CHAPTER 7 – Interviewing Candidates

Basic Types of Interviews

Interview (wawancara) adalah prosedur yang didesain untuk mengumpulkan informasi dari
seseorang melalui respon secara oral (langsung) terhadap pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan langsung.

Interview dapat diklasifikasikan menurut beberapa hal, yaitu :

- Struktur
- Konten (tipe pertanyaan dalam interview)
- Pelaksanaan interview

Menurut struktur :

1. Tidak terstruktur
Manajer tidak mengikuti suatu format, pertanyaannya cenderung bersifat general,
tidak memiliki jawaban yang benar atau salah.
2. Terstruktur
Manajer memiliki format pertanyaan, misalnya : apa pekerjaan pertamanya?
Bagaimana dia mendapatkan pekerjaan tersebut? Kemudian, jawaban-jawaban
pertanyaan tersebut dievaluasi (diberi nilai) berdasarkan poin-poin standar penilaian
yang sudah disediakan.
Which to use? Interview dengan tipe terstruktur dianggap lebih baik, karena:
- Hasil interview lebih valid dan dapat dipercaya (reliable) -Mengurangi subjektivitas dan
bias oleh pewawancara
- Membantu pewawancara yang kurang mampu / bertalenta mewawancarai
- Menstardadisasi format membuat adanya konsistensi penilaian antar kandidat

Menurut konten / jenis pertanyaan :

1. Pertanyaan situasional
Pewawancara menanyakan bagaimana tingkah laku applicants, bagaimana ia bereaksi
dalam situasi tertentu yang diberikan, biasanya situasi masa depan. Misalnya :
bagaimana jika Anda harus bekerja dengan orang yang emosional?
2. Pertanyaan behavioral
Pewawancara ingin mengetahui bagaimana ia bereaksi terhadap situasi sebenarnya,
yang mungkin sudah pernah terjadi dalam perusahaan. Misalnya: ceritakan kepada
saya ketika Anda bekerja sama dengan orang yang emosional, bagaimana Anda
membuat suasana lebih baik?
3. Pertanyaan lainnya
Contoh dari pertanyaan lainnya:
a. Job-related interview : menanyakan mengenai pengalaman di masa lalu yang
relevan dengan pekerjaan, misalnya : pelatihan.
 b. Stress interview : membuat applicantstidak nyaman dengan pertanyaan yang
terkadang kasar, ditujukan untuk mengetahui sejauh mana sensitivitas
applicantsdan seberapa tinggi toleransinya.
c. Puzzle interview : menanyakan pertanyaan-pertanyaan untuk menguji seberapa
jauh mereka mampu menghadapi stress, misalnya di perusahaan Google.

Menurut pelaksanaan interviewnya :

1. One-on-one
Satu pewawancara bertemu satu applicant.
2. Unstructured sequential interview
Sebuah wawancara di mana masing-masing pewawancara membentuk pendapat
independen setelah mengajukan pertanyaan yang berbeda
3. Structured sequantial interview
Sebuah wawancara di mana pelamar diwawancarai secara berurutan oleh beberapa orang:
masing-masing menilai pelamar pada formulir standar
4. Panel of interview
Beberapa pewawancara mewawancarai satu applicant.
5. Phone interview
Interview melalui telepon.
6. Video/web assisted interviews
Menggunakan Web, misalnya: Skype.
7. Computerized
Setiap feedback dari applicants akan diberikan melalui komputerisasi. Misalnya,
pertanyaannya: multiple choice. Applicant akan diminta untuk menjawab dengan
cepat, sehingga applicantharus berkonsentrasi.
8. Second life
Applicants bisa merefleksikan dirinya dalam bentuk avatar (ini juga terkomputerisasi).
9. Speed dating
Applicants dikirimkan email mengenai posisi yang diiklankan, kemudianapplicants
akan mingledengan karyawan perusahaan, one-on-one contacts selama beberapa
menit, kemudian dipilih beberapa applicant untuk interview selanjutnya.
10. Bain & Company
Case Interview Secara terkomputerisasi, interview diberikan kasus nyata yang
dialami perusahaan, dan mereka diminta untuk memberikan feedback dalam bentuk
solusi.

Tiga Cara Untuk Membuat Interview Menjadi Berguna

1. Menggunakan tipe interview yang terstruktur dan situasional

2. Memilih dengan hati-hati ciri-ciri apa saja yang dapat dilihat melalui interview
3. Berhati-hati dengan error yang terjadi saat interview
Error yang dapat merusak kegunaan interview, adalah :

1. First Impression (Snap Judgments)

Banyak pewawancara yang mulai mengambil kesimpulan tentang applicant,bahkan saat
wawancara belum dimulai. Kesalahan dalam first impression, adalah :
a. Pewawancara lebih mudah terpengaruh oleh informasi yang tidak baik,
dibandingkan yang baik dari applicants.
b. Pewawancara akan lebih mudah untuk beralih dari menyukai menjadi
tidakmenyukai, daripada dari tidak menyukai menjadi menyukai saat
mewawancarai applicants.
2. Tidak mengklarifikasi apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut Banyak
intervieweryang tidak mempertimbangkan hal-hal yang dibutuhkan untuk mengisi
pekerjaan, saat mewawancarai applicants.
3. Candidate-Order (Contrast) and Pressure to Hire
Bias dalam menilai, karena urutan applicants.Misalnya penilaian mengenai
applicantyang biasa-biasa saja akan berbeda saat setelah menginterview applicantyang
sangat baik atau applicantyang sangat buruk.
Pressure to hire adalah bias diakibatkan kuota pekerjaan yang lowong. Misalnya :
kuota masih banyak, sementara applicantstinggal sedikit, dsb.
4. Tingkah laku non verbal dan manajemen impresi
Bias dalam penilaian, misalnya karena : adanya perbedaan high dan low level eye
contact.
Manajemen impresi adalah bias dikarenakan adanya impresi yang sengaja dibentuk
oleh applicants,misalnya: membuat seakan-akan dia dan pewawancara memiliki
kepercayaan dan value yang sama,dll.
5. Karakteristik personal
Beberapa karakteristik personal juga mempengaruhi biasnya penilaian, misalnya ras,
disabilitas, gender, atraktif, dll.
6. Perilaku Interviewer / Pewawancara
Bias disebabkan oleh perilaku pewawancara, misalnya tidak memberikan kesempatan
untuk applicantmenjawab lebih jelas, dll.

Mendesain dan Melaksanakan Interview yang Efektif

Desain Interview yang Terstruktur dan Situasional

Interview yang terstruktur dan situasional adalah rangkaian pertanyaan-pertanyaan relevan

dengan pekerjaan yang jawabannya sudah ditentukan sebelumnya, dan ditanyakan oleh
seluruh applicants.

Tahap-tahap dalam desain interview :

Step 1 : Analisa pekerjaan

Bagaimana job description,apa saja yang dibutuhkan, dll.

Step 2 : Berikan peringkat untuk kewajiban-kewajiban dalam pekerjaan

Hal ini agar kita mengetahui seberapa penting komponen-komponen kewajiban tersebut
dalam kesuksesan pekerjaan secara keseluruhan.

