Michael Porter’s Five Generic Strategies

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari
tiga basis yang berbeda: cost leadership, diferensiasi, dan fokus. Porter menyebut ini sebagai dasar
dari strategi generik.

Cost leadership menekankan pada memproduksi produk terstandarisasi dengan biaya per unit
rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. Ada dua jenis alternatif strategi ini. Tipe 1
adalah strategi berbiaya rendah yang menawarkan produk atau layanan ke berbagai pelanggan
dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi bernilai terbaik yang
menawarkan produk atau layanan ke berbagai pelanggan dengan harga terbaik yang tersedia di
pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada pelanggan berbagai produk atau
layanan dengan harga terendah yang tersedia dibandingkan dengan produk saingan dengan atribut
serupa. Baik strategi Tipe 1 dan Tipe 2 menargetkan pasar yang besar.

Strategi generik Porter Type 3 adalah diferensiasi, strategi yang bertujuan untuk menghasilkan
produk dan layanan yang dianggap unik bagi industri dan diarahkan pada konsumen yang relatif
tidak sensitif terhadap harga.
Fokus berarti menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan kelompok kecil konsumen. Dua jenis alternatif
strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau layanan
kepada sejumlah kecil (kelompok khusus) pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi
fokus bernilai terbaik yang menawarkan produk atau layanan kepada sejumlah kecil pelanggan dengan harga terbaik yang
tersedia di pasar. Strategi fokus Tipe 4 dan Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun, perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe
4 menawarkan produk atau layanan ke grup niche dengan harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk dan
layanan ke grup niche dengan harga lebih tinggi tetapi sarat dengan fitur sehingga penawaran dianggap sebagai nilai terbaik.

Lima strategi generik Porter diilustrasikan pada Gambar 4-3. Perhatikan bahwa strategi diferensiasi (Tipe 3) dapat dilakukan
dengan target pasar kecil atau target pasar besar. Namun, tidak efektif untuk mengejar strategi kepemimpinan biaya di pasar
kecil karena margin keuntungan umumnya terlalu kecil. Demikian juga, tidak efektif untuk mengejar strategi fokus di pasar
besar karena skala ekonomi umumnya akan mendukung strategi kepemimpinan berbiaya rendah atau bernilai terbaik untuk
mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif.
Cost Leadership Strategies (Type 1 and Type 2)
Menjadi produsen berbiaya rendah dalam suatu industri dapat menjadi sangat efektif ketika pasar
terdiri dari banyak pembeli yang sensitif terhadap harga, ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi
produk, ketika pembeli tidak terlalu peduli tentang perbedaan dari merek ke merek, atau ketika ada sejumlah
besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan.
Ide dasarnya adalah untuk menurunkan harga pesaing dan dengan demikian memperoleh pangsa
pasar dan penjualan, sepenuhnya mendorong beberapa pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang
menggunakan strategi leadership berbiaya rendah (Tipe 1) atau bernilai terbaik (Tipe 2) harus mencapai
keunggulan kompetitif mereka dengan cara yang sulit ditiru atau disamakan oleh pesaing. Jika saingan merasa
relatif mudah untuk meniru metode cost leadership dari perusahaan leader, keuntungan perusahaan leader
tidak akan bertahan cukup lama untuk menghasilkan keunggulan yang berharga di pasar. Ingatlah bahwa suatu
sumber daya menjadi berharga, ia harus langka, sulit ditiru, atau tidak mudah diganti.
Agar berhasil menerapkan strategi cost leadership, perusahaan harus memastikan bahwa biaya
totalnya di seluruh rantai nilai keseluruhan lebih rendah daripada biaya total pesaing. Ada dua cara
untuk mencapai ini:

1. Melakukan kegiatan rantai nilai lebih efisien daripada pesaing dan mengendalikan faktor-faktor
yang mendorong biaya kegiatan rantai nilai. Kegiatan tersebut dapat mencakup mengubah tata
letak pabrik, menguasai teknologi yang baru diperkenalkan, menggunakan bagian atau
komponen umum dalam produk yang berbeda, menyederhanakan desain produk, dan
sebagainya.
2. Perbaiki rantai nilai keseluruhan perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa
kegiatan yang menghasilkan biaya. Kegiatan tersebut dapat mencakup pengamanan pemasok
atau distributor baru, penjualan produk secara online, merelokasi fasilitas manufaktur, dan
sebagainya.

