Nama Mahasiswa : Stevanius

NIM : 17/417529/PEK/23092
Kelas/Angkatan : Reguler / 42
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen : Dr. Herris Simandjuntak, MM.
Tugas : Summary Chapter 5 TPGS & Case Tesla Motors

Jenis Strategi Persaingan Umum

Strategi kompetitif perusahaan berkaitan secara eksklusif dengan spesifikasi dari

rencana permainan manajemen untuk berhasil bersaing dengan upaya spesifik untuk
memposisikan diri di pasar, pelanggan, menangkal ancaman persaingan, dan mencapai
keunggulan kompetitif jenis tertentu. Ada dua faktor terbesar yang membedakan satu
strategi kompetitif dari yang lain yaitu (1) apakah target pasar perusahaan luas atau sempit
dan (2) apakah perusahaan sedang mengejar keunggulan kompetitif terkait dengan biaya
atau diferensiasi yang lebih rendah. Kedua faktor ini memunculkan lima opsi strategi
bersaing sebagai berikut:

1. Strategi penyedia biaya rendah. Berusaha untuk mencapai biaya keseluruhan

yang lebih rendah daripada pesaing pada produk yang sebanding yang menarik
banyak pembeli, biasanya oleh pesaing yang kurang berharga.
2. Strategi diferensiasi yang luas. Berusaha membedakan penawaran produk
perusahaan dari produk pesaing dengan menawarkan atribut superior yang akan
menarik bagi banyak pembeli.
3. Strategi biaya rendah terfokus. Berkonsentrasi pada segmen pembeli yang
sempit (atau ceruk pasar) dan pesaing yang bersaing di luar biaya, sehingga
mampu melayani anggota ceruk dengan harga yang lebih rendah.
4. Strategi diferensiasi terfokus. Berkonsentrasi pada segmen pembeli yang
sempit (atau ceruk pasar) dan pesaing yang bersaing dengan menawarkan
anggota khusus atribut yang disesuaikan yang memenuhi selera dan persyaratan
mereka lebih baik daripada produk pesaing.

1|Strategic Management
 5. Strategi penyedia biaya terbaik. Memberi pelanggan lebih banyak nilai untuk
uang mereka dengan memenuhi harapan pembeli tentang kualitas kunci, fitur,
kinerja, dan / atau atribut layanan sambil mengalahkan ekspektasi harga mereka.

Strategi Penyedia Biaya Rendah

Berupaya untuk menjadi penyedia biaya rendah keseluruhan industri adalah pendekatan
kompetitif yang kuat di pasar dengan banyak pembeli yang sensitif terhadap harga. Sebuah
perusahaan mencapai kepemimpinan berbiaya rendah ketika menjadi penyedia biaya
terendah industri daripada hanya menjadi salah satu dari beberapa pesaing dengan biaya
yang relatif rendah. Penyedia berbiaya rendah yang sukses memiliki biaya lebih rendah
daripada pesaing, tetapi belum tentu biaya serendah mungkin. Dalam berupaya untuk
keunggulan biaya atas pesaing, manajer perusahaan harus menggabungkan fitur dan
layanan yang dianggap penting oleh pembeli.
Sebuah perusahaan memiliki dua opsi untuk mendefinisikan keuntungan berbiaya
rendah atas para pesaing ke dalam kinerja laba yang menarik. Opsi 1 adalah menggunakan
keunggulan berbiaya rendah untuk pesaing di bawah harga dan menarik pembeli yang
sensitif terhadap harga dalam jumlah yang cukup besar untuk meningkatkan keuntungan
total. Opsi 2 adalah mempertahankan harga saat ini, puas dengan pangsa pasar saat ini, dan
menggunakan keunggulan berbiaya rendah untuk mendapatkan margin laba yang lebih
tinggi pada setiap unit yang dijual, sehingga meningkatkan laba total perusahaan dan laba
atas investasi secara keseluruhan.

