RESUME

BUDAYA ORGANISASI
CHAPTER 17
“THE CHANGE LEADER AS LEARNER”

Dosen:
Bapak Surahman Pujianto, S.Psi., M.M.

Di Susun Oleh:
Shintia Hariyanti 201880067

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
2020
Berbagai prediksi tentang globalisme, organisasi berbasis pengetahuan, era informasi, era
bio-tech, pelonggaran batas-batas organisasi, jaringan, dan sebagainya semuanya memiliki
satu kesamaan: pada dasarnya kita tidak tahu seperti apa dunia masa depan. Banyak
konsultan manajemen dan ahli teori telah menegaskan bahwa budaya "kuat" diinginkan
sebagai dasar untuk kinerja yang efektif dan bertahan lama. Tetapi budaya yang kuat,
menurut definisi, stabil dan sulit diubah. Jika dunia menjadi lebih bergejolak, membutuhkan
lebih banyak fleksibilitas dan pembelajaran, bukankah ini berarti bahwa budaya yang kuat
akan semakin menjadi beban? Bukankah ini berarti bahwa proses penciptaan budaya itu
sendiri berpotensi disfungsional karena menstabilkan berbagai hal, sedangkan fleksibilitas
mungkin lebih tepat Atau mungkinkah membayangkan budaya yang, pada dasarnya,
berorientasi pada pembelajaran, adaptif, dan fleksibel 

Seperti Apa Budaya Belajar Itu?

Ide-ide yang dijabarkan dalam bab ini awalnya dihasilkan dari banyak percakapan dengan
mendiang Donald Michael (1985, 1991) dan dengan rekan-rekan saya Tom Malone (2004),
Peter Senge (1990; et al., 2008), dan Otto Scharmer (2007) tentang sifat organisasi dan
pekerjaan di masa depan. Mereka telah diuji di banyak lokakarya di mana saya telah
mendengar langsung dari para pemimpin baik di sektor swasta maupun nirlaba betapa
cepatnya dunia berkembang menjadi wilayah baru yang belum dipetakan. Seperti yang saya
alami di Silicon Valley dalam lima tahun terakhir, ide-ide ini telah diperkuat dan
ditingkatkan.

1.  Proaktivitas. Budaya belajar harus mengasumsikan bahwa cara yang tepat bagi
manusia untuk berperilaku dalam hubungannya dengan lingkungannya adalah
menjadi pemecah masalah dan pembelajar yang proaktif. Jika budaya dibangun di atas
asumsi fatalistik penerimaan pasif, pembelajaran akan menjadi semakin sulit karena
laju perubahan dalam lingkungan meningkat. Kepemimpinan yang berorientasi pada
pembelajaran harus menggambarkan keyakinan bahwa pemecahan masalah yang aktif
mengarah pada pembelajaran, dengan demikian memberikan contoh yang tepat bagi
anggota organisasi lainnya. Akan lebih penting untuk berkomitmen pada proses
pembelajaran daripada solusi tertentu untuk suatu masalah. Dalam menghadapi
kompleksitas yang lebih besar, ketergantungan pemimpin pada orang lain untuk
menghasilkan solusi akan meningkat, dan kami memiliki banyak bukti bahwa solusi
 baru lebih mungkin diadopsi jika anggota organisasi telah terlibat dalam proses
pembelajaran (Schein, 2009a , 2009b, 2016).

