STRATEGIC COST MANAGEMENT

Balanced Scorecard and Strategy Map

Oleh:

Kelompok 1

NI MADE A. ADHIAPSARI (041624253021)

MUTIARA RACHMA ARDHIANI (041624253029)

TRISULA N. PANDUNITA (041624253031)

Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga

2018
 BLOCHER CHAPTER 2 (Page 43-51)

IMPLEMENTING STRATEGY: BALANCED SCORECARD DAN STRATEGY

MAPS

Balance Scocecard

Balance scorecard (BSC) dan peta strategi merupakan alat-alat utama untuk
implementasi strategi. BSC mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat
pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan ukuran-ukuran yang sangat penting
untuk kesuksesan strategi perusahaan dan dengan demikian menyediakan sarana untuk
mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan strategi perusahaan. Peta
strategi juga digunakan untuk mengimplementasikan strategi, tetapi bertentangan dengan
fokus pengukuran kinerja pada BSC, peran utama peta strategi adalah mengembangkan dan
mengkomunikasikan strategi di seluruh organisasi. Dalam jumlah, BSC menyediakan
struktur ukuran kinerja dan peta strategi yang menyediakan peta perjalanan yang dapat
digunakan perusahaan untuk melaksanakan strategi.

BSC terdiri dari 4 perspektif atau pengelompokan faktor-faktor penentu kesuksesan:

1. Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan seperti pendapatan

operasi dan arus kas;
2. Perspektif pelanggan, mencakup ukuran kepuasan pelanggan;
3. Perspektif proses internal, mencakup di antaranya ukuran produktivitas dan
kecepatan; dan
4. Pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jumlah jam pelatihan
karyawan dan jumlah hak paten atau produk baru.

Selain itu, BSC memberikan 5 keuntungan potensial:

1. Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis.

2. Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan mengalihkan perhatian
manajer pada faktor-faktor penentu kesuksesan yang secara strategis relevan, dan
memberikan mereka penghargaan atas pencapaian faktor-faktor ini.
3. Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan
organisasi yang diharapkan dalam hal strategi, dengan memberikan perhatian dan
 penghargaan atas pencapaian faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi
baru.
4. Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi
dan promosi dari setiap manajer.
5. Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya perusahaan untuk mencapai
faktor-faktor penentu kesuksesan. BSC memungkinkan manajer untuk melihat
bagaimana aktivitas mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan orang lain
dan memotivasi kerja sama tim.

Mengimplementasikan Balance Scorecard

Untuk dapat mengimplementasikan secara efektif, salah satunya BSC harus:
1. Memiliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak.
2. Secara akurat mencerminkan strategi perusahaan.
3. Mengkomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada seluruh manajer dan
karyawan, yang memahami dan menerima kartu skor.
4. Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor sebagai strategi
organisasi dan perubahan sumber daya.
5. Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi; manajer dan karyawan
memiliki insentif yang jelas yang dikaitkan dengan kartu skor.
6. Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan informasi pada kartu
skor.
7. Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor mudah diakses bagi
mereka yang bertanggung jawab untuk ukuran, dan bahwa informasi juga aman,
hanya tersedia bagi mereka yang berwenang memiliki informasi.

Balance Scorecard Mencerminkan Strategi

BSC dapat dipandang sebagai jalan dua arah. Ketika BSC dirancang untuk membantu
mengimplementasikan strategi, BSC harus mencerminkan strategi. Seseorang harus dapat
mengetahui strategi perusahaan dengan mempelajari secara saksama BSC perusahaan itu.
Tema yang kuat pada keseluruhan kartu skor adalah pentingnya inovasi dan produk baru.
Hal ini tampaknya sangat sesuai dengan perusahaan yang sukses melalui diferensiasi
berdasarkan kualitas dan inovasi, dan kartu skor mencerminkan hal tersebut.
 Pada Exhibit 2.5 menunjukkan bahwa perusahaan elektronik menempatkan perspektif
pelanggan di atas scorecard. Begitu juga pada harga yang disebutkan, perhatikan bahwa
penekanan pada kepuasan pelanggan, melalui kualitas, inovasi, dan layanan. Sebuah tema
yang kuat melalui seluruh scorecard adalah pentingnya inovasi dan produk baru. Hal ini
tampaknya cocok dan cukup baik bagi perusahaan yang berhasil melalui diferensiasi
berdasarkan kualitas dan inovasi, dan scorecard mencerminkan itu. Pengendalian biaya
disebutkan dalam perspektif inovasi, tetapi bukan sebagai mendukung strategi diferensiasi,
dengan itu. Perhatikan juga dimasukkannya sebuah perspektif "karyawan dan masyarakat"
yang mencerminkan penekanan strategis perusahaan dan keinginan perusahaan untuk
mencapai di daerah-daerah.

Penentuan Waktu, Sebab Akibat, dan Ukuran Terkemuka dalam Balance Scorecard

Pandangan lain tentang BSC bagi perusahaan elektronik (di Exhibit 2.5) akan
mengungkapkan beberapa ukuran yang mungkin harus diambil setiap hari atau setiap
minggu (penjualan atau jumlah produk cacat) dan beberapa ukuran harus diambil setiap
bulan atau lebih jarang (arus kas, tingkat pengembalian total modal). Dengan demikian,
BSC bukan satu-satunya dokumen yang ditampilkan pada siklus mingguan atau bulanan
yang diterapkan, tetapi merupakan ukuran yang akan diperbaharui pada waktu yang tepat.
Beberapa langkah-langkah ini diketahui memiliki hubungan sebab-akibat dengan tindakan
lain, misalnya meningkatkan kualitas harus meningkatkan penjualan dan kepuasan
pelanggan. Jadi, beberapa langkah-langkah merupakan akibat "leading indicators" dari apa
yang akan terjadi pada langkah-langkah lain pada periode mendatang.

Peta Strategi (Strategy Map)

Peta strategi merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara perspektif BSC.
Manajer menggunakan peta strategi untuk menunjukkan bagaimana pencapaian tujuan
dalam setiap perspektif memengaruhi pencapaian tujuan dalam perspektif lainnya, dan
pada akhirnya keseluruhan kesuksesan perusahaan. Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan
akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan, dan untuk perusahaan publik secara khusus,
dalam nilai bagi pemegang saham. Dengan demikian, perspektif keuangan dalam BSC
menjadi tujuan akhir dalam peta strategi.
Perspektif keuangan BSC adalah target di strategy map. Perspektif lain BSC
berkontribusi terhadap kinerja keuangan dalam memprediksi, dengan cara sebab-akibat.
Bagi banyak perusahaan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar di
mana keberhasilan perusahaan dibangun. Alasannya adalah bahwa pembelajaran dan
pertumbuhan (menghasilkan produk yang hebat dan kinerja karyawan yang baik)
mendorong kinerja dalam perspektif proses internal dan juga perspektif pelanggan.
Demikian pula, performa yang hebat dalam perspektif proses internal mendorong kinerja
dalam perspektif pelanggan; operasi yang lebih baik berarti akan lebih banyak pelanggan
puas. Akhirnya, kepuasan pelanggan mengarah langsung pada membaiknya kinerja
keuangan.

Ilustrasi Peta Strategi: Martin & Carlson Co.

Untuk mengilustrasikan bagaimana peta strategi dan kartu skor berimbang dapat
digunakan untuk mengimplementasikan strategi, kita akan mengambil contoh, Martin &
Carlson Co., produsen mebel kelas atas. Penilaian dimulai dengan pertimbangan terhadap
misi dan strategi perusahaan. Pertama, menentukan misi perusahaan dan strategi
kompetitifnya. Kedua, menggunakan analisis SWOT dan analisis rantai nilai untuk
mengembangkan strategi lebih lanjut. Ketiga, menentukan kartu skor berimbang dan peta
strategi bagi perusahaan, yang akan membutuhkan pengidentifikasian dan pengaitan tujuan,
teknik-teknik manajemen, dan faktor-faktor penentu kesuksesan.

Tujuan-tujuan keuangan adalah pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan

peningkatan tingkat pengembalian investasi (yang akan dicapai dengan pertumbuhan
pendapatan dan penurunan biaya). Demikian pula, tujuan-tujuan tersebut ditetapkan untuk
tiga perspektif lain dari BSC, berhati-hati untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut
dapat selalu konsisten terhadap misi dan strategi perusahaan. Perhatikan bagaimana tujuan-
tujuan tersebut dikaitkan untuk menunjukkan hubungan sebab akibat antara tujuan-tujuan
tersebut. Contohnya, meningkatkan kepuasan pelanggan (tujuan pelanggan) harus secara
positif memengaruhi pertumbuhan pendapatan (tujuan keuangan). Langkah berikutnya
adalah menentukan bagaimana cara mencapai dan mengukur tujuan-tujuan tersebut.
Langkah terakhir adalah menentukan ukuran tersebut, ketika mencapainya, akan
menunjukkan kemajuan pada tujuan-tujuan yang diharapkan.

Memperluas Balance Scorecard dan Peta Strategi: Kesinambungan Usaha

Tiga target dikenal sebagai kesinambungan usaha (sustainability), yaitu penyeimbang
tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam tiga dimensi kinerja. Kinerja ekonomi
diukur dengan cara trandisional, sementara kinerja sosial berkaitan dengan kesehatan serta
keselamatan karyawan dan pihak yang berkepentingan lainnya. Banyak perusahaan
mengelola kesinambungan usaha secara strategis, melalui laporan kesinambungan usaha
kepada pemegang saham.
Indikator Kepedulian mengenai Kesinambungan Usaha
Kekhawatiran terhadap kesinambungan usaha memiliki banyak dimensi. Salah satu
dimensinya adalah pemanasan global yang digarisbawahi oleh mantan wakil presiden, film
dokumentasi Al Gore, An Inconvenient Truth—tanggung jawab bagi seluruh organisasi dan
konsumen; dimensi ini memandang kesinambungan usaha sebagai “masalah yang ramah
lingkungan”. Dimensi lainnya adalah kepedulian mengenai tenaga kerja, kesehatan, dan
keselamatan pada perusahaan di seluruh dunia, dan masalah-masalah tersebut akan
menempatkan kesinambungan usaha sebagai bagian dari manajemen risiko perusahaan.