Step 3 : Membuat pertanyaan-pertanyaan interview

Pertanyaan-pertanyaan dibuat berdasarkan komponen-komponen pekerjaan dan dibuat lebih

detail untuk pekerjaan yang lebih penting. Jenis-jenisnya misalnya job knowledge
questions, willingness questions, behavioral questions, dll yang biasanya menempatkan
applicantpada situasi kritis.

Step 4 : Membuat patokan jawaban6

Berikan patokan-patokan jawaban untuk standarisasi penilaian. Misalnya 5 untuk jawaban

A, 3 untuk jawaban B, dll.

Step 5 : Menentukan pihak-pihak yang akan mewawancarai dan melaksanakan interviewnya

Pelaksanaan Interview yang Efektif

Step 1 : Pastikan pewawancara mengerti pekerjaan yang lowong dan orang seperti apa yang
dicari untuk mengisi posisi tersebut.

Step 2 : Buatlah interviewnya terstruktur

a. Susunlah pertanyaan yang sesuai dengan pekerjaan (minimalisasi pertanyaan yang

kurang relevan)
b. Pergunakan pertanyaan job knowledge, situasional / behavoral.
c. Gunakan pertanyaan yang sama untuk setiap applicant.
d. Gunakan rating untuk jawaban
e. Jika memungkinkan, pakailah form yang telah distandarisasi

Step 3 : Get organized

Organize semua hal yang bisa diorganize, ruang dengan minimum interupsi, review CV
kandidat untuk mendapatkan kembali titik-titik yang bisa menjadi kelebihan atau
kekurangannya, dll.

Step 4 : Jalin hubungan

Setiap applicantberhak untuk mendapatkan treatment yang friendly dan sopan.

Step 5 : Tanyakan pertanyaan

Dalam bertanya, ada hal yang patut diperhatikan, misalnya: jangan memberitahukan
jawaban yang sebenarnya diinginkan, jangan ada pihak yang memonopoli interview, jangan
menanyakan pertanyaan yang jawabannya ya-tidak, motivasi applicant untuk
memberitahukan pendapat mereka secara menyeluruh, konfirmasi lagi pendapat
applicant,tanyakan contoh-contoh, dll.

Step 6 : Catat hal-hal penting dengan jujur dan jelas selama interview berlangsung.

Step 7 : Tutup interview

Cobalah untuk menutup interview dengan nada yang positif. Buatlah penolakan secara
diplomatis, misalnya : walaupun background kamu sangat baik, tapi ada beberapa applicantsyang
backgroundnya lebih dekat dengan apa yang kami cari, dll.

Step 8 : Review interview

Lihat kembali catatan-catatan selama interview, nilai kembali jawaban-jawaban applicantdan

buatlah keputusan.

Employee Engagement Guide For Managers

Membangun keterlibatan : Program seleksi total

Banyak penguah membuat program seleksi total dengan tujuan memilih kandidat yang totalitas
atributnya paling sesuai dengan persyaratan total pengusaha

Developing and Extending the Job Offer

• The Judgmental approach / Pendekatan Penilaian : Secara subjektif memebandingkan

semua bukti tentang kandidat

• The Statiscal approach / Pendekatan Statistik : Menguantifikasi semua bukti dan mungkin
enggunakan formula utnuk memprediksi keberhasilan pekerjaan

• The Hybrid approach/ Pendekatan Hibrida: Menggabungkan hasil statisktik

Manajemen Talenta : Profil dan Interview Karyawan

Manajemen talenta adalah proses berorientasi tujuan yang terintegrasi dan terdiri dari
rekruitmen, pemilihan dan pengembangan serta pemberian kompensasi pada karyawan.
Untuk memastikan usaha ini terintegrasi dan berorientasi pada tujuan, tentu saja harus
dipastikan proses ini menggunakan profil yang sama (kompetensi, ciri-ciri, pengetahuan dan
pengalaman) dalam rekrutmen, begitu juga dengan proses lainnya.
 Profil menjadi aspek yang sangat penting dalam pemilihan karyawan, sehingga profil
pekerjaan dapat dijadikan untuk menyusun pertanyaan dalam wawancara. Profil bukan saja
penting untuk pemilihan karyawan, namun juga sebagai pedoman untuk memberikan
pelatihan, kompensasi, dll.

CHAPTER 8 Training and Developing Employees

Melakukan Orientasi dan Menyambut Karyawan Baru

- Menyeleksi karyawan secara berhati - hati tidak menjamin bahwa mereka akan bekerja
secara efektif. Bahkan, karyawan yang berpotensi tinggi tidak dapat melakukan pekerjaan
mereka jika mereka tidak mengetahui apa yang harus dilakukan atau bagaimana cara
melakukannya. Memastikan bahwa karyawan mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya adalah tujuan dari orientasi dan pelatihan.
- Departemen sumber daya manusia biasanya mendesain program orientasi dan pelatihan,
tetapi penyelialah yang melakukan sebagian besar orientasi dan pelatihan sehari - hari.
Oleh karena itu, setiap manajer harus mengetahui cara melakukan orientasi dan melatih
karyawan.

Tujuan dari Orientasi / Penyambutan Karyawan

- Orientasi karyawan ("atau sambutan") melibatkan lebih banyak dari yang disadari
sebagian besar orang. Orientasi karyawan (employee orientation) memberi karyawan
baru informasi yang mereka butuhkan untuk berfungsi.
- Empat hal yang tiap manajer ingin capai ketika melakukan orientasi untuk karyawan baru
:
1. Membuat karyawan baru tersebut merasa diterima dan merasa seperti di rumah
sendiri, dan sebaga bagian dari tim.
2. Memastikan bahwa karyawan baru tersebut mendapatkan informasi dasar yang
berfungsi secara efektif.
3. Membantu karyawan baru memahami organisasi tersebut dalam pengertian luas.
4. Mulai mensosialisasikan orang tersebut ke dalam kultur perusahaan dan cara mereka
bekerja.
- Langkah terakhir tersebut membedakan program penyambutan masa kini dari orientasi
tradisional.

Proses Orientasi

- Lamanya program orientasi tergantung pada apa yang dimasukkan. Sebagian besar
membutuhkan beberapa jam. Spesialis sumber daya manusia melakukan bagian pertama
dari orientasi dengan menjelaskan perkara - perkara mendasar seperti jam kerja dan
tunjangan. Kemudian, penyelia melanjutkan orientasi tersebut dengan menjelaskan
 organisasi departemen, memperkenalkan orang tersebut dengan kolega barunya,
mengakrabkannya dengan tempat kerja, dan mengurangi kegugupan hari pertama.
- Teknologi Orientasi. Pemberi kerja menggunakan teknologi untuk mendukung orientasi.

Tinjauan Mengenai Proses Pelatihan

- Secara langsung setelah orientasi, pelatihan akan dimulai. Pelatihan (training) berarti
memberikan kepada karyawan baru atau karyawan yang ada keterampilan yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, seperti memperlihatkan kepada tenaga
penjual baru mengenai cara menjual produk. Pelatihan dapat melibatkan pemegang
pekerjaan sekarang untuk menjelaskan pekerjaan tersebut kepada karyawan baru, atau
kelas selama beberapa minggu.
- Pelatihan merupakan hal yang penting. Jika karyawan yang bahkan berpotensi tinggi
sekalipun tidak mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya,
mereka akan berimprovisasi atau tidak melakukan sesuatu yang berguna sama sekali.

