TEORI KEPEMIMPINAN

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Kelompok

Mata Kuliah : Kepemimpinan Manajerial
Semester VI Kelas Pararel
Dosen Pengampu : Drs Masluri, MM

Disusun oleh Kelompok 4 :

1. Mohammad Amin Sulistiyo 2013 11 121
2. Mukhamad Naufal Alam K 2013 11 127
3. Dony Abdi Nugroho 2013 11 135
4. Cahyo Aji Tiardi 2013 11 140
5. Ermawati 2013 11 144

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MURIA KUDUS
2016

0
 PENGANTAR

Memperdebatkan kajian  kepemimpinan, sejak jaman kerajaan  menjadi bahan-bahan

diskusi yang tidak kurang menarik, mengingat berbagai dimensi dapat hadir dari
pelaksanaan sebuah aktivitas kepemimpinan dari seorang pemimpin seperti raja, perdana
menteri, maupun seorang presiden. Dengan berbagai gaya kepemimpinan dari diktator
sampai pada diskusi teori  kepemimpinan demokratis, tranformasi maupun diberbagai
kajian teori seperti collaboration leadership atau disebutkan dengan istilah multifaceted.
Perdebatan teori ini tidak pernah dapat memberi kepuasan maupun penjelasan yang lugas,
baik dikalangan pemikir, peneliti maupun kalangan akademis, apalagi bagi kelompok yang
terkena dampak dari hasil sebuah kepemimpinan. Secara praktis maupun teori tidak ada
yang berani menyebutkan teori kepemimpinan yang benar-benar berlaku dan gaya
kepemimpinan mana yang paling efektif pada setiap kondisi dan setiap organisasi. Hal ini
memunculkan berbagai spekulasi dan mengantar pada egosentris para pakar kepemimpinan
yang menyebutkan bahwa teori mereka paling mutahir dan adaptif terhadap berbagai
persoalan yang dihadapi dalam organisasi, baik dalam organisasi politik, ekonomi maupun
non ekonomi, bahkan berusaha mendekatkan kepemimpinan yang menjadikan ciri dari
organisasi publik.

1
 PENDAHULUAN

Kepemimpinan berkaitan dengan penanganan perubahan, menetapkan arah dengan

menyusun satu visi masa depan kemudian menyatukan, mengkomunikasikan dan
mengilhami orang dalam organisasi untuk mencapai tujuan. Kemampuan mengarahkan
orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan tidak dapat dilakukan dengan
mudah, apabila seseorang itu tidak memiliki bakat lahir, keahlian maupun referensi dari
tindakan di masa lalunya di bidang kepemimpinan.  Masing-masing pakar kepemimpinan
menyusun paradigma sesuai dengan kebutuhan pendekatan dan berbagai persepsi
penyederhanaan maupun modernisasi dilakukan. Sebagai contoh salah satu pakar
Kepemimpinan, Suryadi (2010) mengklasifikasikan teori kepemimpinan menjadi 4 (empat)
terdiri dari
(1) Teori Sifat terdiri dari: pendekatan studi seleksi karyawan dan pendekatan emergensi
pemimpin;
(2) teori perilaku terdiri dari : Leadership Continum Theory, Two  Demensional Theory,
Supportive Theory dan Grid Theory;
(3) Teori Situasional dengan menggunakan model Fiedler Theory, model House -Path
Goal Theory, Model Vroom-Yelton-Jugo Theory, Model Hersey dan Blanchard
Theory.
(4) Teori Kontenporer terdiri atas: Kepemimpinan Kharismatik, Kepemimpinan Visioner,
Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional.
Sedangkan Bolden, R et all (2003) membagi teori kepemimpinan menjadi 7 (tujuh) terdiri
dari : Great Man Theories, Trait Theories, Behaviourist Theories, Situational Leadership,
Contingency Theory, Transactional Theory, Transformational Theory. Selanjutnya Wart
(2003) sedikit berbeda juga mengkatagorisasikan sebagai berikut : Great Man (1900), Trait
(1900-48), Contingency (1948-80), Tranformational (1978-present), Servant (1977-
present) dan Multifaceted (1990-present). Periodisasi teori yang berikan oleh Duke dan
Leithwood (dalam Lumby & Coleman, 2007) memberikan analisis tipologi yang berbeda
dan karakteristik kepemimpinan menjadi delapan yaitu:
(1) Intruksional,
(2) Transformasional,
(3) Moral,
(4) Partisipatif,
(5) Manajerial,

2
(6) Postmodern,
(7) Interpersonal dan
(8) Kontingensi.
Akhirnya muncul “Modern leadership paradigms” (Bambale, Abdu Ja’afaru, et all, 2011
terdiri dari :
(1) Adaptive Leadership,
(2) Dispersed Leadership,
(3) Authentic Leadership,
(4) Respectful Leadership,
(5) Spiritual Leadership,
(6) Transcendent Leadership,
(7) Level Five Leadership dan
(8) Open Leadership.
Berdasarkan  beberapa tulisan di atas, kelompok mencoba melakukan kritisasi terhadap
berbagai teori yang telah mengemuka, untuk menjadi bahan pemicu dalam diskusi kelas,
dengan harapan dapat memberi kasanah pembahasan yang komprehensif tentang teori
kepemimpinan dan pemberlakuannya secara empiris, dalam praktik kepemimpinan.

