengaplikasian

Pengetahuan baru adalah nilai yang kecil jika dilakukan tersedia untuk orang-
orang yang membutuhkannya dan digunakan oleh mereka. Beberapa organisasi
yang berhasil menemukan pengetahuan, tetapi gagal untuk menerapkan secara
efektif.
Kerahasiaan adalah musuh belajar, dan akses mudah ke informasi tentang
operasi organisasi, termasuk masalah dan kegagalan, memfasilitasi pembelajaran.
Ada beberapa pendekatan yang berbeda untuk mendorong dan memfasilitasi
berbagi pengetahuan dalam organisasi (Earl, 2001). Sebuah mekanisme yang lebih
formal untuk menerjemahkan belajar dalam praktek adalah untuk menggambarkan
praktik terbaik dan prosedur yang efektif secara tertulis maupun elektronik manual.
Doktrin formal dapat berguna, tetapi tidak fleksibel atau mudah diperbarui
postingan praktek- praktek terbaik dan pelajaran yang dipelajari pada jaringan
interaktif. Selain itu, doktrin formal sering berakhir digunakan dengan cara yang
tidak mendorong pembelajaran dan inovasi berikutnya.
Pendekatan lain untuk menyebarkan pengetahuan baru dalam sebuah organisasi
adalah konferensi tujuan khusus untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide-
ide baru di antara subunit organisasi. Seminar dan workshop dapat digunakan untuk
mengajar orang bagaimana untuk melakukan kegiatan baru atau menggunakan
teknologi baru. Sebuah pendekatan alternatif adalah untuk mentransfer individu
dengan pengetahuan baru untuk unit lain, atau menetapkan mereka secara
sementara untuk mengajar orang lain. Seseorang yang telah berpartisipasi dalam
perubahan yang sukses dapat berfungsi sebagai katalis dan konsultan untuk
perubahan di unit lain.

e. Mempelajari Organisasi

Semua organisasi mempelajari hal-hal, tetapi beberapa melakukannya jauh

lebih baik daripada yang lain. Jangka pembelajaran organisasi telah digunakan
untuk menggambarkan organisasi yang belajar dengan cepat dan menggunakan
pengetahuan untuk menjadi lebih efektif. Para pemimpin mengembangkan dan
memperbaiki alat- alat konseptual bersama dan model mental untuk memahami

16
 bagaimana sesuatu bekerja, bagaimana beradaptasi dengan lingkungan, dan
bagaimana mencapainya tujuan organisasi, orang di semua tingkat diberdayakan
untuk menangani masalah dan menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan
pekerjaan. Pengetahuan disebarkan atau dibuat dengan mudah tersedia bagi siapa
saja yang membutuhkannya, dan orang-orang didorong untuk menerapkannya ke
pekerjaan mereka. Manajemen puncak menciptakan dan memelihara proses untuk
memelihara ide dan mendukung
Perubahan yang diprakarsai oleh masyarakat di tingkat bawah dalam organisasi.
Sumber daya yang diinvestasikan dalam mempromosikan belajar dan mendanai
kegiatan kewirausahaan. Sistem penilaian dan kompensasi formal menyediakan
imbalan yang adil bagi penciptaan pengetahuan, berbagi, dan aplikasi (Bartol &
Srivastava, 2002).

Pemimpin di semua tingkatan dapat membantu menciptakan kondisi yang mendukung

pembelajaran dan inovasi. Tahap-tahap dalam meningkatkan pembelajaran dan inovasi, yaitu:

a. Rekrut orang-orang berbakat dan kreatif dan berdayakan mereka untuk menjadi
inovatif.

Cara baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan unit kerja lebih mungkin
ditemukan oleh orang-orang yang berbakat dan kreatif. Salah satu cara bagi seorang
pemimpin untuk memfasilitasi inovasi adalah dengan merekrut orang yang
memiliki keterampilan dan antusiasme untuk mengembangkan gagasan baru, dan
kemudian memberdayakan mereka untuk mengejar gagasan tersebut dengan
menyediakan waktu dan sumber daya yang diperlukan. Contoh dari jenis
kepemimpinan ini :
 Sweeney adalah presiden Disney-ABC Television Group dan salah satu
yang paling kuat dan wanita sukses dalam bisnis. Prestasinya termasuk
keberhasilan menciptakan usaha baru seperti Nickelodeon. Sweeney
memiliki hasrat untuk inovasi dan menggunakan keterampilan
kepemimpinannya untuk mendorong dan memfasilitasi perubahan. Dia
mempekerjakan orang-orang yang berbakat, antusias dengan pekerjaan
mereka, dan tidak takut pada perubahan. Dia mengharapkan mereka untuk
menjadi wirausahawan internal agar perusahaan tetap relevan, dan dia
memberi mereka otonomi yang mereka butuhkan untuk menjadi kreatif.