Menyejajarkan Strategi dan Pelatihan

- Rencana strategis pemberi kerja haruslah mengatur sasaran pelatihannya. Pada intinya,
tujuannya adalah untuk mengidentifikasi perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan
untuk melaksanakan strateginya, dan dari sana menyimpulkan kompetensi apakah yang
akan dibutuhkan karyawan. Kemudian, menerapkan sasaran dan program pelatihan untuk
menanamkan kompetensi ini.

Pelatihan dan Kinerja

- Pelatihan berperingkat lebih tinggi dibandingkan penilaian dan umpan balik dan tepat
dibawah penetapan sasaran dalam pengaruhnya terhadap produktivitas. Sejumlah ahli
menggunakan kalimat "pembelajaran dan kinerja di tempat kerja" sebagai pengganti
istilah pelatihan untuk menekankan bahwa pelatihan bertujuan untuk meningkatkan, baik
pembelajaran karyawan maupun kinerja organisasi.

Proses Pelatihan Lima Langkah ADDIE

Pemberi kerja harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar emasnya di sini
adalah masih model proses pelatihan dasar analisis-desain-kembangkan-implementasikan-
evaluasi (analysis-design-develop-implement-evaluate--ADDIE) yang telah digunakan para ahli
pelatihan selama bertahun - tahun.

 Analisis kebutuhan pelatihan.

 Desain program pelatihan keseluruhan.
  Kembangkan mata pelajarannya.
 Implementasikan pelatihan.
 Evaluasi efektivitas mata pelajaran tersebut.

Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan

Analisis kebutuhan pelatihan dapat menangani kebutuhan pelatihan strategis / jangka panjang
pemberi kerja dan . atau kebutuhan pelatihan saat ini.

 Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategis. Sasaran strategis acap kali berarti bahwa
perusahaan tersebut harus mengisi pekerjaan baru. Analisis kebutuhan pelatihan strategis
mengidentifikasi pelatihan yang akn dibutuhkan karyawan untuk engisi pekerjaan baru di
masa depan ini.
 Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini. Kebanyakan upaya pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan kinerja saat ini -- khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang
kinerjanya kurang.
 Analisis Tugas : Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Baru. Khususnya pada
pekerja tingkat rendah, kebiasaannya adalah untuk mempekerjakan personel yang tidak
berpengalaman dan melatih mereka. Tujuannya disini adalah untuk memberi karyawan
baru ini keterampilan dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melakukan
pekerjaannya. Analisis tugas (task analysis) adalah studi yang terperinci mengenai
pekerjaan untuk menentukan keterampilan spesifik apakah yang dibutuhkan pekerjaan
tersebut.
 Manajemen Bakat. Praktik manajemen bakat yang terbaik menyarankan untuk
menggunakan set kompetensi terkait pekerjaan yang sama untuk melatih karyawan
dengan yang digunakan dalam merekrut, menyeleksi, menilai, dan membayarnya. Model
kompetensi (competency model) adalah model grafis yang mengonsolidasikan, biasanya
dalam satu diagram, tinjauan presisi mengenai kompetensi yang akan dibutuhkan
seseorang untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
 Analisis Kinerja : Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan yang Ada. Untuk
karyawan yang berkinerja kurang baik, manajer tidak dapat berasumsi bahwa pelatihan
adalah solusinya. Dengan kata lain, apakah itu disebabkan oleh kurangnya pelatihan, atau
sesuatu yang lain? Analisis kinerja (performance analysis) adalah proses untuk
memverifikasi jika terdapat defisiensi kinerja dan menentukan apakah pemberi kerja
harus mengoreksi defisiensi tersebut melalui pelatihan atau dengan cara lainnya.
 Tidak Dapat / Tidak Mau. Mengungkapkan mengapa kinerja menurun adalah inti dari
analisis kinerja. Tujuannya adalah untuk membedakan antara permasalahan tidak dapat
dan tidak mau. Pertama, tentukan apakah hal tersebut merupakan permasalahan tidak
dapat, dan jika demikian, penyebab spesifiknya.

Mendesain Program Pelatihan

Dengan dipersenjatai hasil analisis kebutuhan, manajer kemudian mendesain program pelatihan.
Mendesain berarti merencanakan keseluruhan program pelatihan, termasuk tujuan pelatihan,
metode penyampaian, dan evaluasi program. Sub-langkahnya meliputi penetapan tujuan kinerja,
menciptakan bagan pelatihan, yang terperinci, memilih metode pemberian program, dan
memverifikasi desain program keseluruhan dengan manajemen.

 Menetapkan Tujuan Pembelajaran. Pelatihan, pengembangan, pembelajaran, atau

tujuan instruksional harus menetapkan hal yang dapat diukur mengenai apa yang harus
mampu dilakukan oleh peserta pelatihan setelah menyelesaikan program pelatihan
tersebut dengan berhasil.
 Menciptakan Lingkungan Pembelajaran Motivasional. Pembelajaran membutuhkan
baik kemampuan maupun motivasi, dan desain program pelatihan harus
mempertimbangkan keduanya. Dalam hal kemampuan, peserta pelatihan membutuhkan
keterampilan membaca, menulis, dan matematikan, serta basis pengetahuan.
 Membuat Pembelajaran Berarti. Pembelajar akan lebih termotivasi untuk mempelajari
sesuatu yang berarti bagi mereka. Oleh karena itu :
- Pada awal pelatihan, berikan pandangan menyeluruh mengenai materi yang akan
diberikan.
- Gunakan contoh yang dikenal dengan baik.
- Organisasilah informasi sehingga dapat dipresentasikan secara logis, dalam unit yang
berarti.
- Gunakan istilah dan konsep yang telah dikenal akrab oleh peserta pelatihan.
- Gunakan bantuan visual.
- Ciptakan persepsi kebutuhan akan pelatihan dalam benak peserta pelatihan.
 Buatlah Transfer Keterampilan Jelas dan Mudah. Buatlah dengan mudah untuk
mentransfer keterampilan dan perilaku baru dari tempat pelatihan ke tempat kerja :
- Maksimalkan kemiripan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.
- Berikan latihan yang memadai.
- Berikan label atau identifikasi setiap fitur dari mesen dan atau langkah dalam proses
tersebut.
- Arahkan perhatian peserta pelatihan pada aspek - aspek penting dari pekerjaan tersebut.
- Berikan informasi "di awal".
- Peserta pelatihan akan belajar paling baik dengan kecepatan mereka sendiri.
 Kuatkan Pelatihan. Pastikan bahwa pembelajar mendapatkan banyak umpan balik,
khususnya :
- Peserta pelatihan belajar paling baik ketika pelatih segera menguatkan respons yang
benar, mungkin dengan kata - kata seperti "bagus".
- Kurva pembelajaran akan menurun pada akhir hari. Pelatihan setengah hari umumnya
lebih baik dibandingkan pelatihan sehari penuh.
- Berikan penugasan tindak lanjut pada penutupan pelatihan sehingga peserta pelatihan
dikuatkan dengan diharuskan untuk menerapkan kembali pada pekerjaan apa yang telah
mereka pelajari.
- Berikan insentif.
  Pastikan Adanya Transfer Pembelajaran ke Pekerjaan. Sayangnya, hanya kurang dari
35% peserta pelatihan tampaknya dapat mentransfer apa yang mereka pelajari dalam
pelatihan ke pekerjaan mereka setahun setelah pelatihan. Untuk memperbaiki statistik
tersebut, dibutuhkan langkah - langkah di setiap tahapan pelatihan. Sebelum pelatihan,
dapatkan masukan dari peserta pelatihan dan penyelia dalam mendesain programnya,
terapkan kebijakan kehadiran pada pelatihan, dan doronglah karyawan untuk
berpartisipasi. Selama pelatihan, berikan kepada peserta pelatihan pengalaman dan
kondisi yang mewakili lingkungan kerja aktual. Penteapan tujuan adalah penting. Setelah
pelatihan, kuatkan apa yang telah dipelajari peserta pelatihan.
 Isu Desain Pelatihan Lainnya. Manajer menangani beberapa isu lainnya selama tahapan
desain pelatihan.