Perusahaan berada di bawah tekanan dari regulator dan pemegang saham untuk
mengadopsi praktek-praktek berkelanjutan. Yang dinilai pada keberlanjutan
(sustainability), misalnya oleh Dow Jones Sustainability Index, menempatkan tekanan
tambahan pada perusahaan. Beberapa perusahaan, termasuk Toyota dan Wal-Mart, telah
mengadopsi keberlanjutan (sustainability) untuk meningkatkan keuntungan. Sebagai hasil
dari perkembangan ini, survei terbaru menunjukkan bahwa mayoritas kepala eksekutif
melihat keberlanjutan sebagai memainkan peran kunci dalam strategi perusahaan mereka.
Survei terbaru menunjukkan bahwa 80 persen akan lebih suka bekerja untuk "hijau"
perusahaan.

Bagaimana Perusahaan Meresponnya

Pada tahun 2005, sebuah survei dari 250 perusahaan global yang terbesar di dunia
menunjukkan bahwa 52 persen disiapkan laporan tanggung jawab sosial dan lingkungan,
dibandingkan dengan 35 persen pada tahun 2001. Lima alasan yang paling sering diberikan
oleh responden yang disurvei untuk memilih melaporkan tanggung jawab perusahaan
adalah (1) pertimbangan ekonomi, (2) pertimbangan etika, (3) inovasi dan pembelajaran,
(4) motivasi karyawan, serta (5) manajemen risiko atau penurunan risiko. Banyak
responden merasakan bahwa pelaporan pertanggungjawaban akan mengakibatkan peluang
bisnis, penurunan risiko, peningkatan reputasi etika, dan kemudahan yang lebih besar
dalam mempekerjakan pekerjaan terampil.
Ukuran-ukuran Kesinambungan Usaha untuk Kartu Skor Berimbang
Indikator kinerja lingkungan (environmental performance indicator—EPI)
merupakan faktor-faktor penentu kesuksesan dalam perspektif kesinambungan usaha; yang
dikelompokkan ke dalam tiga kategori oleh World Resource Institute:
1. Indikator operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan.
2. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi pengaruh
lingkungan.
3. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan.

Indikator kinerja sosial (social performance indicator—SPI) mencakup:

1. Indikator kondisi pekerjaan yang mengukur keselamatan dan peluang bagi
pekerja: contohnya, jumlah jam pelatihan dan jumlah cedera.
2. Indikator keterlibatan masyarakat yang mengukur pencapaian di luar perusahaan
terhadap masyarakat lokal dan masyarakat yang lebih luas: contohnya, darma
bakti karyawan dan partisipasinya pada Habitat bagi Kemanusiaan.
3. Indikator kedermawanan yang mengukur kontribusi langsung oleh perusahaan dan
karyawannya terhadap organisasi sosial.

Peran akuntan manajemen, dalam mengembangkan perspektif kesinambungan usaha

dari BSC, adalah untuk membuat EPI dan EFI menjadi bagian yang terintergal dalam
mengambil keputusan manajemen, tidak hanya untuk ketaatan kepada peraturan tetapi juga
untuk desain produk, pembelian, perencanaan strategis, dan fungsi manajemen lainnya.
 KAPLAN & NORTON

STRATEGY MAPS: CONVERTING INTANGIBLE ASSETS INTO

TANGIBLE OUTCOMES

CHAPTER 1

INTRODUCTION

Strategy
Strategi organisasi menjelaskan bagaimana cara memberikan nilai atau keuntungan
kepada para pemegang saham, konsumen, dan masyarakat. Jika asset tak berwujud
perusahaan mewakilkan lebih dari 75 persen dari nilai mereka, maka formulasi strategi dan
eksekusinya harus secara eksplisit mengarahkan dan menyelaraskan asset tak berwujud
tersebut. Kaplan dkk telah bekerja dengan lebih dari 300 organisasi dalam beberapa tahun
terakhir, membantu mereka dalam mengembangkan dan mengimplementasikan Balanced
Scorecards (BSC). Kaplan dkk merasa bahwa BSC adalah alat manajemen yang sangat
kuat. Untuk dampak atau efek yang maksimal, system pengukuran harus focus pada
strategi perusahaan, bagaimana perusahaan membuat nilai-nilai masa depan yang akan
bertahan dalam jangka panjang. Dalam merancang BSC, suatu perusahaan harus mengukur
parameter penting yang mewakilkan strategi mereka dalam penciptaan nilai jangka
panjang.

Describing Your Strategy

BSC menawarkan suatu kerangka untuk menjelaskan strategi guna menciptakan nilai.
Kerangka BSC memiliki beberapa unsur-unsur penting:
1. Financial Performance, sebuah indicator yang mendefinisikan kesuksesan suatu
organisasi. Strategi menjelaskan bagaimana organisasi berniat untuk membuat
pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam nilai para pemegang saham.

2. Kesuksesan dalam menargetkan pelanggan memberikan sebuah komponen utama

untuk meningkatkan kinerja keuangan. Sebagai tambahan untuk mengukur
indicator kesuksesan pelanggan, seperti kepuasan, retention, dan pertumbuhan,
perspektif pelanggan menentukan value proposition untuk segmen pelanggan
yang ditargetkan. Memilih customer value proposition adalah unsur penting
dalam strategi.
3. Internal processes menciptakan dan menyampaikan value proposition untuk
 pelanggan. Kinerja proses internal adalah indicator dalam peningkatan pelanggan
dan hasil finansial.
4. Asset tak berwujud adalah sumber utama penciptaan nilai yang berkelanjutan.
Learning and growth menjelaskan bagaimana orang, teknologi, dan kondisi
organisasi dikombinasikan untuk mendukung strategi. Peningkatan dalam
pengukuran learning and growth merupakan indicator untuk proses internal,
pelanggan, dan kinerja finansial.

Tujuan di dalam empat perspektif di atas saling berhubungan dan membentuk

hubungan sebab dan akibat. Penyusunan dan peningkatan asset tak berwujud dapat
membawa peningkatan kinerja proses, yang mana akan mendorong kesuksesan untuk
pelanggan dan pemegang saham.
Tren mulai menjauh dari product-driven economy berdasarkan aset berwujud ke
knowledge and service economy berdasarkan aset tak berwujud. Baik tingkat
makroekonomi dan mikroekonomi, aset tak berwujud menggerakkan penciptaan nilai
jangka panjang. Strategi perusahaan mendeskripsikan bagaimana menciptakan nilai bagi
pemegang saham, pelanggan, dan masyarakat dan menciptakan nilai yang berkelanjutan
(sustainable). Pandangan setiap organisasi dalam mendeskripsikan strategi mereka yang
berbeda-beda disebut dengan dimensi, misalnya menurut rencana keuangan untuk
pertumbuhan laba dan pendapat, atau berdasarkan produk dan layanan mereka.
Mendeskripsikan strategi menggunakan Balance Scorecard yakni kerangka yang
mendeskripsikan strategi-strategi bagi penciptaan nilai. Berikut merupakan model
penciptaan nilai bagi organisasi sektor swasta dan sektor publik serta organisasi nonprofit.
 Misi organisasi ini, dalam model sektor privat, tercapai dengan cara memenuhi
kebutuhan pelanggan (atau konstituen atau pemegang kepentingan, orang-orang yang
mengalami keuntungan dari perusahaan tersebut). Organisasi menciptakan kesuksesan
melalui kinerja proses internal yang didukung oleh asset tak berwujud yang mereka miliki
(learning and growth). Pada perspektif fiduciary, walaupun tidak dominan, mencerminkan
tujuan dari konstituen yang penting, para pembayar pajak atau pendonor yang menyediakan
dana. Memuaskan para pemangku kepentingan akan menciptakan arsitektur yang strategis
dari efisiensi dan efektivitas yang mencerminkan produktivitas dan pertumbuhan
pendapatan yang digunakan oleh organisasi sektor privat.

Strategy Maps: Describing How The Organization Creates Value

Peta Strategi (strategy map) adalah representasi visual dari hubungan sebab-akibat
diantara komponen-komponen strategi perusahaan. Peta strategi (the general straegy map)
yang umum terdapat empat model perspektif dari balance scorecard dengan tambahan
rincian-rincian strategi dan mengembangkan fokus.
 Peta strategi umum seperti gambar di atas, telah berevolusi dari empat model
perspektif sederhana BSC. Peta strategi ini menambahkan lapisan detail yang
mengilustrasikan strategi berdasarkan dinamika waktu. Peta di atas juga menyediakan
ceklist untuk komponen strategi dan hubungan timbal baliknya. Peta strategi terdiri dari
beberapa prinsip/dasar:

1. Strategy balances contradictory factors. Investasi dalam asset tak berwujud untuk
pertumbuhan pendapatan jangka panjang biasanya akan konflik dengan
pemotongan biaya kinerja keuangan jangka pendek. Tujuan utama dari organisasi
sector privat adalah penciptaan pertumbuhan berkelanjutan di dalam nilai
pemegang saham. Hal ini membutuhkan komitmen jangka panjang. Pada saat
yang bersamaan, organisasi harus menunjukan peningkatan hasil dalam jangka
pendek. Hasil jangka pendek selalu bisa diperoleh dengan mengorbankan
investasi jangka panjang. Maka titik awal menjelaskan strategi adalah
menyeimbangkan tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang. adalah
sumber dari penciptaan nilai yang berkelanjutan. Strategi membutuhkan artikulasi
yang jelas dari segmen pelanggan dan proposisi nilai yang dibutuhkan untuk
memuaskan mereka. Kejelasan dari proposisi nilai ini adalah dimensi paling
penting dari strategi.
2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition. Fokusnya
bagaimana cara untuk memuaskan pelanggan.

3. Value is created through internal business processes. Perspektif financial dan

customer di dalam peta strategi dan BSC menjelaskan hasil, yang organisasi
harapkan untuk dicapai: peningkatan nilai pemegang saham melalui pertumbuhan
pendapatan dan produktivitas; peningkatan pembelanjaan dari pelanggan melalui
akuisisi pelanggan, kepuasan, retensi, kesetiaan, dan pertumbuhan.