17
b. Mendorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi

Perubahan besar akan lebih dapat diterima dan tidak terlalu mengganggu jika
orang mengembangkan kebanggaan dan kepercayaan diri pada kapasitas mereka
untuk beradaptasi dan belajar. Orang yang percaya diri lebih cenderung melihat
perubahan sebagai tantangan yang mengasyikkan daripada beban yang tidak
menyenangkan. Untuk mengembangkan apresiasi atas fleksibilitas dan adaptasi,
dorong orang untuk melihat semua praktik sebagai sementara. Setiap kegiatan harus
diperiksa secara berkala untuk menentukan apakah masih diperlukan dan
bagaimana meningkatkan atau menghilangkannya. Mendorong bawahan dan rekan
kerja untuk mempertanyakan asumsi tradisional tentang bekerja dan untuk “berpikir
di luar kotak” saat memecahkan masalah. Mendorong orang untuk menerapkan ide-
ide kreatif untuk meningkatkan proses kerja. Mendorong dan mendukung praktik
pembelajaran yang relevan dan program peningkatan kualitas (misalnya,
benchmarking, Six Sigma, TQM, lingkaran kualitas).

c. Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran dengan individu dan tim

Organisasi dapat belajar hanya ketika anggota individu organisasi sedang

belajar (Senge, 1990). Lebih banyak pembelajaran individual akan terjadi jika
organisasi memiliki nilai budaya yang kuat untuk pengembangan pribadi dan
pendidikan seumur hidup, dan menyediakan program pelatihan dan pengembangan
untuk membantu individu mempelajari keterampilan baru. Kesempatan belajar juga
ditingkatkan dengan memberdayakan individu atau tim untuk mencoba pendekatan
baru dan inovatif dalam melakukan pekerjaan. Namun, memberikan kesempatan
belajar saja tidak cukup untuk menjamin pembelajaran yang sebenarnya akan
terjadi. Pemimpin harus memberi informasi kepada bawahan tentang peluang
belajar yang relevan (misalnya, lokakarya, program pelatihan, kursus perguruan
tinggi) dan memudahkan mereka untuk mengejar. peluang ini (misalnya,
memberikan waktu dan memberikan subsidi pendidikan). Pemimpin juga bisa
mendorong dan memfasilitasi pembelajaran kolektif dalam tim dengan
menggunakan prosedur seperti tinjauan kegiatan setelah. Terakhir, pemimpin dapat
memberikan penghargaan yang nyata untuk mendorong individu memperoleh
pengetahuan baru dan menerapkannya untuk meningkatkan kinerja pekerjaan
mereka.

18
d. Membantu orang meningkatkan model mental mereka

Orang memiliki keyakinan sadar dan asumsi implisit tentang penyebab kinerja
dan sumber masalah. "Model mental" ini mempengaruhi bagaimana mereka
menafsirkan peristiwa dan informasi tentang efek dari keputusan dan tindakan
(Cannon-Bowers, Salas, & Converse, 1993; Senge, 1990). Pemimpin dapat
membantu orang meningkatkan model mental mereka tentang cara kerja dalam
organisasi dan alasan keberhasilan atau kegagalan. Salah satu bentuk pembelajaran
kolektif adalah menganalisis umpan balik tentang kinerja sebelumnya. Bagaimana
umpan balik tersebut diinterpretasikan tergantung pada asumsi apa yang dibuat
tentang hubungan sebab akibat antar variabel dan berapa banyak waktu yang
diperlukan untuk keputusan dan tindakan agar memiliki efek yang terlihat. Model
mental yang buruk tentang hubungan sebab akibat cenderung menghasilkan
interpretasi umpan balik kinerja yang tidak akurat. Agar pembelajaran kolektif
berhasil, anggota tim harus mampu mengembangkan model mental bersama yang
akurat dan menggunakannya untuk menafsirkan umpan balik kinerja. Seperti
disebutkan sebelumnya dalam bab ini, untuk mengembangkan pemahaman yang
lebih baik tentang masalah kompleks sering kali membutuhkan pemikiran sistem.
Dengan membantu orang untuk memahami sistem yang kompleks, seorang
pemimpin dapat meningkatkan kemampuannya untuk belajar dan memecahkan
masalah. Dengan cara ini, pemimpin juga membantu orang memahami bahwa
mereka bukannya tidak berdaya dan dapat secara kolektif memengaruhi peristiwa
di organisasi.