Mengembangkan Program

Mengembangkan program berarti benar - benar merakit isi dan materi pelatihan dari program
tersebut. Ini berarti memilih isi aktual yang akan diberikan oleh program tersebut serta
mendesain / memilih metode instruksional spesifik yang akan digunakan.

Pelatihan On-The-Job

Pelatihan on-the-job berarti meminta seseorang mempelajari suatu pekerjaan dengan benar -
benar melakukannya.

Berikut adalah beberapa langkah yang dapat membantu memastikan keberhasilan OJT (on-the-
job training) :

Langkah 1 : Siapkan pembelajar

- Buatlah pembelajar merasa santai.

- Jelaskan mengapa ia akan diajari.
- Ciptakan minat dan cari tahu apa yang telah diketahui oleh pembelajar mengenai
pekerjaan tersebut.
- Jelaskan keseluruhan pekerjaan dan hubungkan ddengan beberapa pekerjaan yang telah
diketahui oleh pekerja.
- Tempatkan pembelajar sedekat mungkin dengan posisi kerja normal.
- Akrabkan pekerja dengan perlengkapan, material, alat - alat, dan istilah - istilah
dagangnya.

Langkah 2 : Presentasikan operasinya

- Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.

- Jalani pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
- Jalani pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali, untuk menjelaskan setiap
langkah. Antar-operasi, jelaskan bagian - bagian yang sulit, atau bagian - bagian tempat
kesalahan mungkin dilakukan.
 - Sekali lagi, jelaskan pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali; jelaskan poin -
poin kuncinya.
- Minta pembelajar untuk menjelaskan langkah - langkahnya seperti pekerjaan biasanya
dijalankan (dengan kecepatan lambat).

Langkah 3 : Lakukan uji coba

- Minta pembelajar untuk mengerjakan pekerjaan tersebut beberapa kali, dengan lambat,
dengan menjelaskan setiap langkahnya. Koreksi kesalahan, dan jika perlu lakukan
beberapa langkah yang rumit, pada beberapa kali yang pertama.
- Jalankan pekerjaan tersebut dengan kecepatan normal.
- Minta pembelajar untuk melakukan pekerjaan tersebut, secara perlahan membangun
keterampilan dan kecepatan.
- Setelah pembelajar dapat melakukan pekerjaan tersebut, biarkan pekerjaan dimulai tetapi
jangan meninggalkannya.

Langkah 4 : Tindak lanjut

- Tunjuklah kepada siapa pembelajar tersebut harus meminta bantuan.

- Secara bertahap, kurangi pengawasan, cek pekerjaan dari waktu ke waktu.
- Koreksi pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tujukkan mengapa metode
yang disarankan lebih baik.
- Berikan pujian pada kerja yang bagus.

Pelatihan Magang

Pelatihan magang adalah proses orang menjadi pekerja terampil, biasanya melalui kombinasi
pembelajaran formal dan pelatihan on-the-job jangka panjang, biasanya dibawah pengawasan
seorang pekerja ahli.

Pembelajaran Informal

Pemberi kerja dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Sebagai contoh, sebuah pabrik
menaruh alat - alat di area kafetaria untuk memanfaatkan disuksi terkait pekerjaan yang terjadi.
Bahkan, memasang papan putih dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran informal.

Pelatihan Instruksi Pekerjaan

Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaa) terdiri atas urut - urutan langkah yang paling baik
dipelajarai langkah demi langkah. Pelatihan langkah demi langkah ini disebut pelatihan instruksi
pekerjaan (job instruction training -- JIT). Pertama - tama, buatlah daftar langkah - langkah yang
diperlukan dalam pekerjaan tersebut yang masing - masing ada dalam urut - urutan yang benar.
Kemudian, sebutkan "poin kunci" yang berhubungan disamping setiap langkah.
Kuliah

Kuliah adalah cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada
sekelompok besar peserta pelatihan. Berikut ini adalah beberapa pedoman untuk memberikan
kuliah :

- Jangan mulai melangkah dengan kaki yang salah (dengan lelucon yang tidak relevan).
- Berbicaralah mengenai sesuatu yang diketahui dengan baik.
- Berikan sinyal kepada pendengar.
- Gunakan anekdot dan kisah untuk menunjukkan, alih - alih dengan memberitahu.
- Awasi audiens.
- Pertahankan kontak mata dengan audiens.
- Pastikan agar setiap orang dapat mendengar.
- Biarkan tangan lepas secara alamiah di samping tubuh.
- Bicaralah dari catatan atau salinan dari bahan presentasi, alih - alih dari naskah.
- Bagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan pendek.
- Latihan.

Pembelajaran Terprogram

Pembelajaran terprogram adalah sebuah metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan

pekerjaan, yang melibatkan pemberian pertanyaan atau fakta, memberikan kesempatan kepada
orang terebut untuk merespons, dan memberikan umpan balik segera kepada pembelajar
mengenai akurasi jawabannya.

Langkah - langkahnya adalah :

1. Memberikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada pembelajar.

2. Memberi kesempatan kepada orang tersebut untuk merespons.
3. Memberikan umpan balik pada akurasi jawabannya, dengan instruksi mengenai apa yang
harus dilakukan selanjutnya.

Permodelan Perilaku

Adalah sebuah teknik pelatihan yang mana peserta pelatihan pertama - tama diperlihatkan pada
teknik manajemen yang baik dalam sebuah film, diminta memainkan peran dalam situasi
simulasi, dan kemudian diberi umpan balik dan pujian oleh penyelia mereka.

Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut :

- Permodelan. Pertama, peserta pelatihan menonton contoh hidup atau video yang
memperlihatkan model yang berperilaku secara efektif dalam satu situasi permasalahan.
- Permainan peran. Berikutnya, peserta pelatihan mendapatkan peran untuk dimainkan
dalam sebuah situasi simulasi.
- Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan umpan balik
konstruktif.
 - Transfer pelatihan. Yang terakhir, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan
keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka.