4. Strategy consists of simultaneous, complementary themes. Setiap bagian dari

proses internal memberikan benefit pada titik yang berbeda. Peningkatan di
dalam proses operasi umumnya memberikan hasil jangka pendek melalui
penghematan biaya dan peningkatan kualitas. Benefit dari peningkatan hubungan
pelanggan mulai kelihatan dalam enam sampai dua belas bulan setelah
peningkatan dari proses manajemen pelanggan. Proses inovasi umumnya
memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi
dari pelanggan dan margin operasi.

5. Strategic alignment determines the value of intangible assets. Perspektif

keempat dari peta strategi BSC, learning and growth, menjelaskan asset tak
berwujud perusahaan dan peran mereka di dalam strategi. Asset tak berwujud
bias dikelompokkan ke dalam tiga kategori:

a. Human Capital: kemampuan atau skill pegawai, bakat, dan pengetahuan

mereka.

b. Information Capital: database, system informasi, jaringan, dan

infrastruktur teknologi.

c. Organization Capital: budaya, kepemimpinan, keselarasan pegawai,

kerjasama, dan manajemen pengetahuan.

Terdapat 3 pendekatan untuk menyelaraskan asset tak berwujud dengan strategi:

a. Strategic job families yang menyelaraskan human capital dengan tema strategis.

b. The strategic IT portofolio yang menyelaraskan information capital dengan tema

strategis.
 c. An organization change agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan
organization capital untuk pembelajaran dan peningkatan di dalam tema strategis.

Ketika ketiga komponen di dalam perspektif learning and growth sudah diselaraskan
dengan strategi, maka perusahaan memiliki tingkat organization readiness yang tinggi.
Perusahaan akan memiliki ability to mobilize and sustain the process of change required to
execute its strategy. Organization readiness akan tinggi jika:

a. Kemampuan/kapabilitas human capital di dalam strategic job families diselaraskan

dengan tema strategis.
b. Information capital menyediakan infrastruktur penting dan aplikasi IT strategis
yang melengkapi human capital untuk mempromosikan kinerja luar biasa di dalam
tema strategis.
c. Budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama akan memperkuat perubahan
di dalam kondisi organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.
 CHAPTER 2

STRATEGY MAPS

Strategi menjelaskan bagaimana suatu organisasi menciptakan nilai yang

berkelanjutan untuk pemegang saham mereka. Menciptakan nilai dari asset tak berwujud
berbeda dalam beberapa cara penting dari membuat nilai dengan mengelola asset berwujud
dan keuangan:
1. Value creation is indirect. Asset tak berwujud seperti pengetahuan dan teknologi
jarang memiliki dampak langsung pada financial seperti peningkatan pendapatan,
biaya yang lebih rendah, dan profit yang lebih tinggi. Peningkatan di dalam asset
tak berwujud mempengaruhi finansial melalui hubungan sebab-akibat.
2. Value is contextual. Nilai dari asset tak berwujud tergantung dari keselarasannya
dengan strategi.
3. Value is potential. Biaya dari investasi asset tak berwujud mewakilkan estimasi
buruk dari nilainya kepada organisasi. Asset tak berwujud, seperti pegawai yang
dilatih di dalam statistical quality control dan root cause analysis, memiliki nilai
potensial tapi bukan nilai pasar. Proses internal seperti desain, produksi,
pengiriman, dan pelayanan pelanggan dibutuhkan untuk mengubah nilai potensial
dari asset tak berwujud menjadi nilai yang berwujud. Jika proses internal tidak
diarahkan pada proposisi nilai pelanggan atau peningkatan finansial, maka nilai
potensial dari kemampuan pegawai, dan asset tak berwujud tidak akan terealisasi.
4. Assets are bundled. Asset tak berwujud jarang menciptakan nilai dengan
sendirinya. Asset tersebut tidak memiliki nilai yang bisa diisolasi dari konteks
dan strategi organisasi. Nilai dari asset tak berwujud muncul apabila
dikombinasikan secara efektif dengan asset lain, baik berwujud maupun tidak.
 Peta strategi BSC di atas, menyediakan suatu kerangka untuk mengilustrasikan
bagaimana strategi menghubungkan asset tak berwujud dengan proses penciptaan nilai.
Financial perspective menjelaskan hasil yang dapat dilihat dari strategi di dalam istilah
finansial tradisional. Ukuran seperti ROI, nilai pemegang saham, profit, pertumbuhan
pendapatan, dan biaya per unit adalah indicator yang menunjukkan apakah strategi
organisasi sukses atau tidak. Customer perspective menjelaskan proposisi nilai untuk
pelanggan yang ditargetkan. Proposisi nilai menyediakan konteks untuk asset tak berwujud
untuk menciptakan nilai.
Perspektif finansial dan pelanggan menjelaskan hasil yang ingin dicapai dari strategi.
Kedua perspektif tersebut berisi banyak indicator. Bagaimana organisasi membuat hasil-
hasil yang ingin dicapai tersebut? Internal process perspective mengidentifikasi proses
penting yang diharapkan akan memiliki dampak paling besar pada strategi. Contohnya,
suatu organisasi bisa meningkatkan investasi pada R&D dan membuat ulang proses
pengembangan produknya supaya bisa membuat produk yang berkinerja tinggi, dan produk
yang inovatif untuk para pelanggan mereka.
Learning and growth perspective mengidentifikasi asset tak berwujud yang paling
penting terhadap strategi. Tujuan dari perspektif ini adalah mengidentifikasi pekerjaan
mana (the human capital), system mana (the information capital), dan kondisi seperti apa
(the organization capital) yang dibutuhkan untuk mendukung proses pembuatan nilai
internal. Aset-aset ini harus dikemas secara bersama-sama dan diselaraskan ke proses
internal.
Strategy Is A Step In A Continuum
Strategi adalah sebuah langkah yang berangkaian (Strategy is a step in a continuum).
Strategi bukan proses managemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah serangkaian cara
dalam langkah-langkah logis yang menggerakkan organisasi dari misi pada level atas hingga
ke pekerja yang berada di frontline.

Misi dari sebuah organisasi memberikan titik awal dengan menentukan kenapa
organisasi itu ada atau bagaimana sebuah unit bisnis cocok di dalam perusahaan. Sebagian
besar perusahaan telah memiliki misi dan visi. Walaupun definisi misi dan visi bisa
bermacam-macam, berikut ini terdapat beberapa pedoman:
 Mission. Pernyataan ringkas, focus pada internal dari alasan keberadaan
organisasi, tujuan dasar dimana aktivitas itu diarahkan, dan nilai yang memandu
aktivitas pegawai. Misi juga harus menjelaskan bagaimana organisasi
berkompetisi dan memberikan nilai kepada pelanggan.
 Vision. Pernyataan ringkas yang menjelaskan tujuan organisasi dalam jangka
menengah sampai jangka panjang. Visi harus eksternal dan berorientasi pasar dan
harus mengekspresikan bagaimana organisasi ingin dirasakan oleh dunia.
Financial Perspective: Strategy Balances Contradictory Forces – Long-Term Versus
Short-Term

Pada dasarnya, strategi finansial itu sederhana. Perusahaan dapat menghasilkan

banyak uang dengan menjual lebih banyak, dan pengeluaran lebih sedikit. Maka dari itu,
kinerja finansial perusahaan ditingkatkan melalui dua pendekatan, revenue growth dan
productivity. Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang
menguntungkan dengan memperdalam hubungan dengan pelanggan. Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk menjual lebih banyak produk dan jasa mereka.

Perusahaan juga dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan dengan menjual

produk baru. Contohnya, Amazon.com sekarang menjual CD dan alat elektronik, dulunya
hanya menjual buku. Perusahaan juga dapat meningkatkan pendapatan dengan menjual
kepada pelanggan di segmen yang baru. Contohnya, Staples sekarang menjual kepada
pembeli skala kecil dan retailer, dan di pasar yang baru, seperti memperluas penjualan dari
tingkat domestik ke internasional.

Peningkatan produktivitas, dimensi kedua dari strategi finansial, bisa terjadi dengan
dua cara. Pertama, perusahaan mengurangi biaya dengan mengurangi pengeluaran
langsung dan tidak langsung. Pengurangan biaya tersebut akan memungkinkan perusahaan
untuk memproduksi kuantitas output yang sama dengan lebih sedikit orang, material,
energy, dan supply. Kedua, perusahaan memanfaatkan asset fisik dan finansial mereka
secara lebih efisien, mengurangi modal tetap yang dibutuhkan untuk bisnis level tertentu.
Contohnya, dengan pendekatan just-in-time, perusahaan dapat melakukan penjualan
dengan persediaan yang lebih sedikit.
Customer Perspective: Strategy Is Based on a Differentiated Value Proposition
Strategi revenue growth membutuhkan proposisi nilai spesifik, di perspektif
pelanggan, yang menjelaskan bagaimana organisasi akan menciptakan nilai yang berbeda
dan berkelanjutan ke segmen yang ditargetkan. Di dalam perspektif pelanggan pada peta
strategi, manajer mengidentifikasikan segmen target pelanggan dimana unit bisnis bersaing
dan ukuran dari kinerja unit bisnis untuk pelanggan di target segmen ini. Perspektif
pelanggan mencakup beberapa ukuran hasil yang sukses dari strategi yang dibuat dan
diimplementasikan dengan baik.

1. Best Total Cost. Tujuan dari proposisi nilai ini harus menekankan harga yang
atraktif, kualitas yang baik dan konsisten, lead time yang lebih singkat,
 kemudahan pembelian / berbelanja, dan pilihan produk yang bagus.
2. Best Product. Tujuan dari proposisi nilai ini menekankan pada fitur-fitur dan
fungsi khusus dari suatu produk yang akan memberikan nilai lebih kepada
pelanggan, dan mereka akan bersedia membayar untuk itu.
3. Best Total Solution. Pada proposisi nilai ini, pelanggan harus merasa bahwa
perusahaan mengerti mereka dan dapat menyediakan produk dan pelayanan yang
akan memenuhi kebutuhan mereka.
4. Lock-In. Proposisi ini terjadi apabila perusahaan menciptakan switching cost yang
tinggi kepada pelanggan mereka.

Intenal Perspective: Value Is Created Through Internal Business Processes.