Dua Cara Utama untuk Mencapai Keuntungan Biaya

Untuk mencapai keunggulan biaya rendah terhadap pesaing, biaya kumulatif

perusahaan di seluruh rantai nilai keseluruhan harus lebih rendah daripada biaya kumulatif
pesaing. Ada dua cara utama untuk mencapai ini:
1. Lakukan aktivitas rantai nilai lebih hemat biaya daripada pesaing.
2. Perbaiki keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong
beberapa kegiatan yang menghasilkan banyak biaya.

2|Strategic Management
Kunci untuk Menjadi Penyedia Biaya Rendah yang Sukses

Meskipun penyedia layanan berbiaya rendah adalah para pemenang berhemat, mereka
jarang ragu untuk membelanjakan secara agresif sumber daya dan kemampuan yang
menjanjikan untuk mendorong biaya keluar dari bisnis. Memang, memiliki aset kompetitif
jenis ini dan memastikan bahwa mereka tetap unggul secara kompetitif sangat penting
untuk mencapai keunggulan kompetitif sebagai penyedia biaya rendah. Contohnya
Wallmart dengan hati-hati memperkirakan penghematan biaya teknologi baru sebelum
terburu-buru untuk berinvestasi di dalamnya. Dengan terus berinvestasi dalam teknologi
hemat biaya yang rumit dan sulit bagi pesaing untuk matching, Walmart telah
mempertahankan keunggulan berbiaya rendahnya selama lebih dari 30 tahun.

Ketika Strategi Penyedia Biaya Rendah Bekerja dengan Baik

Strategi penyedia biaya rendah menjadi semakin menarik dan sangat kuat ketika:

1. Kompetisi harga di antara penjual saingan sangat kuat. Penyedia biaya

rendah berada dalam posisi terbaik untuk bersaing secara ofensif berdasarkan
harga, untuk mendapatkan pangsa pasar dengan mengorbankan pesaing, untuk
memenangkan bisnis pembeli yang sensitif terhadap harga, untuk tetap
menguntungkan meskipun persaingan harga yang kuat, dan untuk bertahan
hidup harga perang.
2. Produk-produk penjual saingan pada dasarnya sama dan tersedia dari
banyak penjual yang bersemangat. Produk serupa atau suplai produk yang
melimpah mengatur panggung untuk persaingan harga yang hidup; di pasar
seperti itu, adalah perusahaan yang lebih efisien dan tidak mahal, yang
keuntungannya paling banyak.
3. Sulit untuk mencapai diferensiasi produk dengan cara memiliki nilai bagi
pembeli. Ketika perbedaan antara atribut produk atau merek tidak terlalu
menjadi masalah bagi pembeli, pembeli hampir selalu peka terhadap perbedaan
harga, dan perusahaan industri cenderung menjadi merek dengan harga
terendah.

3|Strategic Management
 4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
Dengan persyaratan umum pengguna, produk terstandardisasi dapat
memuaskan kebutuhan pembeli, dalam hal ini harga murah, bukan fitur atau
kualitas, menjadi faktor dominan yang menyebabkan pembeli memilih satu
produk penjual atas produk yang lain.
5. Pembeli mengeluarkan biaya rendah dalam mengalihkan pembelian
mereka dari satu penjual ke penjual lainnya. Biaya pengalihan yang rendah
memberi pembeli fleksibilitas untuk mengalihkan pembelian ke penjual dengan
harga lebih rendah yang memiliki produk yang sama baiknya atau produk
pengganti yang menarik. Seorang pemimpin berbiaya rendah memiliki posisi
yang baik untuk menggunakan harga rendah untuk mendorong pelanggan
potensial untuk beralih ke mereknya.