Pelatihan Berbasis Audiovisual

Bentuk teknik pelatihan ini adalah seperti DVD, film, PowerPoint, dan audiotape.

Pelatihan Ruang Depan

Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar dengan perlengkapan aktual atau
simulasi tetapi dilatih off-the-job. Pelatihan ruang depan diperlukan ketika terlalu mahal atau
berbahaya untuk melatih karyawan pada pekerjaan.

Sistem Dukungan Kinerja Elektronik (Electronic Performance Support Systems)

EPSS adalah sekumpulan alat dan tampilan terkomputerisasi yang mengotomasikan pelatihan,
dokumentasi, dan dukungan telepon, mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi, dan
memberikan dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif dibandingkan metode
tradisional.

Bantuan pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau metode setupa yang tersedia di
tempat kerja untuk memandu pekerja.

Konferensi Video

Konferensi video melibatkan pengiriman program melalui saluran pita lebar, internet, atau satelit.
Pemberi kerja biasanya menggunakan teknologi konferensi video dengan teknologi lainnya.

Pelatihan Berbasis Komputer (Computer Based Training)

Pelatihan berbasis komputer merujuk pada metode pelatihan yang menggunakan sistem interaktif
berbasis komputer untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan.

Pembelajaran dengan Simulasi

Pembelajaran dengan simulasi memiliki arti yang berbeda untuk orang yang berbeda.

Realitas maya menempatkan peserta pelatihan dalam sebuah lingkungan tidak berdimensi
artifisial yang menyimulasikan kejadian dan situasi yang dialami pada pekerjaan. Alat - alat
pengindera mengirimkan bagaimana peserta pelatihan merespons komputer tersebut, dan peserta
pelatihan "melihat, merasa, dan mendengar" apa yang sedang terjadi, dengan dibantu oleh
kacamata dan alat - alat pengindera khusus.

Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi

Pembelajaran seumur hidup (lifelong learning) berarti memberi karyawan pengalaman
pembelajaran secara kontinu selama masa kerja mereka dengan perusahaan, dengan tujuan untuk
memastikan bahwa mereka mempunyai kesempatan untuk mempelajari keterampilan yang
mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk mengembangkan cakrawala
mereka.

Pelatihan Tim

- Pelatihan tim berfokus pada masalah - masalah teknis, interpersonal, dan manajemen tim.
Dalam hal pelatian teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk saling
mempelajari pekerjaan satu sama lain, untuk mendorong penugasan tim yang fleksibel.
- Pelatihan silang berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang
berbeda dari tugas atau pekerjaan mereka sendiri; dengan melakukannya akan
memfasilitasi fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti ketika manajer berharap anggota
tim untuk berbagi pekerjaan secara berkala.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM

- Pelatihan berbasis internet. Pemberi kerja menggunakan pembelajaran berbasis internet

untuk memberikan hampir semua jenis pelatihan.
- Portal pembelajaran. Portal pembelajaran adalah bagian dari situs jejaring pemberi
kerja yang menawarkan akses daring kepada karyawan pada mata pelajaran pelatihan.
- Sistem manajemen pembelajaran. Sistem manajemen pembelajaran merupakan peranti
lunak khusus yang mendukung pelatihan internet dengan membantu pemberi kerja
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan untuk menjadwalkan, menyampaikan, menilai,
dan mengelola pelatihan daring itu sendiri.

CHAPTER 9 Performance Management and Appraisal

Dasar - dasar Manajemen dan Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja adalah sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang
karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan.

Proses penilaian kinerja ada 3 langkah :

1. Menetapkan standar kinerja

2. Menilai kinerja karyawan secara relatif terhadap standar
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk membantunya
menghilangkan defisiensi kinerja atau untuk terus bekerja diatas standar

Mengapa kinerja harus dinilai?

ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan :

 - Sebagian besar pemberi kerja mendasarkan keputusan bayaran,promosi,dan retensi pasa
penilaian karyawan
- Penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja pemberi kerja
- Penilaian memungkinkan manajer dan bawahannya mengembangkan rencana untuk
mengoreksi adanya defisiensi dan untuk menguatkan kekuatan bawahan
- Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditampilkannya
- Penilaian memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi adanya kebutuhan akan
pelatihan dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan

Manajemen kinerja adalah proses secara terus menerus untuk mengidentifikasi,mengukur,dan

mengembangkan kinerja individu dan tim menyelaraskan kinerja mereka dengan sasaran
organisasi.

Mendefinisikan Tujuan Karyawan dan Standar Kinerja

Penilaian kinerja harus membandingkan "apa yang seharusnya" dengan "apa yang ada". Oleh
karena itu, seperti disebutkan, langkah pertama dalam penilaian kinerja dan manajemen adalah
memutuskan apa yang seharusnya dengan kata lain, untuk memberi tahu karyawan apa yang
Anda harapkan dari mereka dalam hal standar kinerja.

- Pertama : manajer dapat menilai hingga sejauh mana karyawan mencapai sasaran
numeriknya sasaran seperti ini harus didapatkan dari sasaran perusahaan secara
keseluruhan.
- Kedua : Menggunakan formulir dengan dimensi pekerjaan dasar , seperti kualitas dan
kuantitas

Cara menetapkan sasaran yang efektif:

- Menetapkan sasaran yang efektif . Karyawan yang menerima sasaran efektif biasanya
berkinerja lebih baik dari pada yang tidak
- Menetapkan sasaran yang dapat diukur
- Menetapkan sasaran yang menantang tetapi dapat dilakukan . Sasaran haruslah
menantang , tetapi tidak begitu sulit sehingga tampak realistis
- Mendorong partisipasi . Sasaran yang ditetapkan secara partisipatif tidak secara konsisten
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan sasaran yang diberikan , sasaran
yang diberikan juga tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan sasaran partisipatif

Siapakah yang harus melakukan penilaian?

- Penilaian rekan sebaya

Yang dimaksud pada penilaian ini ,karyawan tersebut dinilai oleh rekan sebayanya.
Kesehariannya dinilai apakah sudah memenuhi standar atau tidak .
 - Komisi penilaian

Pada penilaian ini , bukan hanya satu manajer saja tetapi beberapa manajer atau suatu
komisi yang melakukan penilaian .

- Penilaian diri sendiri

Seseorang harus bisa menilai diri sendiri apakah dirinya sudah memnuhi standar atau
masih kurang . Jika masih kurang harus memperbaiki lagi atau mengikuti pelatihan

- Penilaian oleh bawahan

Tidak hanya karyawan yang dinilai,tetapi manjaer juga dinilai oleh bawahan apakah
manajer sudah melakukan tanggung jawabnya dengan baik atau tidak

- Penilaian 360 derajat

Dengan umpan balik 360 derajat , pengusaha mengumpulkan semua informasi

disekeliling karyawan dari supervisor,bawahan,rekan sebaya,dan pelanggan internal atau
eksternalnya . Denagn mendapatkan umpan balik 360 derajat dapat membantu mereka
untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang disekitar menilai mereka .