Proses internal menyelesaikan / menyempurnakan dua komponen vital dari strategi
organisasi: memproduksi dan menyampaikan proposisi nilai untuk pelanggan, dan
meningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produksi di dalam perspektif
finansial. Kaplan dkk mengelompokkan proses internal ke dalam 4 kelompok:
1. Operations Management Processes
Proses manajemen operasi adalah dasar, proses sehari-hari perusahaan dimana
mereka memproduksi produk dan jasa yang sudah ada dan memberikannya kepada
pelanggan. Proses manajemen operasi dari perusahaan manufaktur mencakup
beberapa hal berikut:
a. Memperoleh bahan mentah dari pemasok
b. Mengubah bahan mentah menjadi barang jadi
c. Mendistribusikan barang jadi kepada pelanggan
d. Mengelola risiko
2. Customer Management Processes
Proses manajemen pelanggan memperluas dan memperdalam hubungan dengan
pelanggan. Terdapat 4 kelompok proses manajemen pelanggan:
a. Memilih target pelanggan
b. Mendapatkan pelanggan tersebut
c. Menahan pelanggan tersebut
d. Tumbuhkan bisnis bersama dengan pelanggan
 3. Innovation Processes
Proses inovasi mengembangkan produk baru, proses, dan pelayanan, sering kali
memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar dan segmen baru. Mengelola
inovasi mencakup empat kelompok proses berikut:
a. Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa yang baru
b. Mengelola penelitian dan pengembangan
c. Merancang dan mengembangkan produk dan jasa yang baru
d. Membawa produk dan jasa tersebut ke dalam pasar
4. Regulatory and Social Processes
Proses regulasi dan social membantu organisasi mendapatkan hak untuk beroperasi
di dalam komunitas dan Negara dimana mereka memproduksi dan menjual produk.
Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja regulasi dan social mereka beserta
beberapa dimensi penting, yaitu:
a. Lingkungan
b. Keamanan dan kesehatan
c. Praktek kerja
d. Investasi komunitas

Strategy Consist Of Simultaneous Complementary Themes

Dalam mengembangkan perspektif internal dari peta strategi, manajer

mengidentifikasikan proses yang paling penting untuk strategi mereka. Perusahaan yang
menggunakan strategi product leadership akan menyempurnakan proses inovasi mereka;
perusahaan yang menggunakan strategi low cost harus unggul dalam proses operasi, dan
perusahaan yang menggunakan strategi cutomer solution akan menekankan pada proses
manajemen pelanggan mereka.

Tapi bahkan dengan penekanan pada salah satu dari empat kelompok proses internal,
perusahaan masih harus menggunakan strategi yang “seimbang” dan investasi untuk
meningkatkan semua proses di keempat kelompok tersebut. Biasanya, benefit finansial dari
peningkatan proses empat kelompok tersebut terjadi pada waktu yang berbeda (lihat
gambar di atas). Penghematan biaya dari peningkatan proses operasi memberikan benefit
secara cepat (enam sampai dua belas bulan). Pertumbuhan pendapatan dari hasil
memperdalam hubungan dengan pelanggan memberikan benefit dalam waktu satu sampai
dua tahun. Proses inovasi biasanya memakan waktu yang lebih lama untuk menghasilkan
pendapatan dan peningkatan margin ( dua sampai empat tahun). Benefit dari proses
regulatory and social juga membutuhkan waktu lama untuk didapatkan.
Proses strategi kritis biasanya disebut strategic themes. Strategic themes
memungkinkan organisasi untuk focus pada tindakan mereka dan untuk menyediakan
struktur akuntailitas. Strategic themes adalah dasar dimana strategi dieksekusi. Terdapat
tujuh strategic themes untuk perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, yaitu:
a. Solution selling and relationship management. Kedua tema ini memberikan
pondasi dari partnership dengan pelanggan baru.
 b. Just-in-time production and flexible manufacturing. Tema ini memastikan bahwa
produk dapat dikonfigurasikan dan dikirim dalam waktu singkat sesuai dengan
kebutuhan pelanggan.
c. Internal product development and technology partnerships. Memberikan dua
sumber yang seimbang dari kebutuhan teknikal yang dibutuhkan agar perusahaan
tetap menjadi yang terdepan.

d. Build the community. Mencerminkan hasrat perusahaan, sebagai pemberi kerja

dominan di dalam komunitas, untuk membantu memperkuat institusi yang
mempengaruhi kualitas hidup dari para pegawainya.
Learning and Growth: Strategic Alignment of Intangible Assets

Perspektif keempat dari peta strategi BSC ini menjelaskan asset tak berwujud
organisasi dan peran mereka di dalam strategi. Kaplan dkk mengelompokkan asset tak
berwujud ke dalam tiga kategori:

a. Human capital: ketersediaan skill, bakat, yang dibutuhkan untuk membantu

strategi.

b. Information capital: Ketersediaan system informasi, jaringan, dan infrastruktur

yang dibutuhkan untuk mendukung strategi.

c. Organization capital: Kemampuan organisasi untuk menggerakkan dan

menyokong proses perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.

The Balanced Scorecard: Measures, Targets, And Initiatives Translate Strategy Into
Action

Peta strategi menjelaskan logika dari strategi, menunjukkan objektif atau tujuan
dengan jelas untuk proses internal yang menciptakan nilai dan asset tak berwujud yang
diperlukan untuk mendukung proses tersebut. BSC mengartikan objektif peta strategi
menjadi ukuran dan target. Tapi objektif dan target tidak dapat dicapai hanya dengan
diidentifikasi, organisasi harus melakukan serangkaian aksi atau tindakan yang akan
memungkinkan target untuk semua ukuran dapat tercapai. Organisasi harus menyediakan
sumber daya yang langka; orang, dana, dan kapasitas, untuk setiap program aksi atau
disebut juga strategic initiatives. Untuk setiap ukuran pada BSC, manajer harus
mengidentifikasi inisiatif strategi yang dibutuhkan untuk mencapai target. Initiative akan
menciptakan hasil, maka eksekusi dari strategi dikelola melalui eksekusi dari inisiatif.

Action plan yang menentukan dan menyediakan sumber-sumber untuk strategic

initiatives harus diselaraskan di sekitar strategic themes, dan harus dilihat sebagai suatu
bundle yang terintegrasi dari investasi daripada sebagai suatu kelompok dari proyek yang
berdiri sendiri. Setiap strategic theme harus memiliki bisnis yang mandiri.
Gambar di atas menunjukkan action plan dan kasus bisnis untuk tema ”quick ground
turnaround” dari maskapai low-cost. Tema ini adalah inti dari proposisi nilai best total cost.
Tema ini akan berkontribusi pada keberangkatan dan kedatangan tepat waktu yang akan
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mengarah pada peningkatan pendapatan di masa
depan. Tema ini juga memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya dengan
mengoperasikan lebih sedikit pesawat dan kru pesawat, sehingga akan menurunkan harga
tiket untuk menarik pelanggan yang sensitive dengan harga, dan tetap mendapatkan profit
dan tingkat return of investment yang di atas cost of capital.
 CHAPTER 3
OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES

Operations Management Proses merupakan proses operasi memproduksi dan

memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi
prioritas bagi semua organisasi. Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok

Bagi banyak perusahaan kelas dunia,kemampuan untuk mengembangkan dan

mempertahankan hubungan pemasok adalah penting untuk menciptakan nilai. Memiliki
hubungan dengan pemasok yang efektifberartiperusahaan akan memiliki total biaya yang
lebih rendahuntuk memperolehbarang, bahan, dan jasayang dibutuhkan. Total
biayameliputi harga pembelian,serta biaya yang terkait dengan pengadaan, bergerak,
inspeksi, pembayaran, dan biaya penyimpanan.
Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk
menurunkan total “cost of ownership”. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan
juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh
suatu barang. Misalnya, untuk pembelian komputer konsumen, saat membeli sebuah
komputer sudah termasuk biaya pembelian, perbaikan, pemeliharaan, dan upgrade. Untuk
pembelian komputer bisnis, biaya terbebani sepenuhnya juga dapat mencakup hal-hal
seperti layanan dan dukungan, jaringan, keamanan, pelatihan pengguna, dan lisensi
perangkat lunak.

Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok, harus memilih

pemasok terbaik, yang murah, tidak hanya harga rendah. Menurunkan total biaya untuk
memperoleh barang atau jasa dengan bekerjadengan pemasok untuk mencapai kemampuan
just-in-time; pencarian ide-ide baru dan saran; outsourcing, dan membangun kemitraan
dengan pemasok untuk menyediakan layanan secara langsung kepada pelanggan. Contoh
dari tujuan dan langkah-langkah untuk mengelola hubungan pemasok meliputi hal-hal
berikut ini:
 Tujuan
Menurunkan cost of ownership
Mencapai Just in Time dalam
kemampuan pemasok
Mengembangkan high quality dari
kemampuan pemasok
Menggunakan ide baru dari suplier
Mencapai kerja sama dengan
pemasok
Outsourcing, produk non-core dan
layanan
Ukuran
 Activity-based cost dalam memperoleh bahan
dan layanan
 Biaya pembelian sebagai persentase dari total
harga pembelian
 Pembelian dilakukan secara elektronik
 Peringkat pemasok, kualitas, pengiriman, biaya
 Lead time dari pesanan yang diterima
 Presetase ketepatan waktu dari pengiriman
 Presentase pada keterlambatan pesanan
 Presentase dari pesanan dikirim langsung ke
proses produksi oleh pemasok
 Persentase dari bagian yang cacat,
pesanan yang masuk
 Persentase pemasok yang berkualitas untuk
mengirimkan tanpa pemeriksaan masuk.
 Jumlah inovasi dari suplier
 Jumlah pemasok memberikan layanan
langsung kepada pelanggan.
 Jumlah hubungan outsourcing
 Kinerja benchmarking dari mitra
outsourcing.