2.   Komitmen untuk "Belajar untuk Belajar." Budaya belajar harus memiliki DNA
"gen pembelajaran", dalam arti bahwa anggota harus memiliki asumsi bersama bahwa
belajar adalah hal yang baik yang layak diinvestasikan dan bahwa belajar untuk
belajar itu sendiri merupakan keterampilan yang harus dikuasai. "Pembelajaran" harus
mencakup pembelajaran tentang perubahan dalam lingkungan eksternal dan
pembelajaran tentang hubungan internal dan seberapa baik organisasi beradaptasi
dengan perubahan eksternal. Misalnya, salah satu cara untuk memahami kegagalan
DEC adalah dengan mencatat bahwa perusahaan berkomitmen pada inovasi teknologi
yang berkelanjutan, tetapi hanya ada sedikit refleksi atau komitmen untuk
mempelajari cara menghadapi persaingan antarkelompok yang merusak yang dimiliki
oleh kesuksesan, pertumbuhan, dan usia. melahirkan. Kunci untuk belajar adalah
mendapatkan umpan balik dan meluangkan waktu untuk merefleksikan, menganalisis,
dan mengasimilasi implikasi dari apa yang dikomunikasikan umpan balik tersebut.
Umpan balik berguna hanya jika pelajar telah memintanya, jadi salah satu ciri utama
dari pemimpin pembelajaran harus kemauan untuk meminta bantuan dan
menerimanya (Schein, 2009a, 2016). Kunci lebih lanjut untuk belajar adalah
kemampuan untuk menghasilkan respon baru, untuk mencoba cara baru dalam
melakukan sesuatu, untuk menerima kesalahan dan kegagalan sebagai kesempatan
belajar. Ini membutuhkan waktu, energi, dan sumber daya. Oleh karena itu, budaya
pembelajaran harus menghargai refleksi dan eksperimen dan harus memberikan
waktu dan sumber daya kepada anggotanya untuk melakukannya.

3. Asumsi Positif tentang Sifat Manusia. Pemimpin yang belajar harus memiliki
keyakinan pada orang dan harus percaya bahwa pada dasarnya sifat manusia pada
dasarnya baik dan, dalam hal apa pun, mudah ditempa. Pemimpin pembelajaran harus
percaya bahwa manusia dapat dan akan belajar jika mereka diberikan sumber daya
dan keamanan psikologis yang diperlukan. Belajar menyiratkan beberapa keinginan
untuk bertahan hidup dan perbaikan. Jika para pemimpin mulai dengan asumsi bahwa
orang pada dasarnya malas dan pasif atau bahwa orang tidak memiliki kepedulian
terhadap organisasi atau tujuan di atas dan di luar diri mereka sendiri, mereka pasti
akan menciptakan organisasi yang akan menjadi ramalan yang terwujud dengan
 sendirinya. Pemimpin seperti itu akan melatih karyawannya untuk    menjadi malas,
melindungi diri sendiri, dan mencari tahu diri sendiri, dan kemudian mereka akan
mengutip karakteristik tersebut sebagai bukti asumsi asli mereka tentang sifat
manusia. Organisasi berorientasi kontrol yang dihasilkan dapat bertahan dan bahkan
berkembang dalam jenis lingkungan stabil tertentu, tetapi mereka pasti akan gagal
karena lingkungan menjadi lebih bergejolak dan karena tren teknologi dan global
menyebabkan pemecahan masalah menjadi semakin kompleks. Pengetahuan dan
keterampilan semakin tersebar luas, memaksa para pemimpin — suka atau tidak —
untuk lebih bergantung pada orang lain dalam organisasi mereka. Dalam keadaan
seperti itu, sikap sinis terhadap sifat manusia pasti akan menciptakan, paling banter,
kekakuan birokrasi, dan, paling buruk, subkelompok kontra-organisasi.

4. Keyakinan bahwa Lingkungan Dapat Dikelola. Budaya pembelajaran harus

mengandung gen yang mencerminkan asumsi bersama bahwa lingkungan sampai
taraf tertentu dapat dikelola dalam DNA-nya. Pemimpin pembelajaran yang
berasumsi bahwa organisasi harus secara simbiosis menerima ceruk mereka akan
lebih kesulitan dalam belajar karena lingkungan menjadi lebih bergejolak. Adaptasi
terhadap lingkungan yang perlahan berubah juga merupakan proses pembelajaran
yang layak, tetapi saya berasumsi bahwa cara dunia berubah akan membuatnya
semakin tidak mungkin. Dengan kata lain, semakin bergolak lingkungan, semakin
penting bagi kepemimpinan untuk memperdebatkan dan menunjukkan bahwa
beberapa tingkat pengelolaan lingkungan diinginkan dan memungkinkan. Argumen
yang kuat di sepanjang garis ini dibuat oleh O'Reilly & Tushman (2016) dalam
konsep memimpin dan mengganggu, yang menunjukkan bahwa perusahaan yang telah
bertahan lama telah berhasil mempertahankan bisnis inti mereka dan sekaligus
membangun bisnis baru dan adaptif dalam diri mereka.