Teknik-teknik untuk menilai kinerja

1. Graphic Rating Scale Method (Metode Penilaian Grafis) adalah skala yang
menyebutkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing - masingnya, Karyawan
kemudian dinilai dengan mengidentifikasi nilai yang paling mendeksripsikan tingkat
kinerjanya untuk setiap ciri.
2. Alternation Ranking Method (Metode Peringkat Alternasi) adalah proses
memeringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan ciri tertentu,
memilih yang tertinggi, kemudian yang terendah, hingga semua diperingkat.
3. Paired Comparison Method (Metode Perbandingan Berpasangan) adalah proses
memeringkat karyawan dengan membuat bagan dari semua kemungkinan pasangan
karyawan untuk setiap ciri dan mengindikasikan mana karyawan yang lebih dari
pasangan tersebut.
4. Forced Distribution Method (Metode Distribusi Paksa) serupa dengan menilai pada
sebuah kurva; presentasi karyawan yang dinilai yang telah ditentukan sebelumnya
ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.
5. Critical Incident Method (Metode Insiden Kritis) adalah metode menyimpan catatan
berisi contoh yang baik atau yang tidak diinginkan dari perilaku terkait pekerjaan
karyawan dan meninjaunya dengan karyawan tersebut pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.
6. Narative Forms (Formulir Naratif), Penyelia menilai kinerja karyawan dimasa lalu dan
area - area yang membutuhkan perbaikan disebut formulir naratif. Penilaian naratif
penyelia membantu karyawan untuk memahami apakah kinerjanya baik atau buruk, dan
bagaimana cara memperbaiki kinerja tersebut.
7. Behaviorally Achored Rating Scales ( Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku )
adalah sebuah metode penilaian yang bertujuan mengombinasikan manfaat dari insiden
kritis naratif dan penilaian terukur dengan menghubungkan skala terukur dengan contoh
naratif spesifik dari kinerja baik dan buruk. Pengembangan BARS biasanya
membutuhkan lima langkah :
- Menulis insiden kritis
- Mengembangkan dimensi kinerja
- Realokasi insiden
- Berikan skala untuk insiden tersebut.
- Kembangkan instrumen final.
8. Mixed Standard Scales (Skala Pernyataan), mix standard scales ini merupakan contoh
dari perilaku baik dan buruk ketika seseorang pelamar mendaftar melalui pernyataan
berurutan. Tujuan dari mix standard scales ini ; (1) untuk mengurangi kesalahan
peringkat dengan membuatnya kurang jelas bagi penilai, (2) apakah pernyataan contoh
perilaku mewakili kinerja tinggi, sedang atau rendah.
9. Management by Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran) adalah bagian
perekrutan yang mengacu pada penetapan sasaran dan program penilaian multi-langkah
yang mencakup seluruh perusahaan.
MBO memiliki langkah langkah sebagai berikut:
1. Set the organization’s goals (penetapan tujuan organisasi)
2. Set departemental goals (penetapan tujuan organisasi)
3. Discuss departemental goals (diskusi tujuan departemen)
4. Define expected results (penetapan hasil yang diharapkan melalui tujuan individu)
5. Conduct performance reviews (melakukan tinjauan kinerja)
6. Provide feedback (memberikan umpan balik)
10. Computerized and Web-Based Performance Appraisal, Penilaian kinerja berbasis
komputer dan web yang dimana penilaian tersebut melalui basis komputer dan bisa
dilihat dari web.
11. Electronic Performance Monitoring, pemantauan kinerja elektronik dimana pantauan
untuk para karyawan dilakukan melalui wawasan.
12. Coveration Days, hari percakapan dimana setiap pekerja pasti melaksanakan
pekerjaannya disetiap hari dan bisa mengetahui karakteristik disetiap pekerjaannya di
percakapan setiap harinya.
 13. Appraisal in Practive, penilaian dalam praktik yang dimana banyak sekali
menggunakan metode-metode yang disesuaikan dengan perusahaan yang ada.
Maksudnya : dengan cara perusahaan tersebut

Mengatasi kesalahan penilaian dalam permasalahan penilaian

1. Potential Rating Problems (Permasalahan Penilaian Potensial)

- Unclear Standards (Standard Yang Tidak Jelas)
Unclear Standard adalah sebuah penilaian yang memiliki standar yang tidak jelas dan
memiliki penilaian yang terlalu terbuka terhadap suatu interpretasi. Skala penilaian grafis
dengan standar yang tidak jelas ini tampaknya objektif. Namun, cara ini dapat
mengakibatkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan derajat kebaikannya ambigu.
Cara untuk memperbaiki masalah ini adalah dengan memasukkan kalimat deskriptif yang
mendefinisikan atau mengilustrasikan setiap ciri.
- Hallo Effect (Efek Halo)
Hallo Effect merupakan masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja ketika penilaian
penyelia terhadap bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian orang tersebut pada ciri
lainnya. Cara mengatasi masalah efek halo ini adalah menyadari adanya masalah ini akan
lebih baik,karena efek halo ini akan mengakibatkan kerugian jika seorang penilai tidak
menghindarinya atau menyadarinya.
- Central Tendency (Tendensi Sentral) Adalah kecenderungan untuk menilai semua
karyawan dengan cara yang sama, seperti meniali mereka semua rata-rata. Cara
penyelesaian masalah ini dengan menggunakan skala penilaian grafis, karena dengan
memeringkatnya dengan grafis penilai tidak dapat melakukan penilaian terhadap semua
karyawan dengan rata-rata.
- Leniency or Strictness (Kelonggaran atau Kekakuan), Adalah masalah yang terjadi
ketika penyelia mempunyai kecenderungan untuk memeringkat semua bawahan tinggi
atau rendah. Ada beberapa solusi untuk menyelesaikan masalah ini namun salah satunya
adalah pemberi kerja merekomendasikan penyelia untuk menghindari pemberian nilai
pada semua karyawan mereka tinggi atau rendah.
- Recency Effects (Efek Kekinian), Berarti membiarkan apa yang telah dilakukan
karyawan pada akhir - akhir ini mmbutakan kinerja selama setahun. Solusi utamanya
adalah dengan mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
- Bias, cenderung menilai karyawan karena kesamaan ras, suku, agama dan sebagainya.