3
 PEMBAHASAN

Kajian Teoritis Teori Kepemimpinan

Menurut Pavlop Kepemimpinan memainkan peran penting dalam pelaksanaan perubahan
yang melibatkan dua aspek penting, yaitu perubahan dan orang “change and people”.
Mengubah organisasi sesusungguhnya adalah berkenaan dengan merubah perilaku orang,
sehingga organisasi dalam melaksanakan perubahan membutuhkan Pemimpin, yang dapat
membantu menyebar dan mempertahankan nilai-nilai baru yang diperlukan untuk
reformasi sektor publik. Tetapi mengelola dan memimpin adalah dua fungsi yang berbeda
yang memerlukan sejumlah keterampilan yang berbeda, yang saling melengkapi, tidak
dapat dipisahkan (Pavlop et all, 2001). Oleh karena itu tentu diperlukan pencermatan bagi
seorang pemimpin dalam menyikapi perubahan, lebih-lebih pada era gloablisasi dan
dimensi perubahan lingkungan saat ini, yang tidak mudah diprediksi. Berbagai teori dan
gaya kepemimpinan dapat dipilih disesuaikan dengan kondisi dan situasi, serta bakat yang
dimiliki oleh seorang pemimpin. Dari hasil penelusuran kepustakaan kelompok kami
mencoba menyampaikan kasanah teoritis dalam perkembangan teori kepemimpinan.
Kfoksdkfgjdf;fk dsfdpvmkfgopfdmdfkdfkg dfikdfmg’;dfkgd;fkd;dkg
fdkk;lfmfdkgmfdk’fokrpwofslf klfkjjjfkffkgkfgigijjjjjgdf;ldflk;dfffffffffffffdkfgkd;
gfkl;cfgd;lkglkfl;kf kl;fdkgjh;dk;kfd;glk’fglgk kfd;lkmgdflkdfl;m f kfglkfd fdkfgldfkgd;
fdkggkf; fkflgk;lfdoias ia ia ia ia iaia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia ia
ia ia ia fhsdifhs ksdjsadkdlsajdfj dsjdnjnjdsjjdjfsdjfjdsklsldsdj sdjdskjkaskjln jdfj
fdjfndfnsd sddsndsd dcksddjndsksf czdciscsdckckjeneoerfrf dfokdsfdf.skdmfnvd;l
dfkkjfdkfd gnuiafoifjsdkd difjdm vifd fdfjfdsnfsdflsfkslsjdf;sdskfkfjdljdl
sdlkjdnfdlkfsdlkdkjndflknf fldkfdjn sdnfskdfnlfnglds ks kjds djfsjfjkfsjdkfhsdfksfs sjdfb

1. Teori Greatmen
Berdasarkan keyakinan bahwa pemimpin adalah orang yang luar biasa, dilahirkan
dengan kualitas bawaan, ditakdirkan untuk memimpin. Penggunaan 'pria-Men' istilah
itu disengaja karena hingga pada akhir abad kedua puluh kepemimpinan dianggap
sebagai sebuah konsep terutama berhubungan dengan laki-laki, misalnya
pemunculannya di militer dan dunia Barat (Bolden,dkk 2003). Munculnya tokoh besar
seperti Napoleon, George Washington, atau Martin Luther, yang telah berpengaruh
besar pada masyarakat (Wart, 2003).

4
 Anggapan bahwa para pemimpin dilahirkan, telah memiliki warisan sifat-sifat
kepemimpinan seperti halnya pada jaman raja-raja di Asia. Teori ini juga mendorong
pemunculan teori sifat, dimana seorang pemimpin dibandingkan dengan yang bukan
pemimpin memiliki ciri-ciri yang berbeda. Diantara teori kepemimpinan yang memiliki
kedekatan klasifikasi dengan teori genesis adalah teori sifat dan karismatik (Suryadi,
2010).
Jdidjdjffkkjijiiiiiiiiiiiijaku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku
aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku
akua kau aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku aku
aku akua kaodskdosl

2. Teori Sifat
Menurut Bolden,dkk (2003) dan Wart (2003), terdaftar sederetan sifat atau kualitas
yang berhubungan dkdsds;lsd;l,;ld;l,;d l;dl,l;,d;l,;d,; ld,;lc,; l;m,;,dl,;sd
m,sd;,mdsndjfuhfd jnfjnfkjnfj j jf nengan kepemimpinan yang ada secara
berkelimpahan dan terus diproduksi. Semua sifat yang menggambarkan beberapa
atribut manusia  positif atau saleh, semangat untuk hidup. Penekanan pada sifat-sifat
individu (fisik, pribadi, motivasi, bakat) dan keterampilan (komunikasi dan
kemampuan untuk mempengaruhi) yang menyertai  para pemimpin ke semua tugas
kepemimpinan. Era ini dipengaruhi oleh metodologi ilmiah secara umum (pengukuran
terutama industri) dan manajemen ilmiah pada khususnya (misalnya, definisi peran
tugas, kompetensi untuk peran-peran bersangkutan).
Menurut Suryadi (2010), pendekatan sifat merupakan pendekatan tertua dalam studi
kepemimpinan. Pendekatan ini didasarkan atas anggapan karakteristik tertentu yang
akan membuat orang menjadi pemimpin yang baik dibandingkan dengan lainnya dan
bahwa memungkinkan menentukan sifat-sifat pemimpin yang baik. Dalam bukunya
yang menampilkan studi seleksi karyawan menyebutkan kriteria seorang pemimpin
mencakup kemampuan, pengalaman kerja, motivasi dan kepribadian, sedangkan dalam
kajian emergensi pemimpin dengan menampilkan hasil penelitian Lord, de Veder dan
Alinger (1986) menemukan sifat kepemimpinan, yaitu: kecerdasan, agresif, tegas, dan
dominasi berhubungan dengan emergensi pjukliat peju peju peju peju peju
piaaidpfkkemimpin.[;
‘fg’;.g. .’fg.’ .’fgb.’lflfflflfllagi lagikaeleeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeefrepfofdogfd

5
 F`wierierfroperferfigugguguguifdggldkfghflgdfjhldfjgfd fhdgdflgjdfldf
dfhfdldfgoihgdlgjkghfgjlgdf glfdhfifif gfhgflggkhfgkfgh gfhdllldjldd
dhfldfkjghfdldgkfhgkhgk fklfgfghjfkgfldkgfgkld
dfhjgkgodjriorjddflgjlggorijtjiod;lsdklfgjirorfjdflkjdldskjffk
fjdlfkjjflldkfrie;oedlfdjfldfjdl fjdlfkffjdljhjrt riterkforkroor
okokkfokkvfdovkfdovkfldvgfd f dffkfs;fsdlfkdsfkjjl;
ffdkdslskdsdkfdkfkkjjgggggggggggggg gjgjfjfjfjfjjffjfjfjg fj gjgjfjfjg gjgfjgj
gjfjfikgkkfk kffkffkfffpooklddgflgkf;lk kgooooooooooooooooooooooooo kgkg .’gf
g,glh.fg’’;gf’lh;hffffffffggggggggdfggghg