5. Komitmen terhadap Kebenaran melalui Penyelidikan dan Dialog. Budaya

pembelajaran harus mengandung asumsi bersama bahwa solusi untuk masalah berasal
dari komitmen mendalam terhadap penyelidikan dan pencarian pragmatis untuk
"kebenaran" melalui proses dialogis yang memungkinkan budaya yang berbeda untuk
mulai memahami satu sama lain. Proses penyelidikan itu sendiri harus fleksibel dan
mencerminkan sifat dari perubahan lingkungan yang dihadapi. Apa yang harus
dihindari dalam budaya belajar adalah asumsi otomatis bahwa kebijaksanaan dan
 kebenaran berada dalam satu sumber atau metode. Poin ini sangat penting dalam
dunia makro-budaya bahkan apa yang dianggap "ilmiah" sangat bervariasi; kita tidak
dapat mengambil beberapa model ilmu fisika sebagai satu-satunya cara menuju
kebenaran. Karena masalah yang kita hadapi berubah, metode pembelajaran kita juga
harus berubah. Untuk beberapa tujuan, kita harus sangat bergantung pada "sains
normal"; untuk tujuan lain, kita harus menemukan kebenaran dalam dialog di antara
praktisi berpengalaman, karena bukti ilmiah tidak mungkin diperoleh. Untuk tujuan
lain lagi, kita secara kolektif harus bereksperimen dan mengatasi kesalahan sampai
solusi yang lebih baik ditemukan. Pengetahuan dan keterampilan dapat ditemukan
dalam banyak bentuk, dan apa yang saya sebut sebagai proses penelitian klinis - di
mana penolong dan klien menyelesaikan semuanya bersama-sama - akan menjadi
semakin penting, karena tidak ada yang akan menjadi cukup "ahli" untuk memberikan
jawaban . Dalam organisasi pembelajaran, setiap orang harus belajar bagaimana cara
belajar. Masalah terberat bagi para pemimpin yang sedang belajar adalah menyadari
kurangnya keahlian dan kebijaksanaan mereka sendiri. Begitu kita berada dalam
posisi kepemimpinan, kebutuhan kita sendiri dan harapan orang lain menentukan
bahwa kita harus tahu jawabannya dan mengendalikan situasi. Namun jika kita
memberikan jawaban, kita sedang menciptakan budaya yang mau tidak mau akan
mengambil posisi moralistik dalam kaitannya dengan realitas dan kebenaran. Satu-
satunya cara untuk membangun budaya belajar yang terus belajar adalah agar para
pemimpin itu sendiri menyadari bahwa ada banyak hal yang tidak mereka ketahui,
dan untuk menyadari bahwa mereka harus mengajar orang lain untuk menerima
bahwa ada banyak hal yang tidak mereka ketahui. Melalui memberi diri kita
pengalaman yang lebih bervariasi dalam lebih banyak jenis budaya yang berbeda, kita
belajar tentang variasi budaya dan mengembangkan kerendahan hati budaya.
Pemimpin yang belajar harus membuat suatu titik untuk menghabiskan banyak waktu
di luar organisasinya dan melakukan perjalanan ke banyak budaya lain yang praktis
dan membangun hubungan pribadi dengan anggota budaya tersebut.

6.   Orientasi Positif Menuju Masa Depan. Orientasi waktu yang optimal untuk belajar
tampaknya berada di antara masa depan jauh dan masa depan dekat. Kita harus
berpikir cukup jauh ke depan untuk dapat menilai konsekuensi sistemik dari tindakan
yang berbeda, tetapi kita juga harus berpikir dalam waktu dekat untuk menilai apakah
solusi kita berhasil atau tidak. Jika lingkungan semakin bergejolak, asumsi bahwa
 orientasi terbaik adalah hidup di masa lalu atau hidup di masa kini jelas tampak tidak
berfungsi.