Strategi Diferensiasi Luas

Diferensiasi produk yang sukses membutuhkan penelitian yang cermat untuk

menentukan atribut apa yang pembeli anggap menarik, berharga, dan layak dibayar.
Kemudian perusahaan harus memasukkan fitur-fitur yang diinginkan ini ke dalam produk
atau layanannya untuk secara jelas mengatur dirinya terpisah dari saingan yang tidak
memiliki atribut. Strategi diferensiasi memberikan proposisi nilai pelanggan yang unik.
Strategi ini mencapai tujuannya ketika sejumlah besar pembeli yang tertarik menemukan
bahwa proposisi nilai pelanggan menarik dan menjadi sangat melekat pada atribut
perusahaan yang berbeda. Diferensiasi yang sukses memungkinkan perusahaan untuk
melakukan satu atau lebih dari yang berikut:
• Berikan harga premium untuk produknya.
• Meningkatkan penjualan unit (karena pembeli tambahan dimenangkan oleh fitur yang
membedakan).
• Dapatkan loyalitas pembeli terhadap mereknya (karena beberapa pembeli sangat
tertarik pada fitur dan ikatan yang membedakan dengan perusahaan dan produknya).

Diferensiasi meningkatkan profitabilitas setiap kali produk perusahaan dapat

mengarahkan harga yang cukup tinggi atau menghasilkan penjualan unit yang cukup besar
ke lebih dari menutupi biaya tambahan untuk mencapai diferensiasi. Strategi diferensiasi

4|Strategic Management
perusahaan gagal ketika pembeli tidak cukup menghargai keunikan merek dan ketika
pendekatan perusahaan untuk diferensiasi mudah dicocokkan oleh para pesaingnya.

Ketika Strategi Diferensiasi Berfungsi dengan Baik

Strategi diferensiasi cenderung bekerja dengan baik dalam situasi pasar di mana:
1. Kebutuhan pembeli dan penggunaan produk beragam. Beragam preferensi pembeli
memungkinkan pesaing industri untuk membedakan diri dengan atribut produk yang
menarik bagi pembeli tertentu. Sebagai contoh, keragaman preferensi konsumen untuk
pemilihan menu, suasana, harga, dan layanan pelanggan memberi restoran ruang yang
sangat luas dalam menciptakan penawaran produk yang berbeda.
2. Ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan yang bernilai bagi
pembeli. Industri di mana pesaing memiliki peluang untuk menambahkan fitur ke
produk dan layanan yang cocok untuk strategi diferensiasi. Misalnya, jaringan hotel
dapat membedakan fitur-fitur seperti lokasi, ukuran ruangan, berbagai layanan tamu,
tempat makan di hotel, serta kualitas dan kemewahan tempat tidur dan perabotan.
3. Beberapa perusahaan saingan mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
Pendekatan diferensiasi terbaik melibatkan upaya untuk menarik pembeli berdasarkan
atribut yang tidak ditekankan oleh pesaing. Seorang differentiator menghadapi
persaingan yang lebih sedikit ketika ia pergi dengan caranya sendiri yang terpisah
dalam menciptakan nilai dan tidak mencoba untuk membedakan saingan-saingan yang
berbeda pada atribut yang sama. Ketika banyak pesaing mendasarkan upaya
diferensiasi mereka pada atribut yang sama, hasil yang paling mungkin adalah
diferensiasi merek yang lemah dan "strategi overcrowding", pesaing akhirnya mengejar
banyak pembeli yang sama dengan banyak penawaran produk yang sama.
4. Perubahan teknologi serba cepat dan persaingan berputar di sekitar fitur produk
yang berkembang pesat. Inovasi produk yang cepat dan pengenalan yang sering dari
produk-produk versi berikutnya meningkatkan minat pembeli dan menyediakan ruang
bagi perusahaan untuk mengejar jalur pembeda yang berbeda. Dalam perangkat keras
dan permainan video game, peralatan golf, ponsel, dan sistem navigasi mobil, para
pesaing terkunci dalam pertempuran yang sedang berlangsung untuk memisahkan diri
dengan memperkenalkan produk-produk generasi mendatang terbaik.