3. Teori Perilaku
Ini berkonsentrasi pada apa yang para pemimpin benar-benar lakukan  daripada
penerapan kualitas mereka. Pola yang berbeda dari perilaku yang diamati dan
dikategorikan sebagai 'gaya kepemimpinan' (Bolden dkk, 2003). Sebagian besar studi
kepemimpinan publik dasarnya studi tentang hidup dan karakteristik tertentu dari
perilaku individu menduduki kantor-kantor publik. Studi ini merupakan bagian dari
upaya lebih luas untuk mengidentifikasi, mendeskripsikan, memahami dan
mengevaluasi perilaku elit atau beberapa orang yang menjalankan kekuasaan dan
pengaruhnya atas banyak hal. Elit dapat dipelajari dalam berbagai cara - dengan
mewawancarai mereka, dengan membajak melalui pidato dan tulisan mereka, dengan
memberikan survei kepada mereka, dengan melihat CV mereka, menyusun dan
membandingkan karakteristik demografi mereka, sosial dan profesional, atau dengan
mengamati mereka dari dekat sebanyak mungkin (Hart, Paul 't dan John Uhr, 2008).
Menjadi sebuah kebingunan tersendiri ketika para ahli kepemimpinan menyusun
sebuah paradigma kepemimpinan secara tumpang tindih dengan yang lannya. Kadang-
kadang teori sifat sangat terkait dengan perilaku, demikian juga perilaku bersimetris
dengan teori kontingensi dan teori situasional. Oojlkjjl;;osjjfj joljj djljfu
Dhjhjhfkjkkkkkkkkkkkjjjfjkjdfsdjllkl jfudujoiujd jflkfjoljolj jojooijoiiiiiiiiifdofij
jfdljldfkjdlkjf djlfldkfjdlfkjjj;jdl;jd; fjoispoieruwep;jdfojdo jrodjdpfdoepirofjojor
folifjofdoijfprjdoikjdfojpodjpldokjr odsfjfldfkjfnjp;fojopdfjpodj doijfpojfojihgihojjiojij
dhidifjpodjopjfnjdofjidhivnjfodfdnjfpofpjnrjpodfijnjpdfkldkfjodiuoererjfghawkdidssujf
dkljdfl fdkkdfdkf;kfdvlkkmlkklklkjljld kjvfdkfdkfdf;odfkdflvkfd;lmkfvlvklf
vfdlkvmfdlkmdfiojf;fkmvldf;lkmfldkfpjrdkd fdkrjifklfkmmjkdlfklkfkvkf;dlkdf
dfklmd.mvd klf;l;kmfdk;kdkk kdf;kdflkmd;llmkfmkdflkdfllldkfm

6
 dflkfdkfdlkmlmdlkmlkdf fkmflfd lfdmlcmdfmldfmlkmfl kmlmlllsdmfd
fkmflfkdmlfllndf’;kgffkmflmflmlfm fmlddmmdlmlmmfdldld;dkfdmflkmgkmg
,glflfffllflfflffllfflflflflffflfflflflflfflflflflflflflflflflfllfflflfl fdpokokv;odfvll;dkf
kdfmlggkkbglkbkbmkg;lk;lkmlkmbglb kgmlgbgkigflgfmlgbmbgfl;bgfmb
gf;lmfgfmflkmlgf gfkmfglkfmlfgkmgfkgkgfmgfkmgfl
gfkglglgkglgkkfdlkld;dkflfvmfkvmfkmvkmlkflkmfkffmkmlkmmdlkmdflmlmvlokfitok
pokooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooodkpekfpkpkpfrejflr
efkprkf rokfrkijrogijgkokogkif fijjgfjfkgjkgj foftokdpofkdpkfg fo ljlkjflkjioijfd
jldjkjnjfjvdfjkdjfldjkl jodkfjdfjldkjifolj
joljfdlkjflkjkjrsotij;goitojgoijrzioidlkdjjjjijoooooooooooooooooooooooooooooooooooo
oo joflllkjfjtij j
4. Teori Situasional
Pendekataqwkwjiojckmckcdokmd kcxmcxlckvodficojfvdfokdfj
fkdfdfmfdkfpfkp[dfkvc,lcpdlfopf pofmvm;sdlmdfkmpdfkmvmfv
fokmvfld;lkfm;skvm;fd kdf;fsd;lfkf
fkfd,l;;dcfds;ldkksdoujoujvookvmkdk[o[odfkrokdfkfoodfkofkfdfplldl[p[d[fokfpkfdcdf
kfmvfmvmbkdfmvp;dfv fk[plfokop[pl,cd’fl,vfdm
df;k,fldmfplkflllbnhsoidhihfgit8viovvovovovoovovvovooovvovvrkolfd[ofdfsdpkfddokl
klfdn kkkdkdfkl;flk[pdf[lk’dl;klkffffjfodkplk;k;l[dplskld[lps old[-
plfjofmdfdkdjdfjdopkdfkjopdlkc
dfiofkrfpdl,dkkdpfdkikplskd’l[sa[;ldkd[[dls[[[s[[[dksddkdkdkdddkdkdddkdkdkdddddd
kdkdkdkdkddkdkkddkdkdkdkdkdkdkkdkdkdkdkddkddkddkdk[[[[[[[ppppplllllllllllllllllll
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllldfoi[gdwdtsdfioerkldlkfgkoigjojofjpodivpoifkdopkpfd
fdppokdpfolkkkkkkkkp[odfkpkgkvg fkfd[pol[dfl[d d[plfjgoghkopdf,
fdlpdl[pldflk,p;dflkp;lkf p[lkdfp[ld[fidjhohmjfgpsd;lf
pfocvkk,lckmnvovmvfokfmdp;colkv
ckmdfkkkkkkkkkkkkkkmvkvmfpofdd[pl,dd[[[[[[[[ss[sd cn ini melihat
ksssgggggsgggovogkof epemimpinan sebagai hal khusus untuk situasi di mana
kepemimpinan sedang dilakukan. Sebagai contoh, beberapa situasi mungkin
memerlukan gaya otokratis, dan sementara bagi orang lain mungkin perlu pendekatan