7.   Komitmen pada Komunikasi Penuh dan Terbuka Terkait Tugas. Budaya belajar
harus dibangun dengan asumsi bahwa komunikasi dan informasi adalah pusat dari
kesejahteraan organisasi dan oleh karena itu harus mengandung sistem komunikasi
multisaluran yang memungkinkan setiap orang untuk terhubung dengan orang lain.
Ini tidak berarti bahwa semua saluran akan digunakan atau saluran tertentu akan
digunakan untuk semua hal. Maksudnya adalah bahwa setiap orang harus dapat
berkomunikasi dengan orang lain, dan setiap orang harus berasumsi bahwa
mengatakan kebenaran sebaik mungkin adalah positif dan diinginkan. Prinsip
"keterbukaan" ini tidak berarti bahwa kami menangguhkan semua aturan budaya yang
berkaitan dengan wajah dan mengadopsi definisi keterbukaan yang setara dengan
pepatah "membiarkan semuanya menggantung." Ada banyak bukti bahwa
keterbukaan antarpribadi dapat menciptakan masalah yang parah melintasi batas-batas
hierarki dan dalam tatanan multikultural. Tetapi kita harus menggunakan wawasan
budaya kita sendiri untuk mengetahui kapan harus berpindah dari tingkat 1 hubungan
transaksionalke hubungan Tingkatlebih pribadi 2 dalam batas-batas tugas kita atau
tujuan bersama yang memungkinkan kita untuk menjadi seterbuka mungkin tentang
informasi yang relevan dengan tugas. Informasi lengkap yang relevan dengan tugas
dapat dicapai hanya jika anggota kelompok telah belajar untuk saling percaya, dan
kepercayaan pada dasarnya dibangun ketika para pihak saling mengatakan kebenaran
sejauh yang diizinkan oleh aturan tatanan sosial. Salah satu tantangan utama dalam
mempelajari kepemimpinan adalah bagaimana membangun kepercayaan dalam
jaringan di mana orang mungkin tidak memiliki kontak tatap muka. Untuk mencapai
semua ini, salah satu keterampilan yang paling penting dari pemimpin pembelajaran
adalah kemampuan untuk menjadi pribadi pada saat yang tepat dan perlu.

8.  Komitmen terhadap Keragaman Budaya. Semakin gejolak lingkungan, semakin

besar kemungkinan organisasi dengan sumber daya budaya yang lebih beragam akan
lebih mampu menghadapi peristiwa yang tidak terduga. Oleh karena itu, pemimpin
pembelajaran harus merangsang keberagaman dan menyebarkan asumsi bahwa
keberagaman diinginkan pada tingkat individu dan subkelompok. Keragaman seperti
itu pasti akan menciptakan subkultur, dan subkultur tersebut pada akhirnya akan
 menjadi sumber daya yang diperlukan untuk pembelajaran dan inovasi. Agar
keragaman menjadi sumber daya, bagaimanapun, subkultur atau individu dalam
kelompok tugas multikultural harus terhubung dan harus cukup menghargai satu sama
lain untuk mempelajari sesuatu tentang budaya dan bahasa masing-masing. Tugas
utama bagi pemimpin pembelajaran adalah memastikan komunikasi dan pemahaman
lintas budaya yang baik. Beberapa gagasan tentang bagaimana hal ini dapat dicapai
disajikan dalam Bab 7. Menciptakan keragaman tidak berarti membiarkan berbagai
bagian sistem berjalan sendiri tanpa koordinasi. Kepemimpinan Laissez-faire tidak
berhasil, karena sifat subkelompok dan subkultur untuk melindungi kepentingan
mereka sendiri. Oleh karena itu, untuk mengoptimalkan keanekaragaman, diperlukan
beberapa mekanisme koordinasi tingkat tinggi dan pemahaman budaya bersama.