5|Strategic Management
Strategi Terfokus (atau Pasar Ceruk)

Apa yang membuat strategi fokus terpisah dari penyedia biaya rendah dan strategi
diferensiasi yang luas adalah perhatian yang terkonsentrasi pada bagian sempit dari total
pasar. Segmen target, atau ceruk, bisa dalam bentuk segmen geografis, atau segmen
pelanggan, atau segmen produk.

Strategi Biaya Rendah Terfokus

Strategi terfokus berdasarkan biaya rendah bertujuan untuk mengamankan keunggulan

kompetitif dengan melayani pembeli di ceruk pasar target dengan biaya yang lebih rendah
dan harga yang lebih rendah daripada pesaing saingan. Strategi ini memiliki daya tarik yang
besar ketika perusahaan dapat menurunkan biaya secara signifikan dengan membatasi basis
pelanggannya ke segmen pembeli yang terdefinisi dengan baik. Jalan untuk mencapai
keunggulan biaya atas pesaing juga melayani ceruk pasar target sama dengan biaya untuk
kepemimpinan berbiaya rendah, menggunakan penggerak biaya untuk menjaga biaya
kegiatan rantai nilai hingga minimal dan mencari cara inovatif untuk memotong tidak
penting kegiatan. Satu-satunya perbedaan nyata antara strategi penyedia berbiaya rendah
dan strategi biaya rendah terfokus adalah ukuran kelompok pembeli tempat perusahaan
menarik, yang pertama melibatkan penawaran produk yang menarik secara luas ke hampir
semua grup pembeli dan segmen pasar, sedangkan yang kedua bertujuan hanya memenuhi
kebutuhan pembeli di segmen pasar yang sempit.

Strategi Diferensiasi Terfokus

Strategi diferensiasi terfokus melibatkan penawaran produk atau layanan superior yang
dirancang untuk menarik preferensi dan kebutuhan unik dari kelompok pembeli yang
sempit dan terdefinisi dengan baik. Keberhasilan penggunaan strategi diferensiasi terfokus
bergantung pada (1) keberadaan segmen pembeli yang mencari atribut produk khusus atau
kemampuan penjual dan (2) kemampuan perusahaan untuk berdiri terpisah dari pesaing
yang bersaing dalam ceruk pasar target yang sama. Perusahaan seperti L. A. Burdick
(cokelat gourmet), Rolls-Royce, dan Four Seasons Hotels and Resorts menerapkan strategi
fokus berbasis diferensiasi yang sukses yang ditargetkan pada pembeli kelas atas yang
menginginkan produk dan layanan dengan atribut kelas dunia. Memang, sebagian besar

6|Strategic Management
pasar mengandung segmen pembeli yang bersedia membayar harga premium besar untuk
barang-barang terbaik yang tersedia, sehingga membuka jendela strategis bagi beberapa
pesaing untuk mengejar strategi fokus berbasis diferensiasi yang ditujukan ke bagian paling
atas piramida pasar.

Ketika Strategi Biaya Rendah Terfokus atau Strategi Diferensiasi Terfokus itu
Menarik

Strategi terfokus yang bertujuan untuk mengamankan keunggulan kompetitif

berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi menjadi semakin menarik karena lebih banyak
dari kondisi berikut terpenuhi:
1. Target ceruk pasar cukup besar untuk menguntungkan dan menawarkan potensi
pertumbuhan yang baik.
2. Para pemimpin industri telah memilih untuk tidak berkompetisi dalam ceruk pasar
, di mana para focusers dapat menghindari pertarungan langsung dengan pesaing
industri terbesar dan terkuat.
3. Sangat mahal atau sulit bagi pesaing multisegment untuk memenuhi kebutuhan
khusus pembeli khusus dan pada saat yang sama memenuhi harapan pelanggan
utama mereka.
4. Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga
memungkinkan seorang pemfokuskan untuk memilih pasar ceruk yang paling
sesuai dengan sumber daya dan kemampuannya.
5. Hanya sedikit jika ada pesaing yang berusaha untuk mengkhususkan diri dalam
segmen target yang sama, suatu kondisi yang mengurangi risiko kepadatan segmen.