7
yang lebih partisipatif. Hal ini juga dapat menampilkan  bahwa mungkin ada perbedaan
dalam gaya kepemimpinan yang diperlukan pada tingkat yang berbeda dalam
organisasi yang sama. Pembicaraan masalah kepemimpinan bersifat situasional,
dimana pemimpin harus dapat memanage gaya kepemimpinanya agar dapat berjalan
secara efektif, lebih-lebih di era globalisasi yang membawa dampak luar biasa, bagi
para pemimpin di masa kini. Menurut Papworth (2008) gaya kepemimpinan yang
paling efektif adalah ditentukan oleh tingkat "kesiapan" para pemimpin dan
pengikutnya.
Globalisasi juga memberi dampak yang tidak ringan pada kepentingan transformasi
pada sektor publik. Menurut Rosenbaum (2007), banyak aspek globalisasi, memiliki
konsekuensi nei9ase-0roewpoertpeotre dfkitprpiirtkyprkyirtiyropty
rtypotrkyrejrijfrjirjrij rijtkjikjktkjtkjkj jijjpppppppptijtijijiji
ijiiiijjiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiififgijjgiiiiiiiiiiiiigoodrijjjijrgijtgidfjgidfjld
fdijfdlfjdofjdjfdjr fdjfdijijdjfdj jdijjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjgatif dan juga menghasilkan
harapan baru secara signifikan meningkat, dan kesempatan baru bagi banyak orang di
seluruh dunia. Dengan demikian, mereka mendorong tuntutan baik kolektif dan
individu untuk menjamin keamanan ekonomi yang lebih besar dan kebebasan pribadi.
Akibatnya, tidak mengherankan bahwa, ketika diambil bersama-sama, fenomena ini
menimbulkan masalah yang signifikan pada administrator pemerintah, baik dalam hal
menciptakan solusi masalah b9i-keiorjuduid
tewyhweiuiuhhdoiudhsiuhherufuyfgeyufhewef8ehfwoeiuhdwieduhydwedweoiuwejdw
eoidjifhiuhf hieruhiufhuiosjoiuhefiuhhfhyrheiuhoauehiuhruyfiuhkrf rijeroj
eujiejiuifdujijvb uisdjifdujoifdijhdsp,xzopifiimjdodfjdfpfdi fdjfdokfpofjojr..dflfd.lpfdk
gfkpfklfg kg’gkpgf kgfpgfkpokf fkfg;lgpofg;l gk’l[[dfl[‘flg[pl[pflgllf
lfg[ldkfd[pkgfhfjodfojdfol iujdidfiuulfdj ijdfjjfkkjjkjdslks dskfdkjfkf
fjfljklkkkfjkkkdfujreiyriuhuyifd hdfiuhiuhih h8h8hihdffdffhfhfhffhfhfhhf
ffhfhfhfhfhfhfhf ffhfhfhfhfhf ffhfhfhfhfhfbf bf f fhfhhffhhff fhfhfhfhhf ffhfhhfhffh
ffhfhfhhff fhfhffhf fhfhfjfjfjfjf fhjdjkdkdkdfhfh fffjfjfjfjjf ffhfjhfhfhfhf ffhhffhfhf f
fhfhfhhf fffhdijirjf irijfoijfojfojfoijfodijo jjijosajdsojoj ijosdjodjop iojdojddkfsfke
fjgorglrjtg;okjgroijfljf kjidrgdfgkf; gfj;fgkgfokghf hgfhgfoh
trygtukoiu.,;lkjkllfldfdllrekdfkfg fgkgfpgkgfpgfkpfg gfpgokfgpkfgpgkf gfkgfkgfkg
fgkpfgokfgpf gjojfj jfgkfkgdkfdkg djfgodfgdofgdgofgk gjfogkfgofkd;fkdf
djfodfjdfodjfodf djfojfojd jdjfdo;dfkjifid jdldfjd;kdjf;kdf djfld;fjld; fjd;fldfj
fjdlf;dogfokfplkfd kf;kgf;kf[lsdlllo[sdpdofo’fd fkpfk[fgkfdldflfofdflkffgrfpgdoflkfgkfp

8
 fjf;pfkgp;kd[pskd[dfkggo[lijgpjpkjpdf jdlcjvdfd;foiofdjd jfdofjofjfdpovkdfv[pokv
dfjvpodfvjffdjfopdog
kaiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiimaamamamamamamamamamamaamamama
mamamamamamamamamamamamamamamamamjsdojfdsoijfosdjfouiouiefhsoisjdsssss
ssssssssssssssssiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii9ekdsokdpeooewoipwikoppre njiopokokrjfrojfpf
kropkohfhfhf fhhfhfhfhf
fffjfjfjdyosidhoby9ybhoiuuiduuhduhiufuifouojlkhijhuiojiujuhufhuoiuodufuhvidofvifdh
bdfhvodfihhhjdoofiuhvbhdifjvvvvjfiodfuvjfikdkksd pois[os][ppsfflgfp[gfogf[plgf[d][ef
lofooeudiihidfhdoiuhfihhdfijfdiuuhdkijhdfiojhdf fdhoiijhdshjdlijhfbhdkjhf
hodfjhdfdufioueriure98ujdfiucjhdf hhoxjhdfhoidojfuhdfjdjdfij9ihjirfjjdfidjfjdslkfdoj
kdofij fkdsokfdofdokcjvnvjodfo0pk0[0sd ksdk oifdioiufhhfsjri
ujrjiiotooprppotjjferpiprp
joerpjiolpppokoijiokokkooewofkrokfkpkppppppppppppppppppppppppppppppppppppp
pppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppokpkpokvcpokpkkkkkk
kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk
kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkppvkkkkkkkkkkpkpkcvjcx uhiofhiijskjfjhihfio
hifuhflikjosdhsodf djfsdjfosjdspodjf hoiufjosijhifhiweideujfgjodijfdopoidfo
fjfgfkjmdfkmkfmkmgknjfjjopdijpod dfjoippijoijdpodfjpodf
fojwseijirtgjijiofejdsfpfdifiojgighgfkjiujoujojjggigjijrijggijtrogjotrjgorijgortjgiijgrtj
oipiouitrigrfdifjdopjroitjgrtjgrpogjiojgjgtraru yang harus mereka hadapi dan sangat
mempengaruhi cara mereka mendekati dan mengelola pada semua kegiatan
pemerintah.

5. Teori Kontingensi
Teori Ini adalah penyempurnaan dari sudut pandang situasional yang terfokus pada
identifikasi variabel-variabel situasional yang paling memprediksi gaya kepemimpinan
yang paling tepat atau efektif agar sesuai dengan keadaan tertentu. Penekanan para
pemimpin situasional berkaitan  dengan  kinerja dan variabel pengikut. Pergeseran dari

9
 sifat-sifat dan keterampilan untuk perilaku (misalnya, tingkat energi dan keterampilan
komunikasi, klarifikasi peran dan motivasi staf). Era ini banyak dipengaruhi oleh
munculnya Teori Hubungan Manusia, dan Ilmu Perilaku.
Premis teori kontingensi bahwa kepemimpinan optimal dicapai hanya dengan sintesis
persyaratan situasi dengan pemimpin, baik oleh pemimpin yang cocok dengan situasi,
atau dengan pencocokan perilaku pemimpin dengan situasi. Pendekatan ini berasumsi
bahwa perilaku pemimpin dapat disesuaikan dengan situasi, dan oleh karena itu, teori
ini memiliki potensi yang kuat untuk mengembangkan dan meningkatkan
kepemimpinan (Pinto, Jeffrey K. Et all, 1998). Interaksi antara berbagai jenis perilaku
kepemimpinan (misalnya berorientasi tugas dan sosio-emosional kepemimpinan)
mungkin lebih berkaitan dengan bagaimana mereka digabungkan dibandingkan dengan
frekuensi atau intensitasnya. Sebuah alternatif konsepsional dari interaksi, pendekatan
interaksi dalam jangka panjang menghadirkan “efek kepemimpinan berorientasi tugas
dan sosio-emosional  kepemimpinan,  tergantung pada bagaimana hal tersebut
digabungkan". Mengkombinasikan aspek faktor-faktor gaya kepemimpinan secara
sekuensi  dan  temporal dari perilaku kepemimpinan, cara ini dapat mempengaruhi
taktik kepemimpinan dalam mencapai efektivitasnya.