e. Evaluasi ide-ide baru dengan eksperimen skala kecil

Salah satu cara untuk menilai kelayakan ide-ide baru adalah dengan mengujinya
dalam skala kecil. Baru pada tahun ini, Trennya lebih banyak organisasi
menggunakan eksperimen kecil dan tes terkontrol untuk memfasilitasi
pembelajaran. Contoh terkenal dari organisasi dengan orientasi eksperimental
adalah Wal-Mart, yang secara teratur melakukan ratusan pengujian di tokonya
tentang promosi penjualan, tampilan, dan peningkatan layanan pelanggan.
Eksperimen skala kecil memberikan kesempatan untuk mencoba ide-ide baru tanpa
risiko yang ditimbulkan oleh program perubahan besar. Orang-orang yang skeptis
tentang pendekatan baru yang kontroversial mungkin bersedia untuk bereksperimen

19
 pada sebuah skala kecil untuk mengevaluasinya. Jumlah pembelajaran yang
dihasilkan dari percobaan tergantung tentang seberapa baik desain dan
pelaksanaannya. Bahkan percobaan sederhana dapat memberikan informasi yang
berguna. Namun, eksperimen tidak selalu menghasilkan pengetahuan yang
berguna, dan hasilnya bahkan bisa menyesatkan. Perencanaan yang cermat
diperlukan untuk memastikan bahwa pengujian terkontrol memberikan hasil yang
jelas dan bermakna.

f. Belajar pengaruh dari kejutan dan kegagalan

Kejutan biasanya memberikan kesempatan yang baik untuk belajar. Hal-hal

yang ternyata seperti yang diharapkan mengkonfirmasi teori atau asumsi yang ada
tetapi tidak memberikan wawasan baru. Sayangnya, banyak orang cenderung
mengabaikan atau mengabaikan informasi tak terduga yang tidak sesuai dengan
teori atau asumsi. mereka tentang cara kerja sesuatu. Beberapa dari penemuan
ilmiah terpenting dihasilkan dari penyelidikan "kecelakaan" atau "anomali" yang
tidak terduga yang akan diabaikan oleh orang-orang yang hanya tertarik untuk
mengkonfirmasi keyakinan sebelumnya atau teori favorit. Sangat membantu untuk
menentukan terlebih dahulu hasil apa yang diharapkan dari suatu aktivitas atau
perubahan dan asumsi yang mendasari prediksi tersebut. Jika tidak, alih-alih
menggunakan hasil yang tidak diharapkan untuk mengevaluasi ulang model, orang
lebih cenderung mengabaikannya atau berasumsi bahwa hasil tersebut dapat
diprediksi sebelumnya. Jadikan prediksi spesifik dan alasannya sebagai bagian rutin
dari proses perencanaan, dan jadikan evaluasi hasil terkait prediksi sebagai bagian
rutin dari proses peninjauan kegiatan. Gunakan kegagalan tak terduga sebagai
kesempatan untuk mempelajari lebih lanjut tentang strategi atau proses, daripada
mencari seseorang untuk disalahkan atas kegagalan tersebut.

g. Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide-ide

Pimpinan di semua tingkatan harus memfasilitasi penyebaran ide dan

pengetahuan baru secara tepat waktu dalam organisasi. Hadiri pertemuan dengan
orang-orang dari subunit yang berbeda dalam organisasi (atau kirim perwakilan)
untuk mendiskusikan ide untuk memecahkan masalah umum. Mendorong bawahan
untuk berbagi ide dan pengetahuan yang relevan dengan orang lain dalam organisasi
yang dapat menggunakannya untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri. Dorong

20
 bawahan untuk mendukung dan memanfaatkan program manajemen pengetahuan
(misalnya, direktori sumber daya, database, dan groupware). Undang pakar atau
konsultan luar untuk memberi tahu anggota unit atau tim tentang penemuan yang
relevan, teknologi baru, dan praktik yang ditingkatkan.

h. Pertahankan pembelajaran sebelumnya dan pastikan penggunaan pengetahuan yang

relevan secara berkelanjutan.