Strategi Penyedia Biaya Terbaik

Strategi penyedia biaya terbaik mencari sebuah jalan tengah antara mengejar
keuntungan berbiaya rendah dan keunggulan diferensiasi dan antara menarik bagi pasar
luas secara keseluruhan dan ceruk pasar yang sempit. Ini memungkinkan perusahaan untuk
membidik secara tepat pada sejumlah besar pembeli yang sadar nilai yang mencari produk
atau jasa yang lebih baik dengan harga ekonomis. Pembeli yang sadar akan nilai sering
menghindar dari produk low-end yang murah dan produk high-end yang mahal, tetapi
mereka cukup bersedia membayar harga “adil” untuk fitur dan fungsionalitas tambahan

7|Strategic Management
yang mereka anggap menarik dan berguna. Inti dari strategi penyedia biaya terbaik adalah
memberi pelanggan lebih banyak nilai untuk uang dengan memuaskan keinginan pembeli
untuk fitur yang menarik dan membebankan harga yang lebih rendah untuk atribut ini
dibandingkan dengan pesaing dengan penawaran produk serupa. Untuk menghasilkan
strategi penyedia biaya terbaik, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk
memasukkan atribut kelas atas ke dalam penawaran produknya dengan biaya yang lebih
rendah daripada pesaing. Ketika sebuah perusahaan dapat menggabungkan fitur yang lebih
menarik, kinerja produk atau kualitas yang baik hingga sangat baik, atau layanan pelanggan
yang lebih memuaskan dalam penawaran produknya dengan biaya yang lebih rendah
daripada pesaing, maka ia menikmati status “biaya terbaik”, itu adalah penyedia biaya
rendah dari produk atau layanan dengan atribut kelas atas. Penyedia biaya terbaik dapat
menggunakan keuntungan berbiaya rendah untuk pesaing dengan harga rendah yang
produk atau layanannya memiliki atribut yang sama dengan kelas atas dan masih
menghasilkan laba yang menarik.

Ketika Strategi Penyedia Biaya Terbaik Bekerja dengan Baik

Strategi penyedia biaya terbaik bekerja paling baik di pasar di mana diferensiasi
produk adalah norma dan sejumlah besar pembeli yang sadar akan nilai dapat didorong
untuk membeli berbagai produk menengah daripada produk dasar yang murah atau mahal,
atas produk-produk lini. Penyedia biaya terbaik perlu memposisikan diri di dekat pasar
dengan produk berkualitas menengah dengan harga di bawah rata-rata atau produk
berkualitas tinggi dengan harga rata-rata atau sedikit lebih tinggi. Strategi penyedia biaya
terbaik juga bekerja dengan baik di masa resesi, ketika banyak pembeli menjadi sadar nilai
dan tertarik dengan produk dan layanan dengan harga ekonomis dengan atribut yang lebih
menarik. Tetapi kecuali jika perusahaan memiliki sumber daya, pengetahuan, dan
kemampuan untuk menggabungkan atribut produk atau layanan kelas atas dengan biaya
yang lebih rendah daripada pesaing, mengadopsi strategi biaya-terbaik adalah keliru.

8|Strategic Management
 Case 16 Tesla Motors in 2016:
Will its strategy be defeated by low gasoline prices
Article by Arthur A. Thompson
The University of Alabama