2. Menghasilkan produk dan jasa

Poin kedua sangat penting dalam proses operasionaluntuk menghasilkan produk.
Tujuan utamanya meliputi: menurunkan biaya produksi, secara terus-menerus
meningkatkan proses dan responsif, penggunaan dari aset tetap, dan meningkatkan efisiensi

dari modal kerja. Contoh dari tujuan dan langkah-langkah untuk proses menjadi lebih
efisien dalam produksi barang dan jasa adalah sebagai berikut:

Tujuan Ukuran
Menurunkan biaya produksi  Activity-based costing merupakan kunci dari
proses operasional
 Biaya per unit produk
 Beban pemasaran, penjualan, distribusi, dan
administrasi sebagai persentase dari total biaya.
 Proses pengembangan yang  Jumlah pada proses dengan peningkatan
berkelanjutan subtantial
 Jumlah proses non-value added yang
dieleminasi.
 Biaya inspeksi dan pengujian
 Presentase total biaya kualitas
(pencegahan, penilaian, kegagalan
internal, kegagalan eksternal)
Meningkatkan proses tanggap  Siklus waktu (dari mulai awal produksi sampai
produk selesai)
 Waktu proses (waktu produk yang
sebenarnya sedang diproses)
 Efesiensi proses (rasio dari waktu proses ke
siklus watu)
Meningkatkan pemanfaatan aset  Persentase dari pemanfaatan kapasitas
tetap  Keandalan dari peralatan
 Jumlah dan presetase dari kerusakan
 Fleksibilitas
Mengembangkan efisiensi modal  Persediaan harian, perputaran persediaan.
kerja  Penjualan harian dalam piutang
 Presentasi stockouts
 Siklus cash to cash

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Pada proses ini perusahaan melakukan pendistribusian dan memberikan produk dan
layanan kepada pelanggan. Hal ini memiliki tujuan untuk mengurangibiaya dan waktu, dan
meminimalkan terjadinya cacat produk dankeluhan dari pelanggan. Selain itu juga untuk
memberikan reaksi yang responsif terhadap pelanggan, menurunkanbiaya untuk melayani
mereka, dan meningkatkan kualitas dari pengiriman.
Tujuan Ukuran

Menurunkan cost to serve  ABC cost gudang dan pengiriman ke pelanggan.

Mengirimkan secara responsif ke
pelanggan
 Persentase dari pelanggan yang dicapai melalui
biaya rendah untuk melayani channel.
 Kepemimpinan waktu mulai dari pemesanan
sampai pengiriman.
 Waktu dari penyelesaian layanan produk sampai
siap untuk digunakan oleh pelanggan
 Presentase pengiriman yang tepat waktu
 Meningkatkan kualitas  Presentase barang yang berhasil dikirim tanpa
kerusakan atau kekurangan apapun.
 Jumlah dan frekuensi dari keluhan
pelanggan.

4. Mengelola Resiko

Pada proses selanjutnya adalah mengelola risiko, hal ini adalah sangat pentinguntuk
perusahaan dalam menghadapi pergerakan suku bunga dan fluktuasi valuta asing.
Melakukan lebih dari hanya menghindari pendapatan danfluktuasi arus kas. Menciptakan
nilai pemegang saham dengan carabahwa investor tidak dapat mencapai dengan sendirinya,
dengan cara:
a. Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan

b. Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified

c. Menurunkan pajak

d. Mengurangi biaya monitoring

e. Meminimalkan biaya modal

Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang
kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3)
Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Seleksi yang bermutu.

Financial

Keunggulan dalam manajemen operasi memiliki koneksi langsung ke tema

produktivitas dalam perspektif keuangan, dan link langsung ke perspektif keuangan pada
pertumbuhan pendapatan.Link tidak langsung dari kegiatan operasi pada kinerja keuangan
terjadi ketika perusahaan meningkatkan harga, kualitas, dan kinerja pengiriman ke para
pelanggan. Ringkasan dari tujuan keuangan langsung dan tidak langsung dan langkah-
langkah yang dapat dipengaruhi oleh kegiatan operasi sebagai berikut:
Tujuan Ukuran

Menjadi pemimpin industri  Biaya per unit, mengacu kepada pesaing

 Persentase penurunan tahunan dalam
biaya per unit dari output
 Persentase biaya dari varians anggaran biaya
 Beban umun, penjualan, dan administasi per
unit dari output per lokasi
Memaksimalkan penggunaan aset  Rasio penjualan/aset
yang ada  Rasio inventory turnover
 Free cash flow
 Efisiensi investasi
 Produk dan pengembangan jaringan pipa
untuk kapasitas yang tersedia
 Persentase dari faktur yang dibayar tepat
waktu.
Meningkatkan pangsa pasar  Presentase dari pertumbuhan bisnis
dengan pelanggan yang sudah ada pelanggan yang sudah ada
Meningkatkan pendapatan dari  Pendapatan dollar yang diperoleh dari
pelanggan baru pelanggan baru

Learning And Growth

Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital,
Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning,
Culture).Manajemen berbasis aktivitas (ABM) dan kualitas totalmanajemen (TQM) dua
cara untuk membantu karyawanmelakukan perbaikan mendasar dalam proses
operasidengan menentukan prosesbiaya dan kemudian meningkatkannya. Manajemen
berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah, yaitu:

a. Mengembangkan kasus bisnis

b. Menetapkan Prioritas

c. Memberikan justifikasi biaya

d. Melacak manfaat

e. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan

kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan.
Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan
evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen kualitas

yang berfokus pada Pelanggan (Customer focused) dengan melibatkan semua level
karyawan dalam melakukan peningkatan atau perbaikan yang berkesinambungan (secara
terus-menerus). TQM ini menggunakan strategi, data dan komunikasi yang efektif untuk
meng-integrasikan kedisplinan kualitas ke dalam budaya dan kegiatan-kegiatan
perusahaan. TQM adalah pendekatan manajemen untuk mencapai keberhasilan jangka
panjang melalui Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction).

Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi

saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses
operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,
memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.
2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map
membuat nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM:
(1) BSC menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan
mengalir, (2) BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk
mencocokan praktek terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya
proses baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan
strategi prioritas untuk proses perbaikan.
3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan
dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak
efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu
untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.
 CHAPTER 4

CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES

Proses pada manajemen pelanggan dianggap sebagai proses yangpenting untuk

membantu perusahaanmemperoleh, mempertahankan, dan menumbuhkan hubungan jangka
panjang, hubungan yang menguntungkandengan pelanggan sasaran. Oleh karena itu proses
manajemen pelanggan harus:
1. Memilih pelanggan
Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan proposisi
nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan
Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek ke
pelanggan
3. Mempertahankan pelanggan
Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat
kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa perusahaan
aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Memilihan pelanggan

Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan
perusahaan: (1) intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan
jelas: faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.Tujuan dan ukuran untuk
proses seleksi pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives Measures
Memahami segmen pelanggan  Kontribusi laba oleh segmen
 Pangsa pasar dengan target segmen
Pelanggan yang tidak menguntungkan  Persentase pelanggan yang tidak
menguntungkan
Target pelanggan yang bernilai tinggi  Jumlah akun yang strategis
Mengelola merek  Melakukan survei pelanggan terhadap
merek.
Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:
Customer Acquisition Objectives
Mengkomunikasikan nilai proposisi
Pemasaran massal pelanggan
Memperoleh pelanggan baru
Mengembangkan dealer/hubungan
distributor
Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Menyediakan layanan pelanggan
premium
Buat kemitraan sebagai nilai tambah
Memberikan keunggulan layanan
Buat pelanggan yang sangat loyal
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Cross-sell pelanggan
Solution selling
Measures
 Kesadaran merek (survey)
 Tingkat respon pelanggan terhadap
kampanye.
 Jumlah pelanggan menggunakan promosi
untuk sampel produk.
 Persentase dari memimpin konversi.
 Biaya per pelanggan baru yang diperoleh.
 Perkiraan dari pelanggan baru yang
diperoleh.
 Dealer scorecard.
 Dealer survey feedback.
Measures
 Jumlah pelanggan premium.
 Peringkat kualitas dari pelanggan
premium.
 Persentase dari pelanggan tidak puas.
 Dollar dan persentase pendapatan dari
kontrak sumber tunggal
 Tingkat layanan dengan chanel
 Share akun pelanggan.
 Jumlah rujukan ke pelanggan baru.
 Jumlah pelanggan baru memperoleh dari
referral, dengan pelanggan yang sudah ada.
Measures
 Jumlah produk per pelanggan.
 Pendapatan lintas-pasar rujukan ke
pelanggan baru.
 Jumlah perjanjian layanan yang
dikembangkan bersama.
 Pendapatan/margin dari layanan pasca
penjualan.
Bermitra dengan pelanggan  Sejumlah layanan sebagai nilai tambah
tersedia untuk pelanggan.
 Jumlah kontrak dari sumber tunggal.
 Jumlah perjanjian gain-sharing.
 Uang yang diperoleh dari perjanjian
gainsharing.
 Jumlah jam yang dihabiskan dengan
pelanggan.
 CHAPTER 5

INNOVATION PROCESSES

Inovasi dilakukan untuk mendorong akuisisi pada pelanggan dan

pertumbuhan,peningkatan marjin, dan loyalitas pelanggan. Inovasi sangat penting dalam
industri, seperti semikonduktor, perangkat lunak,dan telekomunikasi. Di mana
pelangganterus menuntut produk baruyang lebih cepat, lebih murah, lebih kecil, dan
produk yang lebih baikdari yang sebelumnya.Untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif, sebuah organisasi diharuskan berinovasi secara kontinuitas dalam membuat
produk, pelayanan dan proses. Hal ini dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan
pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga. Namun ketika ada
inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan pelayanan.
Meskipun memiliki peran yang penting, inovasi sering diabaikan demi proses
manajemen lainnya.Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting, antara lain:
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
Perusahaan perlu menghasilkan ide dari sumber eksternal khusnya pemask dan
pelanggan. Perusahaan yang memperlakukan pemasok sebagai mitra strategis, tidak
hanya sebagai sumber material dan component murah, tapi juga bisa mendapatkan
keuntungan dari pemasok tentang ide-ide baru. Pelanggan sering kali juga sebagi
sumber utama ide untuk produk dan kapabilitas baru.
2. Mengelola Riset dan Pengembangan Portofolio
Setelah ide dihasilkan, manager harus memutuskan project mana yang harus didanai,
ditunda, dan tidak terpakai. Manager juga harus menentukan project mana yang
harus didanai dengan dana internal, kolaborasi dalam joint-venture, membeli lisensi
dari perusahaan lain, atau sumber dana eksternal.
Portofolio penelitian dan pengembangan harus mencakup campuran berbagai jenis
proyek-proyek yang diambil dari kategori berikut :
a. Basic research and advanced development project membuat ilmu dan
pengetahuan teknologi baru yang selanjutnya bisa diaplikasikan dalam komersil
b. Breakthrough development projects membuat keseluruhan produk berdasarkan
aplikasi dari ilmu dan teknologi dengan metode yang baru
c. Platform development projects mengembangkan produk generasi selanjutnya
pada kategori tertentu
 d. Derivative development projects meningkatkan fitur tertentu dari produk
platform pada segmen pasar yang spesifik.
3. Mendesign dan Mengembangkan Produk dan Jasa Baru
Tahapan proses pengembagan produk
a. Concept Development: tim project mempelajari riset pasar, produk kompetitif,
teknologi dan kapasitas produksi untuk menentukan arsitektur dasar untuk
produk baru
b. Product planning : tim project menguji konsep produk melalui model building,
pengujian skala kecil, dan investasi awal dan rencana financial
c. Detailed product and process engineering : tim project mendesign dan
menghasilkan prototype produk.
4. Membawa Produk Baru Masuk Pasar
Dalam tahap akhir ini, perusahaan memulai produksi secara komersil dalam volume
yang rendah untuk memastikan proses produksi dan pemasok secara konsisten bisa
memproduksi dan mengirim barang.
 CHAPTER 6

REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES

Perusahaan harus mendapatkan hak untuk beroperasi dalam komunitas dan negara
dimana mereka dapat memproduksi dan menjual secara berkelanjutan. Peraturan nasional
dan lokal mengenai lingkungan, keselamatan dan kesehatan karyawan serta praktik
memperkerjakan karyawan – memaksakan standar atas praktik perusahaan. Ditingkat
paling minimum, untuk menghindari penutupan atau tuntutan pengadilan yang mahal,
perusahaan harus mematuhi seluruh aturan yang berhubungan dengan praktik bisnis.
Disamping itu banyak perusahaan berusaha berbuat lebih dari sekedar mematuhi peraturan.
Perusahaan menyadari tanggung jawab perusahaan pada karyawan, masyarakat, dan
komunitas mereka karena gagal menyajikan proses regulasi dan sosial yang baik untuk
menempatkan risiko pada kehandalan perusahaan, pertumbuhan, dan penyampaian nilai
masa depan kepada shareholders. Sebuah reputasi yang gemilang untuk kinerja yang sesuai
dengan dimensi sosial dan regulasi membantu perusahaan dalam menarik dan
mempertahankan pekerja yang berkualitas tinggi, dengan cara membuat sumber daya
manusia yang efektif dan efisien. Mengurangi kecelakaan dalam lingkungan perusahaan,
meningkatkan keselamatan dan kesehatan pekerja juga meningkatkan produktifitas serta
mengurangi biaya operasional. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja sosial dan
regulasinya berdasar sejumlah dimensi yang menentukan keberhasilan, anatra lain:
1. Environment Performance
Regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan
yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan
perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja
enviromental, antara lain:
a. Konsumsi energy dan sumber daya
b. Polusi air
c. Polusi udara
d. Limbah padat hasil produksi dan pembuangannya
e. Kinerja produk
f. Menilai lingkungan keseluruhan

Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan

dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham:
 a. Reduce cost. Perusahaan secara bersamaan bisa memotong biaya dan
meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based cost system dapat
mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya limbah dan
pembuangan ke proses individu dan produk.
b. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya
lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi
sukses diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih
untuk produk ramah lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu berkomunikasi
dipercaya manfaat lingkungan produk ini, (c) Perusahaan dapat melindungi
keuntungan lingkungan dari pesaing.
c. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi
persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan
oleh pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan).
d. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis
mereka dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk
membayar, dan mengurangi dampak lingkungan.
2. Safety and Health Performance
Keselamatan dan kesehatan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan.
Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan
keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.
3. Employment Practices

Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan

keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk
kesuksesan perusahaan.

4. Community Investment

Banyak perusahaan menyediakan deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi

dan ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas, dan informasi
kuantitatif spesifik. The Dark Side: Mengungkapkan tentang masukan yang telah
digunakan/berkontribusi tapi kita belajar tidak sistematis tentang dampak perusahaan
substansial investasi. Perusahaan harus mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi
mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam
menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi
efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak berwujud.
 CHAPTER 7
ALIGNING INTANGIBLE ASSETS TO ENTERPRISE STRATEGY

Perspektif learning and growth dari BSC menjelaskan peran penyelarasan asset tak
berwujud organisasi dengan strategi. Perspektif ini mengandung objektif dan ukuran untuk
tiga komponen dari asset tak berwujud yang penting untuk mengimplementasikan strategi
apapun:
1. Human capital
2. Information capital
3. Organization capital

Objektif atau tujuan dari tiga komponen ini harus diselaraskan dengan objektif untuk
proses internal dan saling terintegrasi. Asset tak berwujud harus dibangun di atas
kapabilitasnya di dalam asset berwujud dan tak berwujud lainnya, daripada membuat
kapabiitas sendiri yang tidak ada sinergi.

Alignment
The Intangible Assets Must Be Aligned with the Strategy, in Order to Create Value.
Asset tak berwujud mendapatkan nilai hanya di dalam konteks strategi, apa yang
diharapkan dari mereka untuk membantu pencapaian organisasi. Contohnya, asumsikan
suatu organisasi ingin investasi ke pelatihan staff. Asumsikan lagi bahwa organisasi
memiliki dua pilihan: (1) program pelatihan pada TQM atau (2) program pada customer
relationship management (CRM). Program mana yang memiliki nilai lebih? Sudah pasti
jawaban dari pertanyaan tersebut tergantung dari strategi perusahaan. Perusahaan yang
menggunakan strategi low cost, seperti Dell dan McDonald‟s, yang harus selalu
meningkatkan proses operasinya akan mendapatkan nilai lebih dari pelatihan TQM.
Perusahaan seperti Goldman Sachs atau IBM Consulting, yang menggunakan strategi total
customer solution, akan mendapat benefit yang lebih dari pelatihan CRM. Investasi yang
sama pada pelatihan akan menciptakan hasil yang lebih besar jika diselaraskan dengan
strategi organisasi. Strategic alignment adalah prinsip utama di dalam menciptakan nilai
dari asset tak berwujud.
Integration
The strategic role of intangible assets cannot be addressed on a stand-alone basis.
Ketika organisasi mengelompokkan aktivitasnya di sekitar fungsi, seperti HR dan IT,
biasanya akan membuat banyak spesialisasi. Orang-orang yang berada di departemen
fungsional yang berbeda melihat model professional di dalam disiplin mereka sebagai
referensi atau benchmark. Spesialisasi seperti itu jelas akan menguntungkan untuk
menciptakan kinerja yang lebih baik di setiap departemen. Tetapi pada prakteknya, unit
fungsional yang berbeda akan mencari keunggulan sendiri. Setiap departemen bersaing
untuk sumber daya organisasi yang langka; satu pihak menginginkan untuk menambah
pelatihan pegawai, sedangkan pihak lain ingin menambah kapabilitas teknologi. Solusi
dicari di dalam suatu isolasi dan hasilnya selalu mengecewakan.
Keselarasan dan integrasi menyediakan dasar konseptual untuk mengembangkan
objektif untuk human capital, information capital, dan organization capital di dalam
perspektif learning and growth. Beberapa organisasi, mengeksploitasi potensi competitive
advantage dari menyelaraskan dan mengintegrasi asset tak berwujud milik mereka. Kaplan
dkk melakukan dua survey dari eksekutif HR dan IT, untuk dapat lebih mengerti
pendekatan mereka dalam keselarasan strategi. Hanya sepertiga organisasi saja yang
menunjukkan adanya keselarasan yang kuat dari HR dan IT dengan strategi perusahaan.
Kenapa banyak yang tidak selaras? Hanya sedikit organisasi HR dan IT mengintegrasikan
rencana dengan strategi, hubungan manajer, atau modal dengan strategi.

Describe Intangible Assets

Asset tak berwujud telah dijelaskan sebagai “pengetahuan yang ada di dalam
organisasi untuk menciptakan differential advantage” atau “kapabilitas dari pegawai
perusahaan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.” Asset tak berwujud mencakup
banyak item seperti paten, hak cipta, kepemimpinan, system informasi, dan proses kerja.
Kaplan dkk telah memeriksa perspektif learning and growth dari beberapa ratus peta
strategi dan BSC. Enam objektif muncul secara konsisten:
1. Strategic competencies: Ketersediaan skill, bakat, dan tahu bagaimana
menjalankan aktivitas yang dibutuhkan oleh strategi.
2. Strategic information: Ketersediaan system informasi dan aplikasi pengetahuan
dan infrastruktur ysng dibutuhkan untuk mendukung strategi
3. Culture: Kesadaran dan internalisasi dari misi, visi, dan nilai yang dibutuhkan
 untuk menjalankan strategi
4. Leadership: Ketersediaan pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk
menggerakkan organisasi sesuai dengan strategi mereka
5. Alignment: Keselarasan tujuan dan insentif dengan strategi di semua level
organisasi
6. Teamwork: Saling berbagi pengetahuan dan asset staff dengan potensi strategik

Align And Integrate Intangible Assets

Peta strategi menciptakan keselarasan dan integrasi dengan memberikan titik
referensi untuk strategi perusahaan. Perspektif internal dari peta mengidentifikasi proses-
proses kritis yang membuat hasil yang diinginkan untuk pemegang saham dan pelanggan.
Asset tak berwujud harus diselaraskan dengan pembuatan nilai proses internal. Kaplan dkk
menggunakan tiga teknik penyelarasan untuk membuat jembatan atau hubungan antara peta
strategi dan asset tak berwujud:
1. Strategic job families: untuk setiap proses strategic, satu atau dua job families
akan memiliki dampak yang besar pada strategi. Dengan mengidentifikasi job
families ini, menjelaskan kompetensi mereka, dan memastikan perkembangan
mereka, kita bisa mempercepat hasil strategic.
2. Strategic IT portfolio: untuk setiap proses strategic, system IT dan infrastruktur
tertentu akan mendukung implementasi. System ini mewakilkan portofolio dari
investasi teknologi yang harus mendapatkan dana prioritas dan sumber daya
lainnya.
3. Organization change agenda: strategi membutuhkan perubahan di dalam nilai
budaya, focus pada internal (contohnya, teamwork) dan eksternal (contohnya,
customer focus). Suatu agenda dari perubahan budaya, yang berasal dari strategi,
membantu membentuk pengembangan dari budaya dan kondisi yang baru.