9.  Komitmen untuk Berpikir Sistemik. Ketika dunia menjadi lebih kompleks dan
saling bergantung, kemampuan untuk berpikir secara sistematis, untuk menganalisis
medan kekuatan dan memahami efek kausal bersama mereka satu sama lain, dan
untuk meninggalkan logika kausal linier sederhana yang mendukung model mental
yang kompleks akan menjadi lebih penting untuk pembelajaran. Pemimpin yang
belajar harus percaya bahwa dunia secara intrinsik kompleks, nonlinier, saling
berhubungan, dan "ditentukan secara berlebihan" dalam arti bahwa kebanyakan hal
disebabkan oleh banyak hal. Kemampuan untuk berpikir dalam cara yang kompleks
ini telah menjadi kompetensi interpersonal yang kritis dalam analisis keselamatan di
industri yang berisiko tinggi dan dalam perawatan kesehatan dan     ditangkap dengan
baik dalam konsep "pemahaman kelompok".

10. Kepercayaan pada Nilai Analisis Budaya Internal. Dalam budaya belajar,
pemimpin dan anggota harus percaya bahwa menganalisis dan merefleksikan budaya
mereka sendiri adalah bagian penting dari proses pembelajaran. Analisis budaya
internal mengungkapkan mekanisme penting di mana kelompok dan organisasi
berfungsi dalam menyelesaikan tugas mereka. Tanpa analisis budaya internal, sulit
untuk memahami bagaimana kelompok dibentuk, bagaimana mereka menjadi
organisasi, dan bagaimana mereka berkembang sepanjang keberadaan mereka. Tetapi
yang terpenting, tanpa analisis budaya internal, bagaimana kita bisa berharap untuk
memahami budaya lain? Karena itu, saya masih percaya bahwa analisis internal
 semacam itu benar-benar berguna hanya dalam konteks agenda pembelajaran dan
perubahan.

Mengapa Dimensi Ini?

Banyak dimensi lain yang dapat dianalisis sebagai relevan dengan pembelajaran. Saya telah
memilih untuk mengabaikan    mereka yang kesimpulan tentang apa yang akan membantu
pembelajaran tampak tidak jelas. Misalnya, berkenaan dengan dimensi individualisme versus
groupisme, resep terbaik untuk pembelajaran adalah menerima gagasan bahwa setiap sistem
memiliki kedua elemen di dalamnya, dan budaya belajar akan menjadi salah satu yang
mengoptimalkan persaingan individu dan kerja tim kolaboratif, tergantung pada tugas yang
harus diselesaikan. Argumen serupa dapat dibuat di sekitar dimensi orientasi tugas versus
orientasi hubungan. Sistem pembelajaran yang optimal akan menyeimbangkan ini seperti
yang diminta oleh tugas daripada memilih ekstrem. Berkenaan dengan tingkat hierarki,
otokrasi, paternalisme, dan partisipasi, sekali lagi ini adalah masalah tugas, jenis
pembelajaran yang diperlukan, dan keadaan khusus. Dalam contoh Alpha Power, kami
melihat bahwa pengetahuan tentang bahaya lingkungan dan cara menghadapinya pada
awalnya dipelajari dalam program pelatihan top-down yang sangat otokratis; Seiring
akumulasi pengalaman di lapangan, proses pembelajaran bergeser ke inovasi lokal, yang
kemudian diedarkan ke seluruh    organisasi. Solusi inovatif untuk masalah lingkungan,
kesehatan, dan keselamatan direkam dalam kaset video dan diedarkan ke seluruh organisasi.
Penghargaan makan siang bulanan diadakan, di mana tim yang sukses bertemu dengan
manajemen senior dan satu sama lain untuk berbagi "bagaimana mereka melakukannya" dan
untuk mengkomunikasikan solusi kepada tim lain. Pada akhirnya, kita harus menyadari
bahwa bahkan konsep pembelajaran sangat diwarnai oleh asumsi budaya dan pembelajaran
dapat memiliki arti yang sangat berbeda dalam budaya dan subkultur yang berbeda. Dimensi
yang saya cantumkan sebelumnya hanya mencerminkan pemahaman budaya saya sendiri dan
oleh karena itu harus diambil hanya sebagai perkiraan pertama dari apa yang harus
ditekankan oleh budaya pembelajaran. Maka, peran kepemimpinan yang berorientasi pada
pembelajaran dalam dunia yang bergejolak adalah untuk mempromosikan asumsi semacam
ini. Para pemimpin sendiri pertama-tama harus memegang asumsi seperti itu, menjadi
pembelajar itu sendiri, dan kemudian mampu mengenali dan secara sistematis menghargai
perilaku berdasarkan asumsi tersebut pada bawahan langsung mereka. Hanya jika bawahan
menunjukkan perilaku yang sama, barulah ada harapan dari berbagai tingkatan di bawah
mereka untuk mengadopsi perilaku tersebut sendiri.