6. Teori Transaksional
Pendekatan ini menekankan pentingnya hubungan antara pemimpin dan pengikut,
berfokus pada keadaan saling menguntungkan, teori ini bersumber dari bentuk 'kontrak'
di mana pemimpin memberikan hal-hal seperti penghargaan atau pengakuan sebagai
imbalan atas komitmen atau kesetiaan para pengikut.
Menurut Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam (Bodla dan Nawaz, 2010),
Kepemimpinan transaksional adalah sebuah proses pertukaran yang didasarkan pada
pemenuhan kewajiban kontrak dan biasanya direpresentasikan sebagai penetapan
tujuan dari hasil pemantauan dan pengendalian. Kepemimpinan transaksional secara
teori terdiri dari tiga faktor-faktor
berikkll,mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

10
 mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmppreokgl,lotlg[]fglogolkglg[f;kut
:
(a) Penghargaan kepemimpinan Kontinjensi (yaitu, transaksi konstruktif) mengacu
pada perilaku pemimpin berfokus pada klarifikasi pekldsp[plsdlkspl
kdpkdkfljrijgiitojtji jtoltjoijtrjojotr joirtjojtrojtoi tjotjojtojojojtojltrhjljg
glfjflgjgfljohkdf kokgjran dan persyaratan tugas, menyediakan pengikut dengan
bahan atau imbalan psikologis bergantung pada pemenuhan kewajiban kontraktual
(b) Manajemen dengan pengecualian aktif (yaitu, transaksi korektif aktif) mengacu
pada kewaspadaan aktif seorang pemimpin yang tujuannya untuk memastikan
bahwa standar dipenuhi; dan
(c) Manajemen dengan pengecualian pasif (yaitu, transaksi korektif pasif) pemimpin
hanya intervensi setelah pelanggaran telah terjadi atau ketika kesalahan telah
terjadi.

7. Teori Transformasi
Konsep utama dalam teori ini adalah perubahan dan peran kepemimpinan dalam
membayangkan dan melaksanakan transformasi kinerja organisasi. Penekanan pada
pemimpin yang membuat perubahan dalam struktur-struktur, proses utama, atau
budaya secara keseluruhan. Pemimpin secara teknis memiliki visi yang menarik,
wawasan teknis yang brilian, dan / atau kualitas karismatik. Era ini dipengaruhi oleh

11
 menurunnya  dominasi Amerika dalam bisnis, keuangan, dan ilmu pengetahuan, dan
kebutuhan energi  untuk mereka-ulang berbagai konsep  industri secara memuaskan
(Wart, 2003).
Menurut Bodla & Nawaz, (2010), bahwa Pemimpin transformasional yang proaktif,
meningkatkan kesadaran pengikut untuk kepentingan kolektif transenden, dan pengikut
membantu mencapai tujuan yang luar biasa. Kepemimpinan transformasional secara
teori terdiri dari lima faktor-faktor :
(a) mempengaruhi secara menurut stoner kepemim[pinan adalah sebuah proses
pengarahan atau memen garuhi kefgiatan terkait sebuah organisasi atau kelompok
demi mencapoai tujuan tertentu.
(b) ideal mengacu pada kharisma yang disosialisasikan pemimpin, apakah pemimpin
memiliki percaya diri dan kuat, dan apakah pemimpin dilihat sebagai hal yang
berpusat pada cita-cita dan etika,
(c) mempengaruhi secara ideal (perilaku) mengacu pada tindakan kharismatik
pemimpin yang berpusat pada nilai-nilai, keyakinan, rasa, dan misi;
(d) motivasi inspirasional mengacu pada cara pemimpin mendorong energi pengikut
mereka dengan melihat masa depan dengan optimisme, menekankan tujuan
ambisius, memproyeksikan visi ideal, dan mengkomunikasikan kepada para
pengikutnya bahwa visi itu dapat dicapai,
(e) stimulasi intelektual mengacu pada tindakan pemimpin yang menarik rasa
pengikut 'logika dan analisis oleh para pengikutnya menantang untuk berpikir
kreatif dan menemukan solusi untuk masalah yang sulit, dan
(f) pertimbangan individual mengacu pada perilaku pemimpin yang memberikan
kontribusi untuk kepuasan pengikut dengan menasihati, mendukung, dan
memperhatikan kebutuhan individu pengikut, dan dengan demikian
memungkinkan mereka untuk mengembangkan dan mengaktualisasikan diri
(Antonakis , Avolio, & Sivasubramaniam, 2003).
8. Teori Pelayan (Servant)
Penekanan pada tanggung jawab etis untuk pengikut, stakeholder, dan masyarakat.
Teori bisnis cenderung menekankan pelayanan pada pengikut (klien); teoretikus politik
menekankan pada warga negara, analis administrasi publik cenderung menekankan
kepatuhan hukum dan / atau warga negara. Era ini dipengaruhi oleh kepekaan sosial
yang diangkat dalam tahun 1960-an dan 1970-an (Wart, 2003).

12
 Menurut Barbuto Wheeler (2006) bahwa, pemimpin pelayan digambarkan sebagai
kategoris bijaksana, dan proses keputusan mereka berorientasi layanan, tampaknya
penerapan pengetahuan dan pengalaman informasi untuk membuat pilihan-pilihan
baik, optimal dan altruistik (Bierly, Kessler & Chritensen, 2000). Sebuah filosofi
layanan berorientasi dalam pendekatan kepemimpinan adalah manifestasi dari masa
lalu yang memungkinkan sebuah organisasi yang bijaksana. Pemimpin pelayan telah
digambarkan, mampu mengelola berbagai paradoxs keputusan, yang dapat mendorong
pengembangan kebijaksanaan organisasi (Srvasta & Cooperrider, 1998).