Measure Intangible Assets

Untuk mengukur asset tak berwujud, mungkin kita bisa belajar dari prinsip yang
digunakan oleh neraca perusahaan untuk mengukur asset berwujud dan finansial
organisasi. Akuntan mengatur sisi asset dari neraca dengan beberapa kategori, seperti kas,
piutang, inventory, property, plant, dan equipment, dan investasi jangka panjang. Asset
disusun secara hierarki, oleh tingkat likuiditas mereka, kemudahan dimana asset dapat
diubah menjadi kas. Piutang lebih likuid (lebih mudah diubah menjadi kas) daripada
inventory, dan baik piutang dan inventory dikategorikan sebagai asset jangka pendek
karena mereka biasanya diubah menjadi kas dalam waktu dua belas bulan. Asset jangka
panjang, seperti namanya, membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mengembalikan
jumlah yang diinvestasikan di dalam asset tersebut kembali menjadi kas.
Kerangka peta strategi memungkinkan human, information, and organization capital
untuk diwakilkan sebagai asset yang akan diubah menjadi kas, asset yang paling likuid,
melalui penjualan yang lebih tinggi dan pengeluaran yang lebih sedikit. Kaplan dkk
mengenalkan konsep strategic readiness untuk menjelaskan status dari asset tak berwujud
untuk mendukung strategi organisasi. Strategic readiness sejalan dengan likuiditas,
semakin tinggi tingkat readinessnya, maka semakin cepat asset tak berwujud berkontribusi
untuk menghasilkan kas.
Strategic readiness diubah menjadi nilai berwujud hanya jika proses internal
menciptakan level pendapatan dan profit yang meningkat. Suatu organisasi tidak bisa
menetapkan nilai yang berarti kepada factor tak berwujud seperti “tenaga kerja yang siap
dan termotivasi” karena nilai yang berwujud hanya bisa berasal dari dalam konteks strategi.
Perspektif finansial dari peta strategi mungkin bisa mengatakan bahwa eksekusi strategi
yang sukses pantas mendapatkan nilai di dalam pertumbuhan pendapatan dan nilai
pemegang saham. Tenaga kerja yang telah mencapai level strategic readiness adalah satu
factor yang dapat mencapai nilai pertumbuhan pendapatan dan pemegang saham. Maka
dari itu, tingkat kesiapan dari asset tak berwujud human capital dibutuhkan tapi tidak dalam
kondisi yang cukup untuk kesuksesan strategi.
 CHAPTER 8
HUMAN CAPITAL READINESS

Kesiapan sumber daya manusia menyajikan ketersediaan keahlian karyawan, bakat,

dan pengetahuan untuk melakukan proses internal yang penting untuk kesuksesan strategi.
Proses mengukur kesiapan sumber daya manusia dimulai dari:
1. Identify Strategic Job Families, adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi
dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.
2. Build The Competency Profile, menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.
3. Asses Human Capital Reading, mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap
dimensi pekerjaan pada profil kompetensi.
4. The Human Capital Development Program, mendefinisikan perbedaan antara
kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya manusia.

Step 1 : Identify Strategic Job Families

Proses manajemen sumber daya manusia strategis harus mengindentifikasi dan
berfokus pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi
perusahaan dengan mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh individu-individu
yang melakukan masing-masing proses internal yang penting di peta strategi organisasi.
Strategic job families adalah posisi dimana karyawan dengan kompetensi-kompetensi ini
dapat memberikan dampak terbesar dalam meningkatkan proses internal yang penting.

Step 2 : Build The Competency Profile

Profil kompetensi mendeskripsikan persyaratan-persyaratan pekerjaan yang telah
diidentifikasi dalam strategic job families secara rinci. Profil kompetensi mendeskripsikan
pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang dibutuhkan karyawan yang berada di posisi
pekerjaan tersebut.
 Pengetahuan : Latar belakang pengetahuan umum yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan
 Keahlian : Keahlian untuk melengkapi dasar pengetahuan umum,misalnya negosiasi,
konsultasi.
 Nilai-nilai : Seperangkat karakteristik atau perilaku yang menghasilkan kinerja luar
biasa dalam pekerjaan tertentu, misalnya teamwork.
Step 3 : Asses Human Capital Readiness

Pada langkah ketiga, menilai kesiapan sumber daya manusia. Penilai dapat menarik
dari berbagai pendekatan untuk mengevaluasi kinerja individu dan potensi dalam job
family strategis. Misalnya, setiap karyawan melakukan self-assessment relatif terhadap
persyaratan pekerjaan yang kemudian dia bahas dengan mentor atau manajer karir atau
penilai meminta umpan balik dari rekan-rekan, atasan, bawahan, tentang berbagai topik
yang berkaitan dengan kinerja karyawan.

Step 4 : The Human Capital Development Program

Adanya perbedaan antara persyaratan dan kapabilitas saat ini merupakan “competency
gap” serta berdasarkan penilaian evaluasi kinerja karyawan, maka organisasi harus
meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia untuk mengeliminasi
competency gap tersebut. Dua pendekatan operasional yang berbeda yakni:
1) The Strategic Job Family Model
Organisasi mengkonsentrasikan program HR mereka pada beberapa pekerjaan
terpenting yang sangat penting untuk strategi.
2) The Strategic Values Model
Model strategi ini dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang
dan bahwa strategi melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus
dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan setiap orang.
 CHAPTER 9

INFORMATION CAPITAL READINESS

Sumber daya informasi merupakan bahan dasar bagi penciptaan nilai di era
ekonomi baru. Kerangka umum untuk menjelaskan kesiapan sumber daya informasi ini
dimulai dari:

1. Mendeskripsikan sumber daya informasi

Secara bersama-sama infrastruktur dan aplikasi sumber daya informasi membentuk

portofolio sumber daya informasi. modal informasi saat ini yang pada dasarnya akan
memiliki dua komponen utama:

a. Infrastruktur Teknologi - hardware, software, jaringan komunikasi dan

keahlian manajemen dalam memberikan dan menerapkan infrastruktur ini.

b. Aplikasi yang menggunakan teknologi informasi seperti pengolahan

transaksi, alat manajemen analitis, perencanaan manufaktur dan paket
manajemen rantai pasokan.

Teknologi
Infrastruktur
Teknologi
Keahlian
Manajemen

Sumber Daya
Transaction
Informasi
Processing
Application

Aplikasi Sumber Analitic

Daya Informasi Application

Transformational
Application
 Kategori Sumber Daya Informasi
Infrastuktur Teknologi
Transaction Processing Application
Analitic Application
Transformational Application
Deskripsi
Teknologi bersama dan keahlian yang
diperlukan untuk memungkinkan penyampaian
dan penggunaan aplikasi modal informasi yng
efektif
Sistem yang mengotomisasi transaksi berulang
dasar perusahaan
Sistem dan jaringan yang mengajukan analisis,
interpretasi, dan pembagian
informasi/pengetahuan
Sistem dan jaringan yang mengubah model
bisnis yang berlaku di perusahaan

2. Meluruskan (align) sumber daya informasi pada strategi

Eksekutif harus memastikan bahwa informasi mereka aplikasi modal portofolio

sejalan dengan proses internal strategis dalam peta strategi organisasi mereka. Beberapa
organisasi telah mencapai keberhasilan dengan menjalankan serangkaian lokakarya setelah
peta strategi awal mereka dikembangkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
melaksanakan strategi kepemimpinan produk akan mendapatkan keuntungan dari alat yang
meningkatkan proses desain dan pengembangan. perusahaan lain melakukan strategi solusi
pelanggan akan mendapat manfaat paling banyak dari sistem informasi yang memberikan
pengetahuan tentang preferensi pelanggan dan perilaku. Untuk menangkap manfaat penuh
dari investasi di bidang teknologi informasi, konteksnya sangat penting.
Para eksekutif juga harus memastikan bahwa portofolio aplikasi sumber daya modal
mereka terhadap proses-proses internal pada peta strategi organisasi mereka. pedoman
untuk mengembangkan informasi strategi investasi modal:
a. Keseluruhan tingkat investasi dalam proyek-proyek sumber daya informasi
yang baru
b. Investasi yang diinginkan oleh proses strategis
c. Investasi yang diinginkan oleh kategori sumber daya informasi

3. Mengukur kesiapan sumber daya informasi

Kesiapan strategis sumber daya informasi, mengukur derajat kesiapan sumber daya
informasi organisasi untuk mendukung strategi perusahaan. Pendekatan yang digunakan
yakni melalui skema enam tingkat yang mengidentifikasi masing-masing status aplikasi.
 CHAPTER 10

ORGANIZATION CAPITAL READINESS

Organization capital memberikan kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan

mempertahankan proses perubahan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. Ini
menyediakan kemampuan untuk integrasi dan keselarasan aset tidak berwujud dan nyata
dengan strategi dengan tujuan mengubah perilaku berdasarkan strategi pemetaan. Tujuan
ini dibagi ke dalam dua kategori: perubahan perilaku yang diperlukan untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan dan pemegang saham, dan perubahan perilaku yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi tersebut. Ada tiga jenis perubahan perilaku secara konsisten disorot
untuk penciptaan nilai: fokus pada pelanggan, menjadi materi iklan yang inovatif,
memberikan hasil. Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen:

1. Budaya

Sikap dominan dan perilaku yang menjadi ciri fungsi yang suatu organisasi harus
membuat cadangan strategi organisasi. Eksekutif umumnya percaya bahwa:

a. Strategi memerlukan perubahan mendasar dalam cara melakukan bisnis

b. Strategi terlebih dulu harus menyetujui menjadi mengeksekusi melalui individu pada
semua tingkatan organisasi dan karenanya;

c. Sikap Baru dan budaya perilaku akan diperlukan seluruh tenaga kerja sebagai
prasyarat untuk perubahan.