Ketika menggunakan strategi cost leadership, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak
menggunakan pemotongan harga yang agresif sehingga keuntungannya rendah atau tidak ada.
Strategi cost leadership Tipe 1 atau Tipe 2 bisa sangat efektif dalam kondisi berikut:
1. Persaingan harga di antara penjual saingan sangat kuat.
2. Produk-produk dari penjual saingan pada dasarnya identik dan persediaan sudah tersedia dari beberapa
penjual.
3. Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Pembeli dikenai biaya rendah dalam mengalihkan pembelian mereka dari satu penjual ke penjual lainnya.
6. Pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga.
7. Pendatang baru industri menggunakan harga rendah pengantar untuk menarik pembeli dan membangun
basis pelanggan.

Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya berdampak ke seluruh perusahaan, sebagaimana
dibuktikan oleh efisiensi tinggi, overhead rendah, imbalan terkait dengan pengendalian biaya, dan partisipasi
luas karyawan dalam biaya upaya pengendalian. Beberapa risiko mengejar cost leadership adalah bahwa
pesaing dapat meniru strategi, sehingga menurunkan keuntungan industri secara keseluruhan; terobosan
teknologi dalam industri dapat membuat strategi tidak efektif; atau minat pembeli dapat beralih ke fitur lain
selain harga.
Differentiation Strategies (Type 3)
Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, terutama jika produk standar cukup
memenuhi kebutuhan pelanggan atau jika ada kemungkinan peniruan oleh pesaing. Perlindungan
pada produk tahan lama sebagai hambatan untuk kemudahan disalin oleh pesaing. Diferensiasi
yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya
yang lebih rendah, layanan yang ditingkatkan, kenyamanan yang lebih besar, atau lebih banyak fitur.
Risiko mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik mungkin tidak dinilai
cukup tinggi oleh pelanggan untuk membenarkan harga yang lebih tinggi. Ketika ini terjadi, strategi
cost leadership dengan mudah akan mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko lain dari mengejar
strategi diferensiasi adalah bahwa pesaing dapat dengan cepat mengembangkan cara untuk
menyalin fitur yang berbeda. Perusahaan dengan demikian harus menemukan sumber keunikan
yang tahan lama yang tidak dapat ditiru dengan cepat atau murah oleh perusahaan pesaing.
 Basis diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulitnya untuk diduplikasi oleh pesaing. Sejauh
atribut pembeda sulit untuk disalin oleh pesaing, strategi diferensiasi akan sangat efektif. Perusahaan, oleh
karena itu, harus berhati-hati ketika menggunakan strategi diferensiasi (Tipe 3). Pembeli tidak akan membayar
harga diferensiasi yang lebih tinggi kecuali jika nilai yang dipersepsikan melebihi harga yang saat ini mereka
bayarkan. Berdasarkan hal-hal seperti pengemasan yang menarik, periklanan yang luas, kualitas presentasi
penjualan, kualitas situs web, profesionalisme, ukuran perusahaan, nilai yang dipersepsikan mungkin lebih
penting bagi pelanggan daripada nilai aktual.

Strategi diferensiasi Tipe 3 dapat sangat efektif dalam empat kondisi berikut:
1. Ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli menganggap perbedaan
ini memiliki nilai.
2. Kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
4. Perubahan teknologi cepat dan persaingan berputar di sekitar fitur produk yang berkembang pesat.
Focus Strategies (Type 4 and Type 5)
Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri yang ukurannya cukup, memiliki potensi
pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Perusahaan menengah dan besar
dapat secara efektif mengejar strategi berbasis fokus dibandingkan dengan strategi berbasis diferensiasi atau biaya
kepemimpinan. Semua perusahaan pada dasarnya mengikuti strategi yang berbeda. Karena hanya satu perusahaan
yang dapat membedakan dirinya dengan biaya terendah, perusahaan yang tersisa dalam industri harus menemukan
cara lain untuk membedakan produk mereka. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau
persyaratan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam segmen target yang
sama.
Risiko mengejar strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa banyak pesaing akan mengenali strategi
fokus yang sukses dan menyalinnya atau preferensi konsumen akan beralih ke arah atribut produk yang diinginkan
oleh pasar secara keseluruhan. Organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok
pelanggan tertentu, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk melayani pasar yang didefinisikan dengan
baik tetapi sempit lebih baik daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik dalam
kondisi berikut:
1. Ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan berkembang.
2. Para pemimpin industri tidak menganggap niche itu penting untuk kesuksesan mereka sendiri.
3. Para pemimpin industri menganggap itu terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan
khusus dari ceruk pasar sasaran sambil menjaga pelanggan utama mereka.
4. Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga memungkinkan seorang
fokus untuk memilih ceruk yang menarik secara kompetitif sesuai dengan sumber dayanya
sendiri.
5. Beberapa, jika ada, saingan lain berusaha untuk mengkhususkan dalam segmen target yang
sama.