9. Teori Visioner
Tampaknya bahwa ada karakteristik individu tertentu yang membuat beberapa orang
lebih baik menciptakan visi organisasi daripada yang lain. Tiga karakteristik yang telah
dibahas dalam literatur kepemimpinan adalah sikap positif terhadap kehidupan,
orientasi masa depan, dan kreativitas (Pinto, Jeffrey K. Et all, 1998). Dalam penelitian
Thom (1994) menunjukkan beberapa manusia cenderung berfokus pada masa lalu,
sementara yang lain fokus pada masa sekarang, dan yang lain, pada masa depan. Fokus
ini dapat memanifestasikan dirinya dalam cara-cara orang berpikir tentang diri mereka
sendiri. Sebagai contoh, beberapa orang membayangkan diri mereka di masa lalu,
mengenang pengalaman baik atau mencoba untuk mengubah perilaku di masa lalu.
Beberapa langkah yang dilakukan pemimpin yang memiliki visi ke depan adalah
dengan cara mengembangkan sekenario sebagai berikut :
1) Pendekatan kreatif dengan visi yang tepat di masa depan, dengan beberapa langkah:
a) memisahkan diri dari konsepsi ideal tentang realitas,
b) mengubah persepsi mereka tentang dunia,
c) perpikir tentang diri mereka sebagai terpisah dari objek dan situasi di
lingkungan,
d) pergeseran pemikiran mereka dari awal sampai orang ketiga,
e) menciptakan apa yang penting bagi mereka bukan apa yang orang lain harapkan
dan f) berpikir visual.
2) Pendekatan Visi-Pelatihan Target dengan langkah-langkah:
a) Langkah I: pemetaan yaitu mengidentifikasi setiap aspek dari proyek yang
dapat kita pikirkan.
b) Langkah II: membangkitkan asumsi secara seri "bukankah lebih bagus jika ...".

13
 c) Langkah III: Menulis Script. Langkah ketiga dan terakhir dalam menciptakan
visi adalah untuk menarik semua pernyataan bersama dan memvisualisasikan
proyek di akhir Langkah kedua dimulai dengan kembali ke setiap aspek dari
proyek yang muncul pada peta yang pemimpin, atau tim, telah ciptakan.
3) Implemetasi visi: dengan langkah mengkomunikasikan Visi: Visi harus
didiskusikan dengan klien atau pelanggan. Visi harus konsisten dengan kebutuhan
klien dan nilai-nilai. Menciptakan sebuah kontrak antara pemimpin dan klien atau
organisasi, yang akan berfungsi untuk memotivasi pemimpin. Meminta klien untuk
pertemuan dengan tim. Dalam beberapa kasus, klien dapat mengembangkan dan
mengkomunikasikan visi untuk tim. Di lain pihak, pemimpin dapat
mengembangkan visi dengan klien.

10. Teori Multifaceted (Holistik)

Penekanan pada mengintegrasikan kajian-kajian utama, kajian-kajian transaksional
(sifat dan masalah perilaku sebagian besar mewakili kepentingan manajemen) dan
kajian transformasional (visioner, kewirausahaan, dan kharismatik). Era ini
dipengaruhi oleh perekonomian global yang sangat kompetitif dan kebutuhan untuk
memberikan pendekatan yang lebih canggih “sophisticated” dan holistik untuk
kepemimpinan (Wart, 2003). Dalam dimensi organisasi publik tentu diharapkan
kemampuan seorang pemimpin yang memiliki kemampuan menjadi pemimpin, mampu
menguasai teknologi dan informasi sehingga mampu memberikan pandangan dan
menyelesaikan berbagai persoalan yang dihadapi secara komprehensif.
Menurut Mohamed Nura (2009) ada delapan prinsip harus dimiliki pemimpin yaitu:
pemimpin harus mampu membuat keputusan, berani mengambil resiko, fleksibel,
memimpin dengan contoh, visibilitas yang baik, mampu berkomunikasi, memiliki
pengendalian diri dan kemampuan melakukan konsultasi. Selanjutnya dalam model
meta kepemimpinan strategis (Sander, et all, 2011), menyebutkan bahwa gabungan dari
berbagai perilaku pemimpin memberi pengaruh pada efektifitas kepemimpinan dalam
mempengaruhi pengikutnya. Tentunya perjalanan seorang pemimpin tidak memikirkan
atau bertindak hanya mengacu pada persoalan bagaimana menyelesaikan kepentingan
organisasi, seperti masalah pegawai, kinerja,  dan keuangan, tetapi pada kepentingan
yang lebih besar yaitu pada persoalan masyarakat, klien dan, lingkungan serta
organisasi lainnya, yang kedepannya sangat berpengaruh pada keberlangsungan

14
 organisasi, lebih-lebih pada organisasi publik.dala m stiupppppsjjno[sdhlkniu ufjknfljf
dan demi keadilan kita bersma dalam perundang udna

11. Teori Modern

Bambale (2011) menyampaikan dalam tulisannya, bahwa paradigma kepemimpinan
modern ditelesuri dari “Organizational Citizenship Behaviors” (OCBS),
kepemimpinan terbagi dalam 8 teori kepemimpinan yaitu
1) Teori karakter
Teori kaeak ter merupakan sebuah nilai yang tak boleh di jujunjung tinggi dan
aoapun itu da sebagainya yang hatrus di jalankan menurut syariah syariah islam
dan kristen yang harus kita jalankan dan teladani dal hiodup Kepemimpinan
adaftif  melibatkan para pemimpin untuk menyusun visi masa depan dan
mengilhami orang lain untuk menerima perubahan dan menjadi peserta dalam
perjalanan ke depan, dengan ciri; kompeten di bidangnya, objektif dalam
menangani keputusan dan masalah; reflektif dalam melihat sikap dan perilaku
sendiri; dapat dipercaya dalam menangani kepentingan lain;  inovatif dalam
mengejar kinerja yang lebih baik; kegiatan yang efisien; berpikiran terbuka dalam
mempertimbangkan informasi yang relevan dan perspektif.
2) Kepemimpinan Tersebar. Model baru kepemimpinan tersebar mempromosikan
pembagian kekuasaan antara pemimpin dan pengikut (Gordon, 2002). Dalam
penelitian lain disebut berbeda antara lain Super kepemimpinan (Manz, & Simms,
2001); Kepemimpinan Diri (Kirkman, & Rosen, 1999; Uhl-Bien, & Graen, 1998;
Kouzes, Posner &, 1993 ; Bono, & Hakim, 2003); Kepemimpinan Terdistribusi
(Senge, 1999); Kepemimpinan Pemberdayaan (Srivastava, Bartol, & Locke, 2006)
dan Kepemimpinan Bersama (Pearce, Manz, & Sims, Jr, 2008). Kepemimpinan ini
memiliki ciri  intuitif dalam mempertimbangkan tacit pengetahuan dan
pengalaman; memiliki karakter dengan menunjukkan teladan moral dan nilai-nilai;
memiliki inisiatif dan bersedia untuk mengambil tindakan; dan memiliki
keberanian untuk mengambil sikap prinsip.
3) Kepemimpinan otentik (sejati), merupakan model yang ketiga, pemimpin sejati
adalah individu yang sangat menyadari bagaimana mereka berpikir, berperilaku dan
dirasakan oleh orang lain sebagaimana menyadari diri mereka sendiri dan moral
perspektif orang lain, pengetahuan dan kekuatan (Avolio, Luthans, & Walumbwa,
2004).