Appraisals and The Law

Pengadilan menyatakan bahwa penilaian ilegal karena:

- Perusahaan melakukan penilaian berdasarkan observasi supervisor yang subjektif

- Perusahaan tidak mengelola dan menlai kinerja karyawan dengan cara penilaian yang
sudah terstandarisasi
- 2 dari 3 penilai tidak berhubungan setiap hari dengan karyawan
Mengelola Wawancara Penilaian

Penilaian periodik tradisional biasanya mencapai puncaknya di wawancara penilaian. Disini,

manajer dan bawahannya meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki
kekurangan dan memperkuat kelebihannya. Wawancara ini acap kali tidak nyaman. Hampir tidak
ada orang yang senang menerima umpan balik negatif. Persiapan yang memadai dan
implementasi yang efektif adalah penting. Penyelia menghadapi empat jenis situasi penilaian,
masing - masing dengan tujuan uniknya :

- Memuaskan-Dapat dipromosikan adalah wawancara yang paling mudah (kinerja orang

tersebut memuaskan dan promosi akan didapatkan. Tujuannya adalah untuk
mendiskusikan rencana karier orang tersebut dan mengembangkan rencana
pengembangan spesifik).
- Memuaskan-Tidak dapat dipromosikan adalah untuk karyawan yang kinerjanya
memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan. Tujuannya adalah untuk
mempertahankan kinerja yang memuaskan. Biasanya opsi terbaiknya adalah menemukan
insentif yang penting bagi orang tersebut dan memadai untuk mempertahankan
kinerjanya.
- Ketika kinerja orang tersebut tidak memuaskan tetapi dapat dikoreksi, tujuan
wawancaranya adalah untuk menjabarkan rencana tindakan / pengembangan untuk
mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan tersebut.
- Wawancara yang mana karyawan tidak memuaskan dan situasinya tidak dapat
dikoreksi mungkin akan sangat menegangkan. Pemecatan acap kali menjadi pendekatan
yang dipilih.

How To Conduct The Appraisal Interview

Sebelum melakukan wawancara tinjaulah deskripsi pekerjaam orang tersebut, bandingkan

kinerja terhadap standar, dan tinjaulah penilaian sebelumnya. Berikan karyawan pemberitahuan
setidaknya seminggu sebelumnya untuk meninjau pekerjaannya. Tetapkan waktu untuk
wawancara. Wawancara dengan personel tingkat bawah seperti pekerja administrasi seharusnya
memakan waktu kurang dari satu jam. Wawancara dengan karyawan manajemen acap kali
memakan waktu 1 hingga 2 jam. Agar wawancara efektif, ingat empat pedoman berikut :

- Berbicara mengenai data kerja objektif.

- Jangan bersifat pribadi.
- Dorong orang tersebut untuk berbicara.
- Dapatkan kesepakatan.

How To handle a Defensive Subordinate

Ketika penyelia memberitahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi pertamanya acap kali
berupa penyangkalan. Penyangkalah merupakan sebuah mekanisme pertahanan. Oleh karena itu,
untuk menangani sikap defensif merupakan keterampilan penilaian yang penting. Buku
Mortimer Feinberg tentang "Effective Psychology for Managers menyatakan beberapa hal
sebagai berikut :

- Ketahuilah bahwa perilaku defensif adalah normal.

- Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang.
- Tundalah tindakan.
- Kenali batasan anda.

How To Criticize Subordinate

- Ketika diperlukan, kritik karyawan dengan cara yang membiarkan orang tersebut
mempertahankan harga dirinya (secara pribadi dan konstruktif).
- Kinerja karyawan mungkin sedemikian lemahnya sehingga membutuhkan peringatan
formal tertulis.

Peringatan seperti ini mempunyai dua tujuan:

(1) untuk mengguncang karyawan agar keluar dari kebiasaan buruknya, dan

(2) untuk membantu penyelia mempertahankan penilaian penyelia kepada atasan dan (jika
diperlukan) ke pengadilan.

Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Para Manajer

Gunakan wawancara penilaian untuk membangun keterlibatan, manajer dapat menggunakan

wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan mereka,berikut ini adalah
temuan dan impalikasi yang relavan.

1. Karyawan yang memahami bagaimana mereka dan departemen mereka berkontribusi

pada kesuksesan perubahan lebih terlibat.
2. Kemajuan mendorong keterlibatan, jadi gunakan wawancara untuk memastikan
karyawan anda memiliki apa yang dia butuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
3. Keterlibatan meningkat ketika karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan
karier mereka. selama wawancara didiskusikan evaluasi orang tersebut dalam konteks
dimana ia melihat dirinya menuju karier yang bijaksana.

Manajemen Kinerja

Penilaian kinerja baik, secara teori namun dalam praktiknya penilaian tidak
tidak selalu berjalan dengan benar lancar.

Manajemen Kualitas Total dan Penilaian Kinerja

adalah strategi manajement yang di tunjukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua
proses organisasi.
Penilaian Kinerja

Yaitu evaluasi sistematis terhadap kinerja karyawan dan untuk memahami kemampuan karyawan
tersebut. Sehingga dapat merencanakan pengembangan karir lebih lanjut bagi karyawan.

Apa itu Manajemen Kinerja?

Adalah aktivitas untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah dicapai secara konsisten
dalam cara cara yang efektif dan efisien.

Berikut adalah beberapa elemen dasar manajemen kinerja:

1.Pembagian Arah

Yaitu mengkomunikasi sasaran perusahaan keseluruhan perusahaan dan kemudian

menerjemahkannya ke dalam sasaran departemen dan individu yang dapat dilaksanakan.

2.Penyelesaian Sasaran

Yaitu menggunakan metode untuk membantu manajer dan karyawan untuk melihat hubungan
antara sasaran mereka dan sasaran departemen.

CHAPTER 10 Managing Careers and Retention

Manajemen karir adalah proses meningkatkan kemampuan karyawan dalam memahami dan
mengembangkan keterampilan dan minat dalam berkarir, serta menggunakan keterampilan dan
minat tersebut seefektif mungkin, baik selama masih bekerja di perusahaan maupun setelah
keluar dari perusahaan.

Career Development adalah pendekatan formal yang digunakan perusahaan atau organisasi
untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi yang layak dan berpengalaman akan
tersedia ketika dibutuhkan.

Career Planning Proses di mana seseorang menjadi sadar akan keterampilan pribadi, minat,
pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya; dan menetapkan rencana aksi untuk mencapai
tujuan tertentu.

Careers Today

- Karyawan sekarang ingin menukar kinerja dengan pelatihan, pembelajaran, dan

pengembangan yang membuat mereka tetap dapat dipromosikan. Dan juga karir saat ini berbeda
dengan beberapa tahun yang lalu, dengan lebih banyak wanita mengejar karir profesional dan
manajerial.

Perencanaan karir adalah proses formal untuk:

 1. Meningkatkan kesadaran akan keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan
karakteristik pribadi yang lain
2. Mendapatkan informasi mengenai berbagai peluang dan pilihan karir
3. Mengidentifikasi tujuan-tujuan karir
4. Menyusun rencana tindakan untuk mencapai tujuan-tujuan spesifik

Aktivitas SDM tidak hanya menunjang kebutuhan perusahaan (pemberi kerja) namun juga
memfasilitasi analisis-diri dan pengembangan karir.

Perusahaan (pemberi kerja), karyawan, dan manajer memiliki peran dalam merencanakan,
memandu, dan mengembangkan karir karyawan.

Peran Karyawan dalam Pengembangan Karir

 Menerima tanggung jawab atas karirnya sendiri.

 Menilai minat, keterampilan, dan nilai-nilainya sendiri.
 Mencari informasi karir dan sumberdaya yang diperlukan.
 Menetapkan tujuan dan rencana karir.
 Memanfaatkan peluang pengembangan.
 Berdiskusi dengan atasan mengenai perkembangan karirnya.
 Peran Manajer dalam Pengembangan Karir
 Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu dan akurat.
 Memberikan penugasan dan dukungan yang bersifat mengembangkan.
 Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir bersama bawahan.
 Mendukung rencana pengembangan karyawan.