Kesalahan umum adalah berasumsi bahwa setelah sesuatu dipelajari dalam

organisasi, hal itu tetap berada dalam "memori organisasi". Namun, pengetahuan
yang tidak digunakan mungkin tidak disimpan dalam bentuk yang dapat diakses,
dan pengetahuan yang hanya ada di kepala individu mungkin hilang ketika mereka
meninggalkan organisasi. Terkadang organisasi menerapkan praktik terbaik untuk
menghindari masalah serius, tetapi praktik tersebut kemudian ditinggalkan dan
organisasi pada akhirnya memiliki bencana yang sebenarnya bisa dicegah (Kletz,
1993). Penting bagi para pemimpin untuk memastikan bahwa pengetahuan yang
berguna dipertahankan dan praktik yang relevan terus digunakan. Kemajuan
teknologi pemrosesan informasi telah mempermudah untuk menemukan
pengetahuan yang relevan dengan cepat, sambil tetap menjaga keamanan
pengetahuan yang dimiliki.

i. Tetapkan tujuan inovasi

Tekanan untuk memenuhi tenggat waktu tugas normal cenderung menyisakan

sedikit waktu untuk pemikiran reflektif tentang cara-cara untuk membuat segalanya
lebih baik. Seorang pemimpin harus mendorong aktivitas dan bantuan
kewirausahaan karyawan menemukan waktu untuk mengejar ide mereka untuk
produk dan proses baru atau yang lebih baik. Salah satu cara untuk meningkatkan
jumlah ide kreatif adalah dengan menetapkan tujuan inovasi untuk individu atau
tim. Pertemuan khusus dijadwalkan setiap bulan atau tiga bulan sekali untuk
membahas ide-ide ini dan meninjau kemajuan. Tujuan juga dapat ditetapkan untuk
penerapan ide untuk meningkatkan produk dan proses kerja. Misalnya, beberapa
perusahaan menetapkan sasaran agar produk atau layanan baru (misalnya, yang
diperkenalkan dalam tiga tahun terakhir) menyumbang persentase penjualan yang
besar setiap tahun.

21
j. Reward perilaku kewirausahaan

Karyawan yang menemukan produk baru atau menyarankan cara untuk

meningkatkan produk yang sudah ada dan proses harus menerima pengakuan yang
sesuai dan penghargaan yang adil. Dukungan dan kerjasama dari banyak pihak
sangat dibutuhkan agar ide-ide baru diterima dan diimplementasikan secara efektif
dalam sebuah organisasi. Penting untuk memberikan pengakuan dan penghargaan
yang adil tidak hanya kepada individu atau tim yang menyumbangkan ide-ide
kreatif, tetapi juga kepada individu yang berfungsi sebagai sponsor, pendukung, dan
pendukung inovasi.

22
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perubahan dalam organisasi terdiri dari tiga kegiatan utama, yaitu tahapan proses
terhadap perubahan, tahapan reaksi terhadap perubahan serta pengalaman sebelumnya yang
mempengaruhi reaksi terhadap perubahan. Salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang
paling penting dan sulit ialah bagaimana memimpin dan memfasilitasi proses pembuatan
perubahan besar suatu organisasi tersebut. Ada berbagai macam jenis/tipe perubahan dalam
organisasi. Jenis/tipe tersebut diantaranya : Attitude-Centered Change, Role-Centered Change,
Change in Technology, Change In Competitive Strategy dan Economic or Human Factor
Changes. Dalam perubahan itu pasti ada yang menolak dan ada yang setuju. Orang- orang yang
menolak perubahan itu memiliki berbagai macam alasan, tetapi dari situlah seorang pemimpin
bagaimana caranya berusaha untuk menjelaskan mengenai efek dari pengaplikasian perubahan
itu dan mau mendengarkan alasan-alasan kenapa mereka menolak perubahan dalam organisasi.
Untuk dapat menghadapi terjadinya perubahan yang cepat atau bahkan untuk dapat
menciptakan perubahan dan pengembangan organisasi atau perusahaan, untuk itu diperlukan
seorang pemimpin yang memiliki kepemimpinan. Semakin kuat kepemimpinan seseorang
dalam melakukan tindakan untuk perubahan organisasi maka akan semakin tinggi tingkat
tercapainya perubahan organisasi. Sebaliknya, semakin lemah kepemimpinan seseorang dalam
mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk melakukan perubahan, maka semakin
rendah pula tingkat tercapainya perubahan. Sebuah organisasi juga mampu membuat
perubahan dengan melakukan inovasi di dalamnya sehingga dari inovasi tersebut diharapkan
dapat membawa perubahan yang lebih baik bagi organisasi itu sendiri.

3.2 Saran

Sebagai mahasiswa yang berintelektual sudah seharusnya kita mengetahui mengenai

konsep perubahan dalam organisasi yang ada serta bagaimana peran pemimpin dalam
perubahan organisasi. Hal itu sangat penting karena selain menjadi ilmu tambahan untuk kita
sebagai mahasiswa manajemen, hal itu juga tentunya akan berguna dan kita implementasikan
saat kita sudah menginjak dunia kerja nanti.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary A. 2013. Leadership in Organizations, Eighth Edition. New York: Pearson
Education.

iv