15
4) Kepemimpinan Hormat. Dalam usaha mereka untuk menempatkan kepemimpinan
hormat dalam perspektif yang jelas, pelopor penulis van Quaquebeke dan Eckloff,
(2010) mendefinisikan kepemimpinan hormat dengan mengidentifikasi aspek
perilaku atau sikap dari responden penelitian mereka. Kategori perisebuah nilai
yang terkandung dlM setiap peruosajan ,erupalam mila9omnuayamng harus
kitaca;pai berdsms dsn berssma lagi dsns sakmfkjdsfdsohf,glk laku atau sikap
adalah: percaya, menganugerahkan tanggung jawab, mempertimbangkan
kebutuhan, menjaga jarak, menghargai, pemberian otonomi, mengakui kesetaraan,
mempromosikan pengembangan kritik secara terbuka, menerima kritik, menggali
potensi, mencari partisipasi, dapat diandalkan, menjadi perhatian, mendukung, dan
berinteraksi ramah.
5) Kepemimpinan Rohani, organisasi peneliti telah mulai mengeksplorasi spiritualitas
di tempat kerja dan kepemimpinan rohani setelah beberapa dekade mengisolasi
spiritualitas sebagai wilayah ide esoteris tidak berwujud dan emosi (merampok,
2005), seseorang dalam posisi kepemimpinan mewujudkan nilai-nilai spiritual
seperti integritas,  kejujuran, dan kerendahan hati, menciptakan diri sebagai contoh
seseorang yang dapat dipercaya, diandalkan, dan dikagumi.
6) Kepemimpinan Transenden adalah berngkat dari analisis kepemimpinan tradisional
yang sebagian besar difokuskan pada hubungan individu secara dyadik, dari teori
kepemimpinan yang sebagian besar terlihat pada kepemimpinan sebagai domain
perilaku organisasi yang penekannanya pada perspektif yang berorientasi mikro
(Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Seorang pemimpin transenden adalah
pemimimpin yang  strategis memimpin dalam dan antara tingkat diri sendiri, orang
lain, dan organisasi. Pemimpin memiliki ciri kemampuan pemimpin untuk
mengantisipasi, memimpikan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan
bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa
depan yang baik bagi organisasi.
7) Kepemimpinan 5 tingkat adalah sebuah paradigma kepemimpinan yang didasarkan
pada gagasan bahwa penghormatan terhadap orang, tidak mementingkan diri oleh
pemimpin dan komitmen yang  kuat untuk mencapai hasil yang membantu untuk
menghasilkan kinerja terbaik dari bawahan (Collins, 2001), mereka
menggabungkan kualitas termasuk, keras kepala, kekejaman dan kerendahan hati,
yang didorong sebagai pemicu kemajuan organisasi.

16
 8) Kepemimpinan Terbuka. Kepemimpinan terbuka merupakan pendekatan karyawan
terkemuka dan pelanggan yang menggunakan teknologi sosial untuk
memungkinkan pembelajaran yang konstan. Kepemimpinan terbuka adalah cara
baru untuk membangun hubungan dengan pelanggan organisasi yang paling
terlibat, berpotensi paling berharga dan karyawan, terutama ketika mendengarkan
dan belajar untuk membentuk elemen dasar kepemimpinan yang terbuka serta
mudah untuk mengadopsi (Li, 2010). Pemimpin terbuka penasaran tentang
pelanggan, tentang karyawan mereka, tentang pemasok, tentang trend industri, dan
tentang dunia yang lebih luas (Li, 2010). Pendekatan kepemimpinan yang baru,
tidak hanya menjadi otentik, transparan, atau nyata, itu lebih merupakan campuran
dari pola pikir, temperamen, perilaku yang dipelajari, dan keterampilan yang
membangun dan memperkuat keterampilan kepemimpinan yang baik (Li, 2010).
Kepemimpinan terbuka menjadi salah satu konstruk kepemimpinan baru saat ini
merupakan aspek lain yang menantang mempengaruhi perilaku organisasi.

12. Teori post modern

Bokina (dalam Lumby, Jacky & Marianne Coleman, 2007),  menyatakan bahwa
keterlibatan postmodernis jelas pada ras, kelas dan gender, dalam kenyataan  yang
mengabaikan kelas dan berfokus pada ras dan gender.  Dua konsep yang menciptakan
identitas politik yang berimplikasi sosial dan politik penting, tetapi juga bertumpu pada
aspek biologi manusia. Dalam politik identitas ras dan gender, biologi merupakan
sebuah takdir. Kritik Bokina adalah bahwa analisis berdasarkan faktor-faktor biologis,
jenis kelamin atau etnis cukup meremehkan pengaruh lainnya akibat struktur sosial.
Juga, kecenderungan untuk penindasan hak istimewa yang berhubungan dengan gender
atau ras dilihat sebagai suatu kelemahan di kedua gender dan analisis ras, karena tidak
termasuk atau mengerdilkan pengalaman mereka yang tertindas karena alasan lain -
seksualitas mereka, agama, budaya. Feminisme juga memasukkan pengaruh
postmodernisme dan pasca-strukturalisme, termasuk penggunaan analisis wacana dan
perhatian dengan individu dan dengan identitas multifaset. Nussbaum (1999b, 2002)
telah mengadopsi sikap feminis dalam kaitannya dengan kemampuan berdebat untuk
pendekatan internasional yang baru, konsentrasi pada kesulitan yang dihadapi oleh
perempuan. Apapun sikap individu, feminis bersatu dalam melihat masyarakat dari
sudut pandang 'yang lain' dan karena itu melihat ketidakadilan yang melekat dalam
hubungan sosial dan bias terhadap kelompok dominan.