Kepemimpinan Berorientasi Pembelajaran

Setelah menggambarkan karakteristik umum dari budaya pembelajaran dan implikasinya

secara umum bagi pemimpin pembelajaran, masih harus diperiksa secara singkat apakah
kepemimpinan berorientasi pembelajaran bervariasi sebagai fungsi dari berbagai tahapan
evolusi organisasi.

Kepemimpinan Pembelajaran dalam Penciptaan Budaya

Dalam dunia yang berubah dengan cepat, pemimpin atau pendiri pembelajaran tidak hanya
harus memiliki visi, tetapi juga harus mampu memaksakannya dan mengembangkannya lebih
jauh saat keadaan eksternal berubah. Sama seperti anggota baru organisasi yang datang
dengan pengalaman organisasi dan budaya sebelumnya, serangkaian asumsi umum hanya
dapat ditempa dengan pesan yang jelas dan konsisten saat kelompok tersebut menghadapi dan
bertahan dari krisisnya sendiri. Oleh karena itu, pemimpin kreasi budaya membutuhkan
ketekunan dan kesabaran, namun sebagai pembelajar harus fleksibel dan siap untuk berubah.
Ketika kelompok dan organisasi berkembang, masalah emosional kunci tertentu muncul:
yang berkaitan dengan ketergantungan pada pemimpin, dengan hubungan teman sebaya, dan
dengan bagaimana bekerja secara efektif. Pada setiap tahap pengembangan kelompok ini,
kepemimpinan diperlukan untuk membantu kelompok mengidentifikasi masalah dan
menanganinya. Selama tahap-tahap ini, para pemimpin sering kali harus menyerap dan
menahan kecemasan yang muncul ketika sesuatu tidak berjalan sebagaimana mestinya
(Hirschhorn, 1988; Schein, 1983, Frost, 2003). Pemimpin mungkin tidak memiliki
jawabannya, tetapi dia harus memberikan stabilitas sementara dan jaminan emosional
sementara jawabannya sedang dikerjakan. Fungsi yang mengandung kecemasan ini sangat
relevan selama periode pembelajaran, ketika kebiasaan dan cara lama harus dilepaskan
sebelum yang baru dipelajari. Jika dunia menjadi lebih bisa berubah, kecemasan seperti itu
mungkin terus-menerus, membutuhkan pemimpin pembelajaran untuk memainkan peran
suportif terus-menerus. Agenda pembelajaran yang sulit bagi para pendiri atau pemimpin
adalah menemukan bagaimana menjadi jelas dan kuat secara bersamaan dalam
mengartikulasikan visi mereka, namun terbuka untuk berubah karena visi tersebut menjadi
maladaptif dalam lingkungan yang bergejolak.
Pembelajaran Kepemimpinan di Paruh Baya Organisasi