2. Kepemimpinan

Kepemimpinan untuk mengelola perubahan transformasional merupakan persyaratan

inti untuk menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi. Dari database balanced
scorecard, kita dapat mengklasifikasikan kompetensi yang diinginkan ke dalam tiga
kategori umum:

a. Menciptakan nilai: pemimpin mengantarkan hasil ke lini di bawahnya

b. Melaksanakan Strategi: pemimpin memobilisasi dan memandu proses

perubahan

c. Mengembangkan sumber daya manusia: pemimpin membangun kompetensi

dan menetapkan standar yang tinggi bagi organisasi
Perusahaan difokuskan pada proses pembangunan harus memiliki model kompetensi
 kepemimpinan untuk membimbing proses pembangunan, dan perusahaan yang berfokus
pada kompetensi kepemimpinan harus memiliki program pengembangan
kepemimpinan.
3. Penyelarasan
Keselarasan mengharuskan semua karyawan untuk diberdayakan dalam arah yang sama.
Pertama, pemimpin harus menciptakan kesadaran dari tujuan strategis tingkat tinggi
untuk semua karyawan dengan cara mereka bisa mengerti. Selanjutnya, mereka harus
memastikan bahwa individu dan tim memiliki tujuan lokal dan manfaat yang
berkontribusi untuk mencapai target untuk tujuan strategis tingkat tinggi. Perusahaan
berencana untuk kaskade scorecard perusahaan untuk kelompok masyarakat, kemudian
ke perpecahan di dalam kelompok masyarakat dan akhirnya, untuk tim dan individu.
Cascading Program mempunyai tiga komponen:

a. Pemahaman Strategis: semua individu memahami unsur-unsur kunci dari The

FCB, CG, dan strategi divisi mereka
b. Keselarasan Organisasi: tujuan FCB (First Community Bank), CG
(Community Grup), dan divisi internal yang selaras
c. Personal Allignment: semua individu memiliki tujuan yang sejalan dengan
CG dan dari setiap divisi.
4. Teamwork dan berbagi pengetahuan
Tidak ada hal yang terbuang percuma dari ide yang baik walaupun hanya digunakan
sekali. Perusahaan harus menghasilkan, mengatur dan mengembangkan pengetahuan,
dan mendistribusikannya melalui sistem "push" atau dengan memberikan akses yang
mudah ketika orang mencari informasi yang relevan dengan kebutuhan mendesak
mereka yang ada. Peta strategi dan Balanced Scorecard harus fokus pada atribut ini
karena terkait dengan agenda perubahan perusahaan. Gunakan tujuan strategis dan
ukuran yang Anda gunakan untuk setiap atribut untuk menciptakan sebuah organisasi
laporan kesiapan modal dan menentukan perubahan organisasi yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi. Manajemen harus membuat target untuk setiap tindakan yang
mewakili peningkatan yang signifikan dari kinerja yang ada. HR (Human Resources)
kemudian dapat mengembangkan program yang sejalan investasi organisasi HR dengan
strategi perusahaan.
 CHAPTER 11
BUILDING STRATEGIES AND STRATEGY MAPS : CUSTOMIZING YOUR
STRATEGY MAP

Organisasi strategi pemetaan dan Balanced Scorecard harus menceritakan sebuah

kisah yang membedakan organisasi dari pesaing. Ini harus menunjukkan keterkaitan antara
proses internal organisasi dan aset tidak berwujud yang menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
1. Menyesuaikan Strategi Pemetaan Anda.
Tidak ada organisasi dapat unggul dalam setiap proses internal dan tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan. Mereka berbeda dalam prioritas berdasarkan strategi.
Argumen pemiikiran Michael Porter bahwa "positions dibangun pada sistem kegiatan yang
jauh lebih besar daripada yang dibangun pada kegiatan individu". Sebuah strategi
berkelanjutan berusaha untuk menangkap nilai yang paling baik dari seluruh rantai nilai.
Total penciptaan nilai dapat dibagi menjadi tiga segmen:
a. Value Captured oleh pemasok. Harga yang dibayarkan untuk menyediakan
produk dan jasa kepada perusahaan.
b. Value Captured oleh perusahaan. Harga bersih yang diterima dari pelanggan
dikurangi harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok untuk produk
atau jasa yang dijual.
c. Value Captured oleh pelanggan. Perbedaan antara pelanggan harga maksimum
yang bersedia untuk dibayar untuk produk dan layanan dan harga yang
sebenarnya mereka bayar.
Nilai diciptakan didistribusikan di antara tiga peserta nilai tersebut tergantung pada
kekuatan dan tawar relatif kekuasaan mereka. Strategi posisi perusahaan di mana ia dapat
menangkap nilai dan membuat keuntungan yang menarik. produk berdiferensiasi
memungkinkan pelanggan untuk menangkap sebagian besar nilai yang diciptakan. Tidak
peduli apa strategi berkelanjutan menggunakan perusahaan, itu harus mengembangkan peta
strategi disesuaikan yang mewakili proposisi nilai, dan keselarasan proses internal dan
pembelajaran dan pertumbuhan kemampuan yang akan memberikan kinerja keuangan yang
superior.
Low Total Cost Strategy
Low Total Cost Strategy yang efektif menawarkan harga yang sangat kompetitif, dan
menggabungkan dengan kualitas yang konsistn, kemudahan dan kecepatan dalam
pembelian, dan pemilihan produk yang layak. Low Total Cost Strategy yang terbaik
umumnya mengatur peta strategi merekan untuk mendukung dua tujuan umum :
a. Memiliki tenaga kerja yang memiliki kapabilitas, termotivas, dan kemampuan
dalam teknologi
b. Menawarkan produk dan layanan yang konsisten, tepat waktu, dan murah

Product Leadership Strategy

Dalam strategy ini perusahaan ingin menajdi yang pertama dalam pasar dengan
inovasi atau peningkatan dalam produk mereka. Mengapa? Karena strategi ini
memungkinkan mereka untuk memberikan harga jual yang tinggi sebelum ditiru oleh
pesaing. Sehingga ketika produk pertama kali masuk dalam pasar, customer akan
mendapatkan switching-cost yang tinggi, yang memungkinkan perusahaan mempertahankan
posisi pasar tanpa memotong biaya produk scara tajam.

Complete Customer Solution

Complete Customer Solution pada dasarnya, membangun hubungan jangka panjang
dengan pelanggan. Berarti perusahaan harus mengembangkan solusi khusus bagi pelanggan.
Tidak hanya menyediakan service yang lengkap, tapi juga harus mewujudkan layanan untuk
menyamakan dengan kebutuhan pelanggan yang unik. Strategi jenis ini, perusahaan lebih
menekankan pada customer retention dibandingkan dengan customer acquisition, walaupun
biaya yang dikeluarkan lebih sedikit dibandingkan dengan customer acquisition.

Lock-in Strategies
Dalam strategy ini perusahaan menghasilkan nilai jangka panjang yang berkelanjutan
dengan cara menciptakan switching-cost yang tinggi bagi pelanggan. Lock-in strategy
terjadi ketika produk inti perusahaan menjadi standar industry. Perusahaan yang mengejar
Lock-in Strategies memerlukan :
a. Membangun dan menerapkan standar proprietary
b. Menaikkan luasan dan aplikasi pada standar tersebut
c. Potensi yang rendah dari switching-cost pelanggan
 CHAPTER 12

PLANNING THE CAMPAIGN

Sebuah strategi pemetaan adalah representasi satu kesatuan dari hubungan sebab-
akibat antara tujuan untuk kedua hasil dan driver strategi. Tujuan di peta dikonversi ke
tindakan Balanced Scorecard, target dan inisiatif. Tetapi strategi pemetaan hanya
representasi statis. Dalam rangka untuk menciptakan strategi yang dinamis, manajer harus
menghitung dengan mendirikan target dan memvalidasi hubungan sebab-akibat dalam
strategi pemetaan; mendefinisikan garis waktu dengan menentukan bagaimana tema
strategis akan menciptakan nilai di cakrawala pendek, menengah dan jangka panjang untuk
menciptakan penciptaan nilai yang berkelanjutan; dan pilih inisiatif, driver utama dari
perubahan yang akan menutup kesenjangan antara kinerja diproyeksikan dan arus.
Perencanaan kampanye adalah proses 6 langkah untuk melakukan latihan skenario
perencanaan sedangkan peta strategi yang sedang dibangun:
1. Tentukan nilai pemegang saham / gap pemangku kepentingan. Tentukan tujuan
menyeluruh dan tindakan, mengidentifikasi target dan kesenjangan nilai, dan
mengalokasikan kesenjangan nilai untuk pertumbuhan dan produktivitas gol. Strategi
peta awal, dalam perspektif keuangan, dengan tujuan untuk menciptakan nilai pemegang
saham melalui dua tujuan keuangan: komponen pertumbuhan pendapatan jangka
panjang, dan komponen jangka pendek dari peningkatan produktivitas.
2. Rekonsiliasi proposisi nilai pelanggan. Memperjelas sasaran segmen pelanggan dan
proposisi nilai pelanggan, pilih tindakan, dan mendamaikan tujuan pelanggan dengan
tujuan pertumbuhan keuangan.
3. Menetapkan nilai garis waktu. Menunjukkan bagaimana kesenjangan nilai akan ditutup
selama perencanaan horizon didirikan dengan mengalokasikan ke tema yang berbeda.
4. Mengidentifikasi tema strategi. Mengidentifikasi beberapa proses penting yang memiliki
dampak terbesar dan menetapkan langkah-langkah dan target.
5. Buat strategi kesiapan aset. Setelah mendefinisikan manusia, informasi dan organisasi
modal yang dibutuhkan untuk mendukung strategi, menilai kesiapan aset untuk
mendukung strategi, dan menetapkan langkah-langkah dan target.
6. Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif. Memperjelas dan mengamankan
pendanaan untuk strategi setelah mendirikan inisiatif khusus yang diperlukan untuk
mendukung proses dan untuk mengembangkan aset tidak berwujud.
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher, J. E., Stout, David E., & Cokins, G. 2010. Cost Management: A Strategic
Emphasis Fifth Edition. McGraw-Hill/Irwin.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 2004. Strategy maps: Converting intangible assets into
tangible outcomes. Harvard Business Press.