Latar Belakang Perusahaaan

Tesla Motors didirikan pada Juli 2003, oleh 2 orang insinyur–otomotif Martin Eberhard
dan Marc Tarpenning. Sedikit tentang Martin Eberhard dan Marc Tarpenning. Nama Tesla
sendiri diambil dari nama penemu, fisikawan, teknisi mekanika dan teknisi listrik Amerika
Serikat yaitu Nikola Tesla sebagai penghargaan atas penemuanya. Nikola Tesla di lahirkan
Smiljan, Kroasia, 10 Juli 1856, kemudian pada tahun 1891 menjadi warga negara Amerika
Serikat selagi bekerja di negara tersebut dan sepat menajadi asisten Thomas Edison. Paten
Tesla merupakan dasar dari daya listrik arus bolak-balik Alternating Current atau yang
sering kita kenal AC. Berkat Penemuannya lah abad ke-19 dan awal abad ke-20 mobil
listrik sangat populer karena listrik pada masa itu masih sebagai penggerak utama dan
tingkat kenyamanan dan pengoprasianya yang mudah dibandingkan mobil bermesin bensin
pada masa itu.

Pergantian Manajemen di Tesla

Pada bulan Agustus 2007, dengan perusahaan yang dilanda oleh penundaan produksi,
pendiri Martin Eberhard digulingkan sebagai CEO Tesla dan digantikan oleh CEO
sementara yang memimpin perusahaan sampai Ze'ev Drori, seorang pengusaha teknologi
Amerika kelahiran Israel, diberikan jabatan presiden dan CEO perusahaan pada bulan
November 2007. Drori secara khusus ditugasi oleh perusahaan Tesla Roadster yang
tertunda dalam produksi dan memulai pengiriman ke pelanggan secepat mungkin. Untuk
memerangi penundaan produksi yang terus berlanjut dan di luar kendali biaya yang
terbakar melalui modal investasi perusahaan pada tingkat yang mengganggu investor, Drori
melakukan peninjauan kinerja terhadap 250+ karyawan dan kontraktor perusahaan dan
melanjutkan dengan memfitnah atau memberhentikan sekitar 10 persen dari tenaga kerja

9|Strategic Management
perusahaan, termasuk beberapa eksekutif, anggota peringkat tinggi dari tim teknik otomotif
perusahaan, dan karyawan kunci sebelum ini.
Meskipun Drori berhasil mendapatkan Tesla Roadster dalam produksi pada bulan
Maret dan memulai pengiriman ke pelanggan, pada bulan Oktober 2008, Musk
memutuskan lebih masuk akal baginya untuk mengambil peran sebagai kepala eksekutif
Tesla, sambil terus menjabat sebagai ketua dewan karena dia membuat semua keputusan
besar. Drori ditunjuk sebagai wakil ketua tetapi kemudian memilih untuk meninggalkan
perusahaan pada bulan Desember 2008. Pada Januari 2009, Tesla telah mengumpulkan $
187 juta dan mengirimkan 147 kendaraan Roadster generasi pertamanya.

Elon Musk

Dan orang berikutnya dibalik Tesla Motors adalah Elon Musk, pendiri sekaligus juga
direktur utama Tesla Motors telah mengucurkan dana sebesar 7,5 juta dolar AS, pada April
2004 hal ini lah yang membuatnya duduk sebagai Direktur Utama. Sedikit sejarah tentang
Musk pada tahun 1992, setelah belajar selama dua tahun di Queen’s University, Kingston,
Ontario, Musk pindah ke Wharton School di University of Pennsylvania dan memperoleh
gelar S1 dalam bidang ekonomi dan S1 kedua dalam bidang fisika. Ia pindah ke California
untuk mengejar gelar Ph.D. dalam bidang fisika terapan di Stanford namun keluar setelah
dua hari demi mengejar keingingannya untuk berwiraswasta di sektor Internet, energi
terbarukan, dan luar angkasa.
Di awal karirnya, Musk mendirikan Zip2, perusahaan perangkat lunak web, bersama
adiknya, Kimbal Musk. Perusahaan ini mengembangkan dan memasarkan "panduan kota"
Internet untuk industri beton surat kabar. Membuat kontrak dengan New York Times dan
Chicago Tribune dan membujuk dewan direkturnya agar dapat membatalkan proyek
merger dengan perusahaan CitySearch. Compaq mengakuisisi Zip2 mati US $ 307 juta
secara tunai dan US $ 34 juta dalam bentuk opsi saham pada tahun 1999. Musk menerima
7% atau $ 22 juta dari penjualan tersebut. Penjualan hasil penjualan Zip2-nya sebesar $ 10
juta untuk mendirikan layanan keuangan dalam jaringan bernama X.com pada bulan Maret
1999. Musk merekrut eksekutif bisnis John Story dan Bill Harris sebagai investor dan
Harris menjadi presiden dan CEO perusahaan. Musk to ketua perusahaan dan menerima
modal sebesar $ 25 juta dari firma modal usaha Sequoia Capital.Perusahaan ini memulai
layanannya pada bulan Desember 1999 yang menyediakan layanan dan kartu internet.