17
 Kepemimpinan postmodern, Bush dan Glover (2003, p. 10) mendefinisikan secara
singkat sebagai kebenaran merayakan beberapa subjektif dan kematian 'otoritas
mutlak', adalah dieksplorasi relatif jarang dalam literatur kepemimpinan. Dalam
tuntutannya bahwa tidak ada realitas  kebenaran mencerminkan perspektif subjektif,
tampaknya untuk menawarkan kerangka teoretis dalam menerima atau merayakan
posisi yang berbeda. Namun, belum dikembangkan untuk menghasilkan agenda untuk
aksi. Juga tidak secara eksplisit terkait dengan meningkatkan kinerja dengan cara yang
instruksional atau transformasi kepemimpinan. Ini menyediakan lensa yang akan
digunakan untuk melihat dunia, tetapi tidak memberikan bingkai untuk merespon
dengan tindakan. Sementara itu menegaskan keragaman perspektif dan nilai-nilai
adalah negara yang permanen, karena belum ada petunjuk teoritis tentang bagaimana
efektivitas praktek dapat dipertahankan melalui perbedaan. Teori ini mengakui
perbedaan kekuatan dan perspektif, tapi kemudian meninggalkannya di sana.
Hubungan antara konsep kepemimpinan dan praktiknya tidak jelas.

Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi
kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau
mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, 1992). James et. al. (1996)
mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai
oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.
Pengertian Gaya kepemimpinan menurut Tampubolon (2007) adalah perilaku dan strategi,
sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan
seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.
Berdasarkan definisi gaya kepemimpinan diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan, mempengaruhi, mendorong dan
mengendalikan orang lain atau bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas
kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu.
Macam-Macam Gaya Kepemimpinan
1. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian
Adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang
diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab
dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya
melaksanakan tugas yang telah diberikan.

18
2. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Democratic
Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang
secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan
bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis
pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para
bawahannya.
3. Gaya Kepemimpinan Bebas / Laissez Faire
Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para bawahannya
yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang dihadapi.

Empat Gaya Kepemimpinan Dari Empat Macam Kepribadian

Keempat gaya kepemimpinan berdasarkan kepribadian adalah :
1) Gaya Kepemimpinan Karismatis
2) Gaya Kepemimpinan Diplomatis
3) Gaya Kepemimpinan Otoriter
4) Gaya Kepemimpinan Moralis

1. Gaya Kepemimpinan Karismatis

Kelebihan gaya kepemimpinan karismatis ini adalah mampu menarik orang. Mereka
terpesona dengan cara berbicaranya yang membangkitkan semangat. Biasanya
pemimpin dengan gaya kepribadian ini visionaris. Mereka sangat menyenangi
perubahan dan tantangan.
Mungkin, kelemahan terbesar tipe kepemimpinan model ini bisa di analogikan dengan
peribahasa Tong Kosong Nyaring Bunyinya. Mereka mampu menarik orang untuk
datang kepada mereka. Setelah beberapa lama, orang – orang yang datang ini akan
kecewa karena ketidak-konsisten-an. Apa yang diucapkan ternyata tidak dilakukan.
Ketika diminta pertanggungjawabannya, si pemimpin akan memberikan alasan,
permintaan maaf, dan janji.

2. Gaya Kepemipinan Diplomatis

Kelebihan gaya kepemimpinan diplomatis ini ada di penempatan perspektifnya.
Banyak orang seringkali melihat dari satu sisi, yaitu sisi keuntungan dirinya. Sisanya,
melihat dari sisi keuntungan lawannya. Hanya pemimpin dengan kepribadian putih ini

19
 yang bisa melihat kedua sisi, dengan jelas! Apa yang menguntungkan dirinya, dan juga
menguntungkan lawannya.

Kesabaran dan kepasifan adalah kelemahan pemimpin dengan gaya diplomatis ini.
Umumnya, mereka sangat sabar dan sanggup menerima tekanan. Namun kesabarannya
ini bisa sangat keterlaluan. Mereka bisa menerima perlakuan yang tidak
menyengangkan tersebut, tetapi pengikut-pengikutnya tidak. Dan seringkali hal inilah
yang membuat para pengikutnya meninggalkan si pemimpin.

3. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kelebihan model kepemimpinan otoriter ini ada di pencapaian prestasinya. Tidak ada
satupun tembok yang mampu menghalangi langkah pemimpin ini. Ketika dia
memutuskan suatu tujuan, itu adalah harga mati, tidak ada alasan, yang ada adalah
hasil. Langkah – langkahnya penuh perhitungan dan sistematis.
Dingin dan sedikit kejam adalah kelemahan pemimpin dengan kepribadian merah ini.
Mereka sangat mementingkan tujuan sehingga tidak pernah peduli dengan cara. Makan
atau dimakan adalah prinsip hidupnya.

4. Gaya Kepemimpinan Moralis

Kelebihan dari gaya kepemimpinan seperti ini adalah umumnya Mereka hangat dan
sopan kepada semua orang. Mereka memiliki empati yang tinggi terhadap
permasalahan para bawahannya, juga sabar, murah hati Segala bentuk kebajikan ada
dalam diri pemimpin ini. Orang – orang yang datang karena kehangatannya terlepas
dari segala kekurangannya.
Kelemahan dari pemimpinan seperti ini adalah emosinya. Rata orang seperti ini sangat
tidak stabil, kadang bisa tampak sedih dan mengerikan, kadang pula bisa sangat
menyenangkan dan bersahabat.

20
 KESIMPULAN

Teori-teori kepemimpinan hadir mengisi perkembangan kemajuan di bidang akademik

dalam mengupas habis persoalan-persoalan kepemimpinan baik sisi keberhasilnnya,
maupun kegagalan kepemimpinan. Penerapan pendekatan kepemimpinan akan lebih
efektif apabila seorang pemimpin mampun menempat situasi dan kemampuan adaptasi
secara berkesinambungan sangat diperlukan untuk menghasilkan kepemimpinan efektif.
Tidak kalah pentingnya adalah kolaborasi dari berbagai aspek teori kepemimpinan akan
menghasilkan sintesis kepemimpinan yang tangguh, tetapi hal ini akan terjadi apabila
pemimpin memiliki komitmen yang jelas pada kepentingan publik yang menjadi fokus
utama dari layanan sebuah kepemimpinan. Apabila tidak demikian para pemimpin hanya
mendewakan teori-teori yang sebagai kepentingan untuk mencaplok kepentingan yang
lebih besar yang menghadirkan kesengsaraan bagi publik. Tetapi tak satupun dari para
teoritikus dapat menunjukkan tentang teori kepemimpinan yang efektif, yang dapat berlaku
pada kondisi kepemimpinan tertentu.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Dale, Robert. D. 1992. Pelayan Sebagai Pemimpin. Malang. Gandum Mas.

Ivancevich, John, M, Konopaske, & Matteson. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi.
Jakarta. Erlangga.
Robbins, Stephen. P. 2006. Perilaku organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta. PT Indeks
Kelompok GRAMEDIA
Siagian, Sondong. P. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta. PT Rineka
Cipta.
Yukl, Gary. 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi ke 5. Jakarta : Indeks

22