Setelah organisasi mengembangkan sejarah substansial sendiri, budayanya menjadi lebih dari
sebab daripada akibat. Budaya sekarang mempengaruhi strategi, struktur, prosedur, dan cara
anggota kelompok akan berhubungan satu sama lain. Budaya menjadi pengaruh yang kuat
pada persepsi, pemikiran, dan perasaan anggota, dan kecenderungan ini, bersama dengan
faktor situasional, akan mempengaruhi perilaku anggota. Karena itu melayani fungsi penting
untuk mengurangi kecemasan, budaya akan melekat bahkan jika itu menjadi tidak berfungsi
dalam kaitannya dengan peluang dan kendala lingkungan. Namun, organisasi paruh baya
menunjukkan dua pola yang pada dasarnya berbeda. Beberapa, di bawah pengaruh satu atau
lebih generasi pemimpin, mengembangkan budaya yang sangat terintegrasi meskipun mereka
telah menjadi besar dan beragam; yang lain memungkinkan pertumbuhan dan diversifikasi
asumsi budaya juga dan, oleh karena itu, dapat digambarkan sebagai beragam budaya
sehubungan dengan subunit bisnis, fungsional, geografis, dan bahkan hierarkis mereka.
Bagaimana para pemimpin mengelola budaya pada tahap evolusi organisasi ini bergantung
pada pola mana yang mereka anggap dan pola mana yang mereka putuskan terbaik untuk
masa depan. Pemimpin pada tahap ini membutuhkan, di atas segalanya, wawasan dan
keterampilan untuk membantu organisasi berkembang menjadi apa pun yang akan
membuatnya paling efektif di masa depan. Dalam beberapa kasus, ini mungkin berarti
peningkatan keragaman budaya, membiarkan beberapa keseragaman yang mungkin telah
dibangun dalam tahap pertumbuhan terkikis; dalam contoh lain, ini mungkin berarti
mengumpulkan kumpulan unit organisasi yang beragam secara budaya dan mencoba
memaksakan asumsi umum baru pada mereka. Dalam kedua kasus tersebut, pemimpin
membutuhkan (1) untuk dapat menganalisis budaya secara cukup rinci untuk mengetahui
asumsi budaya mana yang akan membantu dan mana yang akan menghambat pemenuhan
misi organisasi dan (2) memiliki keterampilan intervensi untuk membuat perubahan yang
diinginkan terjadi. Sebagian besar analisis preskriptif tentang bagaimana membawa
organisasi melalui periode ini menekankan bahwa pemimpin harus memiliki wawasan
tertentu, visi yang jelas, dan keterampilan untuk mengartikulasikan, mengkomunikasikan,
dan mengimplementasikan visi, tetapi mereka tidak mengatakan apa-apa tentang bagaimana
organisasi tertentu dapat menemukan dan pasang pemimpin seperti itu. Khususnya di
organisasi AS, anggota dewan luar mungkin memainkan peran penting dalam proses ini,
tetapi jika organisasi memiliki budaya pendiri yang kuat, dewannya dapat terdiri secara
eksklusif dari orang-orang yang memiliki visi yang sama dengan pendiri. Akibatnya,
perubahan arah yang nyata mungkin    tidak menjadi mungkin sampai organisasi menghadapi
kesulitan kelangsungan hidup yang serius dan mulai mencari seseorang dengan asumsi
berbeda untuk memimpinnya.