10 | S t r a t e g i c M a n a g e m e n t
 Beberapa bulan kemudian, X.com mengakuisisi Confinity, perusahaan yang
mentransfer layanan uang nama alias PayPal. Pendiri pendamping Confinity, Max Levchin,
dan salah satu investor perusahaan mendepak Musk dari jabatannya sebagai CEO X.com.
Sistem PayPal baru beberapa bulan dan Muskacam PayPal menerima masa depan
menjanjikan. Musk dan Harris kali ini tidak berfungsi dan Harris keluar dari perusahaan
pada Mei 2000. Bulan Oktober 2000, Musk memutuskan bahwa X.com akan menghentikan
operasi perbankan Internetnya dan mengeluarkan pada layanan uang PayPal. X.com
berganti nama menjadi PayPal dan berekspansi cepat tahun 2001 oleh eBay. Perusahaan
yang baru berganti nama menjadi perusahaan eBay pada tahun 2002 dan diakuisisi eBay $
1,5 miliar dalam bentuk saham pada akhir tahun 2002. 11,5% saham perusahaan terakuisisi
ini berbuah $ 165 juta dalam bentuk saham eBay.

Strategi Lini Produk

Tesla telah memperkenalkan tiga model, Tesla Roadster, model S, dan model X, dengan
model keempat, model 3, mendekati startup produksi. Tetapi model 3 menimbulkan
tantangan yang jauh berbeda dari tiga model sebelumnya, yang semuanya memiliki harga
dalam kisaran $ 80.000 hingga $ 130.000. Model 3 adalah model tingkat masuk rendah
pertama dari Tesla yang manajemennya sangat ingin dipasarkan dengan harga dasar $
35.000. Masalahnya adalah bahwa paket baterai lithium ion adalah komponen biaya
terbesar tunggal dalam model S dan model X.

Tesla Roadster

Mobil seri pertama Tesla Motors adalah Roadstes diluncurkan pada Juli 2006 mobil
sport dengan baterai ini dapat mencapai 221 mil (356 km) dalam sekali pengisian baterai.
Tesla Roadster dapat menempuh 0-60 mil per jam (0-100 km/jam) waktu kurang dari 4
detik, maksimum 125 mil per jam (201 km/jam). Pembatasan kecepatan pada 201 km/jam
ini untuk mobil sport memang tidak standart, mobil sport rata – rata memiliki kecepantan
301 km/jam. Dengan teknologi ini Telsa Roadster memiliki ke istimewaan yang tidak
dimiliki mobil – mobil sport lain, Roadster lebih ramah lingkungan dan hampir tidak ada
suara bising yang di keluarkan dibandingkan mobil – mobil sport lain. Pada Dashboard
Telsa Roadter , tidak hanya menampilkan kecepatan dan RPM tetapi juga menampilkan

11 | S t r a t e g i c M a n a g e m e n t
kapan mobil ini harus di charge dan indikator bila mobil ini sudah penuh di charge dan siap
digunakan. Pada tanggal 2 Mei 2008, lebih dari 600 unit telah dipasarkan dan 400 unit
lainnya menyusul dipasarkan. Februari 2008 and produksi massalnya dimulai pada tanggal
17 Maret 2008.