Peran Perusahaan (Pemberi Kerja) dalam Pengembangan Karir

 Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.

 Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan, termasuk workshop.
 Memberikan informasi karir dan program-program karir.
 Menawarkan jalur karir yang beragam.
 Memberikan umpan balik kinerja yang berorientasi karir.
 Memberikan peluang mentoring untuk mendukung pertumbuhan dan arah diri.
 Memberikan rencana pengembangan karir individual bagi karyawan.
 Menyediakan program-program bantuan belajara akademik.

Metode manajemen karir manajer

- A career planning workshop

Adalah acara pembelajaran terencana di mana peserta diharapkan untuk terlibat aktif,
menyelesaikan latihan perencanaan dan berpartisipasi dalam sesi latihan keterampilan karir.

- Career Coaches
 Membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun kedepan yang menunjukkan ke mana
karier mereka di perusahaan dapat mengarah. Para pelatih membantu setiap karyawan
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka dan mendapatkan pelatihan.

Manajer sebagai mentor dan pelatih

Mentor adalah seseorang yang menawarkan pengetahuan, keahlian, dan nasihat kepada mereka
yang kurang berpengalaman.

Seorang manajer harus bisa mengarahkan orang lain seperti pelatih atau coach. Manajer harus
mempunyai wibawa agar bawahannya dapat diatur dan juga selalu mensupport hal-hal yang
bertujuan demi kepentingan perusahaan.

Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer

Career Management (Manajemen Karir)

Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, pasar tenaga kerja bertujuan untuk mendorong
banyak orang untuk bertanya mengapa mereka harus loyal kepada manajer mereka. "Kenapa,"
mereka mungkin bertanya. "Haruskah aku setia padamu jika kamu akan mencampakkanku ketika
kamu memutuskan untuk memotong biaya lagi?" Oleh karena itu, manager harus memikirkan
bagaimana mereka akan mempertahankan keterlibatan karyawan, dan dengan demikian
meminimalkan kebiasaan sukarela, dan memaksimalkan upaya karyawan.

Upaya Pengembangan Karir Berorientasi Komitmen

- Mengingat pentingnya bagi kebanyakan orang untuk memiliki karir yang memuaskan dan
sukses, perencanaan dan pengembangan karir memiliki peranan penting dalam
keterlibatan karir mereka. Dalam proses pengembangan karir, manajer harus
mengirimkan sinyal bahwa mereka peduli dengan kesuksesan karir para karyawannya.

- Misalnya, penilaian kinerja yang dapat memberikan peluang yang mudah

menghubungkan kinerja karyawan, minat karir, dan kebutuhan pengembangan karir
karyawan. Penyelia (manajer) dan karyawan bersama-sama menggabungkan kinerja masa
lalu, preferensi karir, dan perkembangan karyawan perlu menjadi rencana karir formal.

Mengelola pergantian dan retensi karyawan

Tidak semua karyawan menjadi kebutuhan perusahaan Turnover, tingkat dimana karyawan
meningalkan perusahaan. Turnover tingkat dimana karyawan meningalkan perusahaan. Sangat
bervariasi diantara industri

Pendekatan komprehensif untuk mempertahankan karyawan

- Menaikan gaji
- Pekerjaan pintar
- Mendiskusikan karir
- Memberikan arahan
- Menawarkan fleksibalitas
- Menggunakan praktik jam kinerja tinggi
- Penawaran balik

Manajemen karir siklus hidup karyawan

Mengambil Keputusan Promosi

Mengelola Transfer

Mengelola Pensiun

Membuat keputusan promosi

Untuk membuat keputusan promosi, manajer harus memperhatikan 4 pertimbangan dalam

mengambil keputusan. Dibawah ini adalah 4 keputusan tersebut:

1. Keputusan 1: Apakah senioritas atau kompetensi merupakan aturannya?

Dalam menetapkan kebijakan promosi, salah satu keputusannya adalah apakah akan
mendasarkan promosi pada senioritas atau kompetensi, atau kombinasi dari keduanya.
Sedangkan fokus kinerja saat ini lebih condong pada kompetensi.

2. Keputusan 2: Bagaimana kita harus mengukur kompetensi?

Untuk mengukur kompetensi, perusahaan harus mendefinisikan, menentukan, dan mengukur

kinerja di masa lalu. Dengan begitu perusahaan dapat meramalkan kinerja kandidat di masa
depan.

3. Keputusan 3: Apakah prosesnya formal atau informal?

Banyak perusahaan melalukan promosi dengan cara yang informal ketimbang formal, karena
dengan cara informal perusahaan bebas dalam melakukan promosinya.
4. Keputusan 4: Vertikal, horizontal, atau yang lainnya?

Promosi tidaklah selalu bersifat vertikal, bisa saja horizontal atau yang lainnya.

Mengelola Transfer

Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, biasanya tanpa adanya
perubahan gaji atau peringkat. Transfer juga merupakan salah satu cara untuk memberikan
kesempatan bagi karyawan yang dipindahkan tersebut dalam penugasan lainnya atau mungkin
pertumbuhan pribadi.

Mengelola Pensiun

Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi perusahaan. Pada dasarnya adalah
bahwa “Perencanaan Pensiun” tidak lagi hanya mengenai membantu karyawan sekarang
memasuki pensiun, tetapi rencana ini juga harus membantu perusahaan untuk mempertahankan,
dalam kapasitas tertentu, keterampilan dan kemampuan para karyawan yang akan pensiun dan
meninggalkam perusahaan.

Mengelola Pemecatan

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah berakhirnya hubungan kerja sama antara karyawan
dengan perusahaan, baik karena ketentuan yang telah disepakati, atau karena suatu hal tertentu
yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antaradan pengusaha.

Berikut Alasan Pemecatan :

- Kinerja yang tidak memuaskan

- Pekerja melakukan pelanggaran
- Pensiun
- Perubahan persyaratan pekerja
- Perusahaan Dilikuidasi

Ketahui Hukum Ketenagakerjaan Anda

Termination at Will /Pengakuan Sesuka Hati Yaitu Dengan tidak adanya kontrak, baik
majikan atau karyawan dapat memutuskan kapan saja hubungan kerja.

Avoiding wrongful discharge suits Yaitu terjadi ketika pemecatan karyawan tidak mematuhi
hukum atau dengan pengaturan kontrak yang dinyatakan atau disiratkan oleh pemberi kerja.

Proses Keluar dan Wawancara Pengakhiran

Cara melakukan termination interview yaitu :

1. Rencanakan wawancara dengan hati-hati dan langsung kepada permasalahannya

2. Deskripsikan situasinya
 3. Dengarkan
4. Tinjaulah paket pesangon
5. Identifikasi langkah berikutnya

Menyesuaikan ke Perampingan dan Penggabungan

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam downsizing yaitu :

- Memaastikan orang yang tepat untuk dikeluarkan

- Memenuhi semua undang-undang yang berlaku
- Melaksanakan pemberhentian dengan cara yang adil
- Keamanan
- Mengurangi ketidakpastian karyawan yang tersisa dan mengatasi masalah/kekhawatiran
mereka.