Kepemimpinan dalam Organisasi yang Matang dan Menurun

Dalam organisasi yang matang, jika telah mengembangkan budaya pemersatu yang kuat,
budaya tersebut sekarang mendefinisikan bahkan apa yang dianggap sebagai
"kepemimpinan", apa yang dianggap sebagai perilaku heroik atau berdosa, bagaimana
otoritas dan kekuasaan dialokasikan dan dikelola, dan apa aturan keintiman. Jadi, apa yang
telah diciptakan oleh kepemimpinan sekarang baik secara membabi buta mengabadikan
dirinya sendiri atau menciptakan definisi baru tentang kepemimpinan, yang bahkan mungkin
tidak mencakup jenis asumsi kewirausahaan yang memulai organisasi sejak awal. Masalah
pertama dari organisasi yang matang dan mungkin menurun adalah menciptakan proses
suksesi untuk menemukan dan memberdayakan seorang pemimpin potensial yang mungkin
memiliki wawasan dan kekuatan yang cukup untuk mengatasi beberapa asumsi budaya yang
menghambat. Pemimpin yang mampu melakukan perubahan budaya yang dikelola tersebut
dapat berasal dari dalam organisasi, jika mereka telah memperoleh objektivitas dan wawasan
tentang elemen budaya. Namun, manajer senior yang ditunjuk secara formal dari organisasi
tertentu mungkin tidak bersedia atau mampu memberikan kepemimpinan perubahan budaya
tersebut. Jika seorang pemimpin dipaksakan dari luar, dia harus memiliki keterampilan untuk
mendiagnosis secara akurat apa budaya organisasi itu, elemen mana yang beradaptasi dengan
baik, elemen mana yang bermasalah untuk adaptasi di masa depan, dan bagaimana mengubah
apa pun yang perlu diubah. Kepemimpinan yang dipahami dengan cara ini, pertama-tama,
adalah kemampuan untuk mengatasi budaya organisasi Anda sendiri, untuk dapat memahami
dan memikirkan cara-cara melakukan hal-hal yang berbeda dari apa yang disiratkan asumsi
saat ini. Oleh karena itu, pemimpin pembelajaran harus menjadi agak marjinal dan harus agak
tertanam dalam lingkungan eksternal organisasi untuk memenuhi peran ini secara memadai.
Pada saat yang sama, pemimpin pembelajaran harus terhubung dengan baik ke bagian-bagian
organisasi yang terhubung dengan baik ke lingkungan — organisasi penjualan, pembelian,
pemasaran, hubungan masyarakat, hukum, keuangan, dan R&D. Pemimpin yang belajar
harus mampu mendengarkan informasi yang tidak menegaskan yang datang dari sumber-
sumber ini dan menilai implikasinya bagi masa depan organisasi. Hanya ketika mereka
benar-benar memahami apa yang sedang terjadi dan apa yang akan dibutuhkan dalam
perubahan organisasi, mereka dapat mulai mengambil tindakan dalam memulai proses
pembelajaran budaya baru sehubungan dengan masalah kelangsungan hidup organisasi apa
pun yang mereka hadapi. Banyak yang telah dikatakan tentang perlunya "visi" dalam diri
para pemimpin, tetapi terlalu sedikit yang dikatakan tentang kebutuhan mereka untuk
mendengarkan, menyerap, mencari tren lingkungan, mencari dan menerima bantuan, dan
untuk membangun kapasitas organisasi untuk belajar (Schein, 2009a). Khususnya pada level
strategis, kemampuan untuk melihat dan mengakui kompleksitas permasalahan secara utuh
menjadi kritis. Kemampuan untuk mengakui kompleksitas mungkin juga menyiratkan
kemauan dan kekuatan emosional untuk mengakui ketidakpastian dan untuk merangkul
eksperimen dan kemungkinan kesalahan sebagai satu-satunya cara untuk belajar (Michael,
1985). Dalam obsesi kita dengan visi kepemimpinan, kita mungkin telah mempersulit
pemimpin pembelajaran untuk mengakui bahwa visinya tidak jelas dan bahwa seluruh
organisasi bersama-sama harus belajar. Dan, seperti yang telah berulang kali saya katakan,
visi hanya membantu jika organisasi telah disingkirkan, dan anggota merasa cemas dan
membutuhkan solusi. Banyak dari apa yang harus dilakukan oleh pemimpin pembelajaran
terjadi bahkan sebelum visi menjadi relevan.

Pikiran Akhir: Temukan Budaya dalam Kepribadian Saya Sendiri

Saya telah menemukan bahwa saya belajar paling banyak tentang budaya ketika sesuatu
mengejutkan dan membingungkan saya. Saya sering tidak tahu bahwa saya akan bereaksi
dengan cara tertentu terhadap apa yang terjadi atau apa yang dikatakan. Apa yang telah saya
pelajari yang paling berguna bagi saya adalah menggunakan momen itu untuk melihat ke
dalam diri saya mengapa saya bereaksi seperti yang saya lakukan, mengapa perilaku orang
lain ini teka-teki, apa yang dikatakannya tentang saya? Jadi saya bergabung dengan jutaan
filsuf yang mengatakan "kenali dirimu." Kesulitan saya adalah "ketahui budaya yang ada di
dalam diri Anda."