Tesla Model S

Tidak hanya mobil sport yang di produksi oleh Tesla Motors tetapi mobil jenis sedan
diperkenalkan dengan desain Model S kepada masyarakat umum pada 26 maret 2009.
Kabinnnya berisi dashboard dengan sistem layar-sentuh (touch-screen) dan fitur lainnya
yang sangat memukau, mobil ini dapat menempuh jarak 0-60 mil (0-100 km) per jam
denagn waktu 5,5 detik. Mobil ini dapat menempuh sekitar 300 km sekali pengisian baterai
dan listriknya dapat diisi pada outlet (stasiun pengisian listrik, sementara ini belum tersedia
di Indonesia) dengan tegangan 120, 240, atau 480 volt. Selain itu, baterainya juga dapat
diisi di rumah dengan charger khusus yang telah disediakan.

Tesla Model X

Tesla Model X merupakan produk ketiga yang diluncurkan Tesla. Diperkenalkan ke

publik pertama kali di studio desain Tesla yang terletak di California pada tanggal 9
Februari 2012. Perusahaan Tesla sudah menerima reservasi pemesanan sejak 2013,
pengiriman unit akan dilakukan mulai 2014. Tesla Model X memiliki penggerak 4 roda
atau biasa disebut AWD (All Wheel Drive) dengan baterai berkekuatan 85 kWh. Dan mobil
ini dapat berakselerasi dari 0-60 mph ditempung dengan waktu kurang dari 5 detik.

Tesla Model 3

Tesla Model 3 adalah sedan empat pintu elektrik ukuran menengah yang diproduksi
dan dijual oleh Tesla, Inc.Menurut pejabat Tesla, model standar Model 3 memberikan
jangkauan elektrikal semua-EPA dengan nilai 220 mil (354 km) dan model jangka panjang
menghasilkan 310 mil (500 km). Model 3 memiliki dashboard minimalis dengan hanya
layar sentuh LCD yang dipasang di tengah.

12 | S t r a t e g i c M a n a g e m e n t
 Dalam waktu satu minggu setelah memperkenalkan Model 3 pada tahun 2016, Tesla
mengungkapkan bahwa mereka telah mengambil 325.000 pemesanan untuk mobil, lebih
dari tiga kali lipat jumlah sedan Model S yang dijual pada akhir 2015. Pemesanan ini
mewakili penjualan potensial lebih dari US $ 14 miliar. Pada Agustus 2017, ada 455.000
pemesanan bersih, dan rata-rata 1,800 pemesanan ditambahkan per hari.
Produksi terbatas Model 3 dimulai pada pertengahan 2017, dengan kendaraan produksi
pertama bergulir dari jalur perakitan pada 7 Juli 2017, dan peluncuran resmi dan
pengiriman 30 mobil pertama pada 28 Juli. Pengiriman pelanggan mencapai 1.764 unit
pada tahun 2017 Target Tesla untuk membuat 5.000 kendaraan per minggu diproyeksikan
pada akhir Juni 2018, setelah sebelumnya menjanjikan tanggal awal.

Strategi Pemasaran

Pada 2014-2015, tujuan dan fungsi utama pemasaran Tesla adalah untuk:
- menghasilkan permintaan untuk kendaraan perusahaan dan mendorong penjualan
mengarah ke personel di ruang pamer Tesla dan galeri penjualan.
- Membangun kesadaran merek jangka panjang dan mengelola citra dan reputasi
perusahaan.
- Kelola basis pelanggan yang ada untuk menciptakan loyalitas merek dan
menghasilkan referensi pelanggan.
- Dapatkan umpan balik dari pemilik kendaraan Tesla dan pastikan pengalaman dan
saran mereka untuk perbaikan dikomunikasikan kepada personel Tesla yang terlibat
dalam merancang, mengembangkan, dan meningkatkan kendaraan saat ini dan
masa depan perusahaan.

13 | S t r a t e g i c M a n a g e m e n t